宁高宁：伊梅尔特为什么如坐针毡16年？通用电气的交接班有何启示？

题记：2024年1月27日，北大国发院承泽论坛第21期暨《如坐针毡》悦读分享会举办。本文根据北大国发院实践特聘教授、中国中化控股有限责任公司原董事长兼党组书记宁高宁在活动上的演讲内容整理。

今天与其说是来分享通用电气前CEO伊梅尔特的《如坐针毡》这本书，不如说是来分享一个故事。为什么我很愿意分享这个故事？因为这个公司（通用电气）和这个故事影响了我很多年。

我们今天的主题是“如何穿越市场周期与管理变局暨《如坐针毡》悦读会”。从这个主题来看，我们是希望通过这本书的分享，给读者呈现通用电气前CEO伊梅尔特如何带领通用电气应对变局，穿越市场周期的正向案例，但实际上伊梅尔特没有成功，他失败了。

伊梅尔特为什么写这本书？他说自己原本不打算写，但卸任之后发现大家对他的看法很不好，认为通用电气的问题是他一手造成的，他受不了。他的意思是：可以承认自己的不完美，但该为自己辩解的时候也会开口，于是就有了这本书。

这本书里没有多少理论，更多的是讲故事，当然故事里面也有一些理论，但是这些理论中，无论是从战略、组织、创新、用人还是企业文化上，我个人认为都有相当程度的偏颇和错误。

我曾到通用电气学习了四个星期，和杰克•韦尔奇、伊梅尔特都有相对深入的交流和讨论。2001年韦尔奇来北京，其中有一个大型演讲会，我和他在台上有过一段对话。那时，伊梅尔特上台还不到半年，各界开始对他有一些议论。

关于通用电气接班人的选拔，书里有写到，当时伊梅尔特和另外两名候选人进入了“决赛”。最终，韦尔奇选择了伊梅尔特作为接班人，而另外两名候选人，一个去了3M公司，另一个去了家得宝公司，这两家公司都是非常好的世界500强企业。

然而，我们可能无法想象，当时这两家企业竟然都在等，等待通用电气选好接班人之后，剩下的两个候选人哪个来做CEO都可以。也就是说，三个企业的三个CEO虚位以待，等着这三个人上任。事实上，这两名候选人上任后都做得不错。

记得和韦尔奇在台上对话时，我问了他两个问题：是不是还每周都给伊梅尔特打电话？是不是觉得选伊梅尔特作为接班人选错了？韦尔奇是非常和善、友好的一个人，但当他听到我这样问时，他有些恼火。他说，通用电气CEO是有20年任期的，伊梅尔特才刚上任几个月，怎么就知道他不好？可见在当时韦尔奇是极度想要保护伊梅尔特的。

之后有一年我参加了一个中美代表团，那时马云、曹德旺等许多知名企业家都同去，对方的企业家当中就有伊梅尔特。伊梅尔特告诉我们自己即将退休。我当时挺吃惊的，因为他只做了16年，还没有到20年。伊梅尔特说他已完成任务，为这个企业的发展打下了很好的基础，所以准备退休。

事实上，大家可以看到通用电气目前的局面。通用电气曾经是我们心目中的殿堂级企业，如今已经一分为三，包括医疗、能源和航空。虽然这三家公司目前还不错，但通用电气不再是一个整体，而且在美国的市值和影响力远不及当年。伊梅尔特在万众期待之下，用时16年，并没有把这家美国历史上最传奇的、技术型的、工业型的、创新型的、处于领军地位的以及不断转型发展的公司带向新高度，哪怕维持行业地位，而是走向四分五裂。

因此，今天在这里，我们不是学一个英雄人物和成功案例，是对一个世界级企业领导人在其16年执掌生涯中的经验教训的总结和反思。

如果大家还想对通用电气有更深入的了解，除了这本书之外，还可以阅读另外两本写通用电气的书，一本是《熄灯：傲慢、妄想和通用电气的没落》（Light Out），一本是《通用电气的失败》（Power Failure），或许给大家带来不一样的启发。

伊梅尔特有哪些地方没做好？

通过阅读这本书，结合我自己多年执掌企业的经验，以及我对通用电气及伊梅尔特的了解，我认为伊梅尔特有以下几个方面没做好，值得我们总结和反思。

第一，心态问题

有的人会认为，自己一上任世界就变坏了，别人在任时世界都好好的，轮到自己一上任就犯难了，一出门遇到的全是坏人，一做生意遇到的全是骗子，周期全都不对，摆在自己面前的都是问题、困难和危机。

