从“有温度的人设”到“去IP化”的阵痛，东方甄选踩中了战略转型中最危险的雷区。
文：中外管理传媒 王爽
责任编辑：胸怀天下
管理解读：刘百功（“中国造隐形冠军”评选评委、中外管理传媒利润倍增中心学术主任、西南财经大学西部商学院企业赋能增长研究中心执行主任）
最近，东方甄选频频登上热搜。但这一次，焦点不再是董宇辉的出走，也不是自营产品的爆款，而是一连串围绕核心主播的争议与职业状态变化。从顿顿、YoYo到多位早期出镜主播，他们不约而同地在公开或私下表达中提及“焦虑、内耗、被边缘化”，并将矛头指向公司日益僵化的管理制度。尽管并非所有人都已正式离职，但直播频次调整、岗位变动、淡出核心时段等现象，足以让外界感知到一场无声的“人才地震”。
曾经靠着知识带货和“有温度的人设”杀出重围的现象级直播间，如今似乎正在经历一场深刻的内部震荡。俞敏洪本人也公开反思：“管理方式出现了偏差，忽视了人文关怀。”
表面看，这是直播电商从“人”向“货”转型的阵痛——即降低对大主播的依赖，强化品牌与供应链。更深层看，它触及了一个几乎所有成长型企业都会面临的难题：战略转型期，如何平衡效率与温度？如何既摆脱个人依赖，又不伤核心人才的心？
是人变了，还是战略错了？
中外管理传媒：当企业战略路径发生根本性转向、新旧模式核心要素彼此冲突时，管理者应如何平衡“战略坚决推进”与“核心团队平稳过渡”？
刘百功：就东方甄选这个案例来说，我并没有看到根本性的转变。电商、直播电商或新媒体电商，人、货、场的底层逻辑这么多年并没有变过。“东方甄选”这四个字本身就代表着，以前的货也不差。所谓从“人”转向“货”，只不过是以前消费者购物主要看出镜的网红，现在经过多年新媒体的洗礼，消费者变得越来越理性。
现在消费者在线购物，追求的并不都是网红，很多时候是普普通通的、跟自己身份基本一致的人。比如，“家庭主妇”在真实生活场景直播卖衣服。消费者不再相信“网红卖的东西就一定好”，网红更多是抓眼球。所以，越来越多卖食品的是家庭主妇，卖工具的是普通使用者，卖衣服的是与消费者身份相近、具有真实感的人。
如果企业战略确实发生了根本性转变，我认为必须全力推进。在推进过程中，要同步做好员工的心理安抚。
但企业在变革时，需要注意一系列步骤与细节。例如，变革前期要有节奏：制造必要的危机感，先争取30%的核心骨干完全理解你、认同你、支持你，这样才能顺利推进整个公司的战略转型。但从外部观察，东方甄选这一次似乎并没有很好地完成这些铺垫。
中外管理传媒：当战略意图与管理手段出现错配时，管理者应如何诊断危机根源，避免“用战术上的勤奋掩盖战略上的失误”？
刘百功：首先，我们要能意识到战略意图是什么，并且全员达成共识。在战略制定过程中，共识有时比战略方向本身还重要。我经常建议的方法是“共创”。战略意图要共创，或者企业家阐述完后，大家一起共创，让每个人表达对战略意图的理解，看能否达成共识。方向共识之后，战略意图与手段更需要共创。例如，要达成节奏的共识、路径的共识、标准的共识等。这些共识需要通过共创来完成，而不是一言堂。如果管理者只是下达指令，却不去确认核心员工是否真正理解“为什么要去IP化”，那么手段与意图的错配就几乎无法避免。
中外管理传媒：当组织变革导致核心人才从“关键参与者”滑向“被边缘化者”时，管理者如何识别这一信号并提前干预？
刘百功：如果企业用的不是一言堂和指令，而是沟通与共创，从员工的态度和参与积极性就很容易发现。例如，管理者推行一项新流程或新考核制度时，如果发现某些原本活跃的员工开始消极应对——口头上答应，行为上没有任何变化；或者在会议中明显减少发言；甚至开始私下抱怨“反正我说了也不算”——这些就是边缘化的早期信号。
怎么提前干预？就是不厌其烦地讲危机，不厌其烦地讲这样做的理由，不厌其烦地寻找自身战略方向的论据。这些是最重要的。很多管理者失败在“只讲做什么，不讲为什么”。对于知识型主播而言，不理解“为什么”，就会感到自己被当作工具。
从“雇佣”到“共生”
中外管理传媒：更换高层管理人员后，新旧管理者在理念上存在冲突时，企业如何设计“过渡管理机制”以降低组织阵痛的烈度？
刘百功：推进变革，我认为需要按步骤进行。新来的领导人要跟原有中高层管理干部阐明为什么要变革，变革的危机来源是什么。一定要先有理念的变革，然后才有业务流程的变革、组织架构的变革、激励机制的变革。要按部就班地推进，不要盲目求快。尤其要避免“新官上任三把火”式的强硬推行，那样只会加剧核心人才的不安全感。
