来源 | 赢商网（ID：winshang）
作者 | 陈肖丽
杭州，一座创业“梦工厂”。逐梦者，络绎不绝。“一条”也来了，首店开在龙湖杭州滨江天街。五年时间，两次转身，它的角色标签多了，也重了。而今，和着杭城小曲，“一条”创始人徐沪生给赢商网讲起了这五年的故事。
“一条”杭州门店整体布局图片来源：一条打开了话匣子的他，颇有感慨，“大概在互联网公司里面，“一条”属于少见的不烧钱的。”而徐沪生眼中，“一条”最可爱的模样是：不烧钱，还赚钱。“我们自己现在有开200家店的钱，我们也不需要融资。该投入的，我们也在大胆地投入。我们不需要去和新的投资人解释，数据、利润出来之前，你和别人也说不清楚。”
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“有了规模，丢了特色、丢了定位，最可怕”盈亏平衡，是现阶段多数新零售玩家难以够得着的果子。“一条”，算得上是个“幸运儿”。
“一条”三大业务矩阵公开数据制图：商业地产头条在徐沪生看来，这种“幸运”并非从天而降，“我们习惯于一步步测算自己的盈亏点”。据其介绍，门店扩张过程中，“一条”会设定一个可控的中间节点。“20家店开好了，数据良好，就再往下走。50家店开好了，可以盈利了，就再往下走。这样既避免盲目扩张的风险，也不至于太短视、束手束脚。”打法谨慎，盈亏平衡，这是徐沪生最关注的事儿。“我们从成立的第一天，就是赚钱的。后来做电商，也是立即就盈利的。”当然，他也想要足够“高光”的用户规模、GMV、DAU，但却不会过度追求而盲目扩张。“亏欠做规模，也许还不是最致命的。有了规模，丢了特色、丢了定位，最可怕。”高质、原创，有“日用之美”，这是徐沪生对“一条”调性的定义。他说“一条”并不另类小众，只是做了个“巨大的分众市场”，适用人群——中产们。
“一条”全球精选良品10万+图片来源：一条逻辑框架已定，可选品亦是门技术活。起初，“一条”线下门店放了1200个品牌的产品，结果是每个品牌露出太少。“于是聚焦了500个品牌，以后会更精简。”
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“现在有开200家店的钱，我们也不需要融资”盲目扩张，不是徐沪生和“一条”的风格。但“3年内开设100家直营店”，是其不改口的小目标。对“直营”模式，徐沪生有着自己的执着。“我们有足够的资金，不需要通过加盟模式来获取资金。这样也就不需要和别人分享用户、数据和利润。未来我们大概也不会采用加盟的模式。”“一条”的线下选址，他同样执着：进大型mall，取最好位置，要最大可能人流。
“一条”的线下选址步骤制图：商业地产头条理由是，“shopping mall本身已经筛选出了高价值的用户。我们不会在街边开一个空间设计得非常美的店，因为街边的人流太少、太杂了。”不同位置适配的门店类型，大小不一，形态不一。但这是一个关于未来的计划，当下，“一条”还是以打造标准店为主（面积500-1000㎡）。
“一条”的线下门店类型制图：商业地产头条于徐沪生而言，无论是百店规模，还是店型迭代，“这都是顺其自然的演进”。因为遇上了一个“最好的时机”，一个足够大的中国市场。此刻“一条”，亦备足了粮草。“我们自己现在有开200家店的钱，我们也不需要融资。”
“一条”创始人徐沪生图片来源：一条
以下为赢商网专访“一条”创始人徐沪生的文字实录：
线下门店首先是个卖东西的店，
而不是体验空间