我也曾接过班，新上任过很多次。我想，任何一个人去接班，如果你认为你的前任没搞好，一年、两年都可以说得过去。但是到了第三年，你还说是前任没搞好，甚至16年了还说是前任没搞好，那一定是你自己的心态出了问题。

在这本书中，伊梅尔特有许多的描述其实都体现了他在执掌期间的心态没摆正。比如一开始他就写道，“2001年，我成为一家声望如日中天的公司的首席执行官，但这种光鲜，只是外人所见，现实情况并不乐观。我从杰克•韦尔奇手里接过的这家公司，拥有强大的文化和优秀的员工，但已经耗光了创意。”既然拥有强大的文化和优秀的员工，怎么会耗光了创意？他刚上任就觉得这家公司出了很大的问题，这家公司已经不行了，要拯救这个公司。

书里还写道，董事会虽然选择了他担任首席执行官，但并不能马上接任，因为当时通用电气要收购美国跨国集团霍尼韦尔，这是通用电气历史上规模最大的一桩收购，所以韦尔奇还要继续担任首席执行官，比原计划多了6个月。对此，伊梅尔特发了一肚子牢骚，他说，“这消息叫我有些担心，我受够了总是处在不确定的状态，长时间待在聚光灯下受到关注，让我觉得尴尬”，并说韦尔奇将自己作为一个“僚机”、陪衬和演出的筹码。

书中还写了一些不太恰当的话，比如他写道，“跟在你（韦尔奇）后面一点儿也不好玩。你遗留下来的问题，我从来没对别人说过。我为你的‘传奇’留够了面子，我本可以轻而易举地让它千疮百孔。多亏了我守口如瓶，你才至今仍是‘20世纪传奇首席执行官’。但现在，我正需要你帮助的时候，你却跑到我背后捅我一刀？”（因为他觉得韦尔奇在电视上指责了他）

更过火的是，他说韦尔奇比任何人都清楚，他留给自己去收拾的是“一袋子屎”。

从以上描写当中，我们可以看到，作为一个世界级企业的CEO，无论在心态上还是性格上，都是有一些问题的。在本书的最后，他说，“我为通用电气辛苦工作了35年，而到最后，它们似乎全部变得无足轻重了。”他非常沮丧，我认为一个人在一个公司工作了35年，不应该是这样的情感。

第二，战略决策问题

通用电气是一个比较大的做发电设备的公司，伊梅尔特在任时非常著名的一桩收购，就是买了法国的阿尔斯通电力。在全球火电下降，新能源迅速崛起的时候，他反其道而行，用了100多亿美元购买了当时已经垂危的法国阿尔斯通电力，从并购来讲是非常不成功的，这也是压垮通用电气财务的一个非常重要的因素。

在那个时期为什么要加大力度去买火电？在伊梅尔特看来，这样就可以将一家竞争对手赶出赛场，就可以消灭竞争对手了。

除此之外，通用电气后来做的水处理和安全设备等业务也都失败了，虽然也有一些成功的收购案例，但整体来看在战略决策上还是出了许多问题。特别是从工业领域上来讲，通用电气基本上对物联网、数字经济、人工智能等没有太多参与和投入。虽然在某个产品上可能有，但没有大量、大面积或大幅度地投入到数字化转型当中，相反增加了石油勘探和发电设备等业务。

第三，任人唯亲

伊梅尔特任用了很多自己身边的朋友，全说的好话。董事会对此意见很大，并反对他，不让他提拔。他说不行，他想要用谁就用谁。

所以，在他任期当中，很多优秀的员工都离开了。在他担任首席执行官期间，通用电气共有185名高管，16年后，仅有3人留了下来。

第四，怪罪下级，推卸责任。

书中有许多这方面的案例，出了问题便去怪罪下级，把责任推给下级，并充满了对下级的批判。

作为一个领导者、一个公司的CEO，如果没有和大家一起去合作，或者没有配合好、激励好，没有把布局做好，一出问题就说是下级不好，一定会大大降低员工的积极性和创造性。

伊梅尔特做对了什么？

当然，客观来说，伊梅尔特也有一些做得比较好的地方，我这里列举其中的几点。

第一，总结和反思

这本书里伊梅尔特也有对自己的总结和反思，哪些地方没做好，他有总结。然而，在我看来，他的反思并不深刻，比如书的最后写道，“如果给我机会，我能轻轻松松举出30多个曾在通用电气工作过，现在是标准普尔500强企业首席执行官的人。在我离任之后的一段时间发现，唯一一家不看重通用电气领导者的企业，似乎就是通用电气了。”