中外管理传媒：对于承载企业核心差异化竞争力的知识型员工，传统的劳动关系是否适用？怎样构建与之匹配的柔性管理生态？
刘百功：把员工当人，而不是当下属；把指令变成沟通，就是最人性化的管理。道理可能每个管理者都懂，但真正深刻理解的不多。比如，我们说不要有“小我”，要有“大我”。什么是“小我”？管理者不尊重对方的时候就是“小我”。只有尊重才能激发知识型员工的内在动力。尊重他们的专业，而不是颐指气使、把员工当牛马。平等的沟通而不是指令，这些都可以很好地激发知识型员工的动力。
当然，最重要的是：员工创造的价值跟他的收入有没有关联？在专业领域的知识能不能得到认可？在行业里能不能获得荣誉？对于主播而言，这意味着选品建议能否被采纳、直播节奏是否有自主权、外部声誉是否会得到公司主动维护。
中外管理传媒：传统的“雇佣式激励”对于高IP价值的知识型员工是否已失效？企业应如何通过利益深度绑定的机制留住核心人才？
刘百功：雇佣式激励对于高IP价值知识型员工已经失效的案例，在行业里屡见不鲜。最根本的原因是：一旦出镜的IP粉丝足够多，离开这个平台可能赚钱更多。
物质是根基。如果员工离开平台赚的钱比在平台更多，有些人可能就离开了。所以，想尽办法让员工在公司能够赚得更多，离开公司赚得更少，是留人的基础。当然，尊重也很重要，只有物质没有尊重，知识型员工留不住；但只有尊重没有物质，所有员工都留不住。因此，企业的激励机制设计可以按阶梯来，做得越好，收入越高，自主权越高。甚至可以针对不同IP设计差异化的分成模式，而不是一刀切的佣金比例。
中外管理传媒：在直播电商从红利期转入规范化的转型期，组织如何同时保有管理惯性所要求的效率驱动和差异化竞争的个性资源？
刘百功：每个行业都会经历从红利期到规范期。要保持效率，核心还是激励人。标准化的激励措施在企业发展的一定阶段是有效的，但对于知识型员工或超级网红，个性化的需求非常高。就像明星经纪公司，针对每一个明星，合同内容可能不一样，服务内容、策划内容也都不一样。
个性化的激励措施，一定能触动效率的提升。所以，对于关键员工，企业要有个性化的考核标准、个性化的沟通机制、个性化的奖励机制，从而保持关键员工的高效率竞争力。东方甄选如果希望保留核心主播的个性魅力，就必须接受一定程度的管理“非标化”。
让IP从“唯一”变成“之一”
中外管理传媒：企业将“降低大主播依赖性”作为战略目标，这种发展方向是否必须伴随着不可逆的人才离心风险？是否存在更温和可行的去人物依赖路径？
刘百功：其实把“大主播”改成“关键员工”，这是每个企业都面临的问题。从传统企业到新媒体企业，再到国家倡导的新兴自主产业和未来产业，哪一个不依靠关键员工？只不过直播电商依赖的是IP，其他企业依赖的是科技人员或市场营销人员。
解决方法：第一，把物质基础设计好，分利机制设计好；第二，把对专业和人格的尊重做好，帮助他满足行业名誉的需求。
至于可行的去关键人物依赖路径，可以借助人工智能，尤其是大语言模型系列，比如美国的OpenAI和中国的腾讯混元等。我觉得许多员工需要对此有所警惕。目前，利用人工智能生成的短视频和直播带货主播，如果训练得当，将会展现出非常强大的能力。但需要强调的是，AI更适合替代标准化、低互动的时段，而真人IP的温度与临场应变能力，在可预见的未来仍是壁垒。去IP化不意味着消灭IP，而是让IP从“唯一”变成“之一”。
中外管理传媒：如何构建全方位的品牌资产体系，以建立经得起人才流动冲击的商业壁垒？
刘百功：那些发展较好、规模较大的新媒体公司，过去可能只是做供应链、做资源整合，但未来的发展趋势，很可能是它们自己要介入产品本身——打造自有产品品牌。
它们会从品牌认知入手，围绕知名度、美誉度等方面，逐步培养消费者的购物习惯。这些“媒体公司”最终可能会像实体零售企业一样，把整个产品品牌做起来。比如永辉、沃尔玛，起初也只是中介平台，后来自有品牌产品的占比逐渐提升。可以看到，大平台如今也在走这条路，例如京东推出了“京造”。真正具备战略眼光、坚持长期主义的公司，很可能会朝着这个方向演进。当品牌资产足够强大时，即便个别核心人才离开，消费者信任的底座依然稳固。
