杨壮：伊梅尔特赢在基本功，输在大局观

题记：2024年1月27日，北大国发院承泽论坛第21期暨《如坐针毡》悦读分享会举办。本文根据北大国发院管理学教授、国发院BiMBA商学院前联席院长杨壮在活动上的演讲内容整理。

结合伊梅尔特的这本新书，我主要从领导力的角度来谈。

领导力与环境，哪个更重要？

在《如坐针毡》中，伊梅尔特详述了他在接任CEO后所面临的种种挑战，从“9·11事件”到2008年亚洲金融危机，再到AI和数字化转型，以及人才管理等问题。从历史的角度来看，他面临的挑战非常多，非常大。

伊梅尔特确实没有把通用电气变得更好。但这究竟属于他个人能力不够，尤其是领导力不足，还是环境的挑战太大？如果杰克·韦尔奇不交接，继续执掌通用电气，是否就一定能胜任所有的挑战？

韦尔奇在任期间，的确也处理了通用电气的众多巨大挑战，例如1984年治理通用电气的大公司病，韦尔奇因大量裁员而备受指责，甚至被称为“中子弹”（特种战术核武器，其特性是只杀伤敌方人员，对建筑物和设施破坏很小，也不会带来长期放射性污染。尽管这种武器从未曾在实战中使用过，但军事家仍将之称为战场上的“战神”）。接着，韦尔奇又对公司进行业务重组，这时重新招聘进来的人比裁掉的人还要多，通用电气由此发生巨大变化，市值也增加了几十倍。

韦尔奇的决断力可见一斑，但能否据此断言：韦尔奇能应对好伊梅尔特后来面对的所有挑战？

我认为是有可能的。但即便是韦尔奇，也会面临巨大的压力。“9·11事件”在美国是空前的，苹果推出智能手机带来的深刻影响也未曾有过。在面对突发事件或技术突变时，很多一把手都未能做好准备，导致一系列问题。

怎么评价伊梅尔特？

到底怎么评价伊梅尔特接班后的表现和贡献？我分为两个角度来谈：

首先，从整体上看，伊梅尔特也许精于管理，但缺少大局观，应对大变局的能力不足。

任职通用电气CEO这16年，伊梅尔特确实经历了许多挑战，尤其是技术变革、产业变局和国际冲突带来的新挑战，需要一把手有更高的视野和更强的专业能力来应对，身为管理者相应能力是否跟上了变化？

回想通用电气的韦尔奇时代，互联网刚刚起步，再看马云2000-2019年间带领阿里快速发展期间，变化更是触及政治、经济、文化、技术众多领域。其中核心的问题都在于：用什么方式来应对变化？企业“一把手”和高管团队的能力有没有跟上？比如在中国今天所面临的很多问题里，中美关系是一个重要因素，无论是技术、交流、文化还是经济问题，都与中美关系紧密相连，中小企业在海外销售、中国的外汇问题等也都受到中美关系的影响。因此，想要有效地解决这些问题，单纯地看企业经营管理还不够，还要理解中美关系的变化趋势。简言之，如何将自身与时代的特质、世界发展的趋势完美结合，才是管理者要重视的核心问题，甚至也是每个人都要重视的核心问题。也就是一个优秀的一把手不仅要擅长经营和管理，还必须具备洞察时代变化的大局观。

其次，从管理细节上看，伊梅尔特的处理不乏亮色。比如务实、重视人力资源培训、重视女性领导力等，但作为一把手，他还缺乏企业家最应有的使命感、愿景、价值观和思维模式，这与其个人素质、品质、情商和性格特质有关。

组织行为学有一个归因理论，但往往过度强调人的内因，忽视环境等外因。从社会心理学角度看，企业的生存发展其实就是在和环境博弈，输掉的企业是因为没有适应环境走向，也没有理解环境带来的机会与成本。

即便这家企业非常重视内修、内省，但是忽视市场等外部环境的真正变化，还是大有问题。这也再次提醒我们，无论是做企业还是搞研究，都要真正搞清楚事实到底发生了什么、变化在哪里。如果忽视外因，包括经营环境、法律、社会生态、中美关系等因素，如果只想用别人的经验来寻找问题的答案，不会找到好的答案。

一旦企业经营管理出现问题，我们要认真思考是人在发生变化、环境在发生重大变化，为什么人和环境之间不再合拍，这非常值得我们深入地研究。

如何学习通用电气？

美国企业的成长历程似乎总伴随着并购活动。这种“组装”策略，在通用电气、辉瑞等众多美国企业里都运用得非常突出。与日本、欧洲企业的发展模式不同，美国企业的这种并购发展模式往往会带来很多挑战，比如文化融合、战略协同，以及成本控制等。对这些挑战，本书作者并没有充分展开来写，但是对于中国企业而言，通用电气的并购发展经验与教训尤其值得关注，因为我们长期学习西方企业经营管理走的就是这条路。

中国的国有企业、央企学得相对好一些，因为有相对雄厚的资源保障，而且体制上的共通性较高。民营企业则往往以失败告终，因为不同企业之间的文化差异巨大。

与并购型的成长相比，还有很多中国企业选择专注地自我生长，坚持不上市，注重长期发展和价值投资。如果企业发展目标是上市，如何抵御资本市场操控会是很大挑战，而一旦过分依赖资本市场，就可能导致短期行为，并引发一系列问题。这也是为什么中国上市企业接受短期投资后往往会遭遇更大困境，有的上市企业处境比不上市还惨。

在这一点上，日本企业能给我们带来启发。我曾多次带学生去日本，也去过美国和德国研学。我还发现，以京瓷为代表的日本企业是以企业长期发展为目标。多年来，京瓷几乎从未亏损，而且长期盈利状况良好。这和稻盛和夫的经营哲学有关，他特别重视未雨绸缪和蓄水经营。我曾问他，“如果京慈倒闭，还能发多长时间工资”，他的回答是七年。很少有企业能做到这一点。问题是：如果企业不追求长久经营，追求规模又有多大意义呢？

最后我想强调的是，作为企业家，尤其是国际型企业的管理者，要重视三个核心问题：

首先，身为企业管理者，你有什么样的使命、愿景和价值观，即思想领导力，这是企业成功的关键。

其次，你是否拥有与时俱进的专业知识和能力，以此应对快速变化的经营环境，为企业提供价值，就像企业必须为员工提供价值一样。

最后，品质、品行、品德，中国企业历来有这方面的优良传统，但是出海经营更需要注重品质，“高举人格的旗帜”，否则很容易遭遇滑铁卢，中国出海企业在非洲就有不少这类失败案例。

整理：王志勤 | 编辑：王贤青