既然这些是你自己也认可的人才，为什么会离开？

第二，财务相对保守

伊梅尔特一直认为通用电气的财务、数据过于激进，而应该把财务数据变得更保守一些。这一点，我觉得是对的。

第三，强调技术和研发

伊梅尔特上任后强调技术和研发，包括建立全球研发中心，大规模投资新技术，以振兴公司的工业业务。虽然实际上并没有起到多大的作用，至少在思想上和口号上是强调技术和研发的。

第四，企业转型

将通用电气从一家金融公司转型为工业公司，在这一点上伊梅尔特做了许多有益的工作。

伊梅尔特上任前，通用电气金融业务用了工业公司的评级和节约下来的成本，拿到了便宜的资金，然后切入金融服务，基本上就变成了放高利贷，致使金融业务所占收入贡献的比例越来越大，最高的时候达到50%，公司确实受到了很大的影响。伊梅尔特上任后，对此做了调整和剥离，到他卸任时，金融收入占比降到了25%，这一点是值得肯定的。

第五，重视人

伊梅尔特对人的看法有四点讲得很好，那就是专业、学习、创新和尊重人，同时他也很重视系统思考。

这本书有很好的一章是写系统思考的，他说经理人要有一个系统思维，不能只看到某一些点，而看不到它们之间的联系，系统思考能帮助领导者看到别人看不到的东西，这点和我的看法是非常吻合的。

结语：每个领导者都应该负起自己应负的责任

通过上述对伊梅尔特的一些分析，从CEO的素质来看，我认为伊梅尔特和韦尔奇之间的差距是很远的。

韦尔奇去世之后，有很多人问我，如果韦尔奇还在位的话，他现在会怎么做。我的回答是，从我们对韦尔奇的思维、活力，他对新事物的拥抱以及他过去不断转型的历史来看，我们可以假设，他在一个所谓的市场周期里会把通用电气带得更好。

我们不要认为韦尔奇在位的二十几年都是风平浪静的，他也经历过很多的危机和磨难，如果当时换成伊梅尔特执掌一样是行不通的。不是因为过去的二十几年通用电气经营很简单，而是因为有韦尔奇在，所以事情变得简单。所以，从这点来讲，我觉得每一个领导者都应该负起自己应负的责任。

我在华润的时候，曾陪同韦尔奇做过一个对话，他当时说的一些话对我来说是很有启发的，在此我也想分享给大家。

第一，关于预算

当时我问韦尔奇，在公司里预算不达标怎么办？他说预算是罪恶，本来就不应该做预算，一做预算就把人限制住了，就变成了领导者与执行者之间的讨价还价，这样的话企业本身并没有进步，可是你所在的市场、你的标杆、你的对标、你的竞争对手全进步了，而你没进步。

所以他认为预算把人害了，预算就是一个罪恶。

后来华润进行了调整，不是先做预算，而是先做商业计划。之后中粮、中化的预算考核比重也下调了，与此同时，历史、变化、市场、标杆等方面所占比重提高了，这些方面进步了企业才会有进步。并不是说在谈预算的过程中，最后你谈的道理比我强，我就同意这个预算，因为企业内部的预算和市场是没有关系的。

第二，关于多元化

韦尔奇还讲了一个关于多元化企业的价值折让和多元化溢价的问题，由此才催生了华润许多关于多元化管理的方法，也就是多元化企业如何管理才能变成有价值的企业。

第三，关于末位淘汰

韦尔奇认为，员工里有20%的人是非常好的，你不用管他们，他们有自驱力，自己会进步的。有70%的人是在中间跟着走的，只要公司领导得好，他们又很努力工作，这部分员工也没问题。而剩下10%的人可能就不太行，在公司中属于拖后腿的，这部分员工怎么办？一定要减掉，不减掉公司进步不了。

当时我问他，一定要减掉吗？他说想成为世界一流企业，那就要减掉。后来中粮引入了末位淘汰，但主要是针对经理层而非员工，每年有5%-10%的调换，不是因为企业本身有什么问题，而是因为他们的表现已经靠后。

第四，激情最重要

一个团队里什么最重要？韦尔奇讲，员工的激情最重要。一个人一旦投入激情，那他就非常希望进步，希望往前冲，就有用不完的劲，且不知疲倦。犹如一团火，到哪里都能把别人点燃，一起进步，这是最重要的。

以上就是我今天分享的一个非常有意思的故事。如今我们看到，这些年通用电气又开始好转，一分为三之后，无论是做发动机、健康，或是其他业务，都慢慢地变好，因为这个企业的底蕴还在。