赢商网：用一句话概括线下的“一条”，会是什么？ 徐沪生：一个所到之处都能跃居“家居生活类热门榜”全城第一名的新零售生活集合店。赢商网：线下门店该如何做体验？徐沪生：新零售首先是零售，我们的线下门店是个做生意、卖东西的店，而不是一个体验空间。如果只是体验店，开一两个就可以了。作为互联网电商平台，“一条”的线下店和线上最大不同，是客人可以直接看到商品，看得见品质所在。这样的体验，很有价值。宜家当年也是一家邮购公司，通过邮寄产品目录做生意。后来邮购生意竞争越来越激烈，价格大战弄得所有人都没钱赚。1953年，宜家决定开设实体店，让用户直接可以看到摸到产品。这样才有了后来的宜家。今天的互联网往线下走，就好像当年的邮购公司往线下走，道理是一样的。“一条”不是一个大众化的电商平台，而是一个精品平台，在往线下发展时，天然就具有优势：我们的店更好看，更有独特鲜明的定位。如果你是一个几百万SKU的电商平台，去开一个几百平米、几千SKU的实体店，选品的标准就很难定，因为你线上什么都有，线下放什么、不放什么呢？如果你把线上的低价畅销款汇聚在一起，这样的店看起来就很low，和周围的品牌店一对比，就像个地摊杂货店。体验其实并不好。总之，线下的体验，必须是一个好的体验，是可以放大线上平台的优势的体验。赢商网：“一条”门店设米铺，出发点是什么？其他门店米铺效果如何？徐沪生：“一条”口号是“日用之美”。米，无疑是最日用的标志性商品。我们选择的是中国最好的几款大米，大米外面有一层膜（不是稻壳），我们有机器现场脱膜，你可以根据需要，脱膜3成、脱膜7成，或者做成百分百去膜的精白米。把糙米按照用户的需要磨成不同精度的白米。这样的场景，会让用户觉得亲切、日用、有机。鲜米铺，也是我们和供应商进行线下深度合作的一个尝试，以后我们会和更多的品牌，进行这样的合作。
“一条”杭州店米铺图片来源：一条我们认为，中国缺少一个像“一条”这样汇聚优质良品的平台和渠道。我们的供应商跟着我们，就可以进入全国最好、人流量最大的shopping mall。我们一个店内就汇聚了500个中外良品品牌，很多品牌都可以提供米铺这样的场景，这也是商城非常欢迎的一种体验型业态。
品牌调性与销售、规模，
不是永远矛盾的
赢商网：线下开店最大成本是租金和人工，“一条”如何把控自有调性与卖货间的平衡？徐沪生：这个问到了我们商业模式的核心。调性和销售，调性和规模，似乎永远是矛盾的。如何平衡好两者的关系，是“一条”的核心能力。首先，“一条”不是一个小众的、另类的平台。我们是以中产人群为目标，这是个巨大的分众市场。宜家创始人英瓦尔·坎普拉德，当年进入中国市场之前就说，中国未来的中产人群只要占总人口的20%，就等于整个欧洲市场。实际上，和我们合作的外国品牌，其市场化、商业化的程度本身就很高。不存在调性特别高、特别小众这个问题。本土原创设计的市场化程度，也在突飞猛进地发展。我们理解的调性，就是原创设计、高品质，而不是价格昂贵、产量稀少、艺术家之作、手工手作之类的范畴。我们也和很多手作职人、文人书画家合作，这种产品，我们拿来在线上做拍卖，每个都仅此一件，大家来竞价竞拍。但这不属于我们店内销售的“日用之美”的产品。但是，我们汇聚的品牌，的确其中有很多，是中国消费者不熟悉、甚至从来没有听说过的。我们等于在帮助它们在做品牌推广。过去，只有在外国生活过的或了解这部分资讯的小众人群才知道这些品牌；今天，更多的人通过“一条”接触到它们，喜欢上它们。一些日用良品，一旦用上了，体验到了其品质，就再也不去买大众化的品牌了。消费一旦升级，是很难降回去的。这些良品品牌的推广，会有一个过程，但是其潜力之大是毋庸置疑的。我们也愿意和它们一起成长。这也是“一条”最独特的价值所在。赢商网：相较严选、MUJI，“一条”库存压力较轻，盈利模式是什么？徐沪生：对。但是我们提供的服务，其实很多，不仅仅只是销售。比如，我们会给几乎所有的商品，重新拍照、撰写文案，我们办公室有一层楼面是摄影棚。因为我们坚持自己的高品质标准，所以一个商品在“一条”发布之后，几乎等于贴上了信用标签，会吸引很多自身缺乏选品能力的平台，也去和他们合作，我们也乐观其成。这等于是帮助这些品牌扩宽了销售渠道。我们不追求独家垄断，我们希望双赢。对于很多合作方来说，我们也起到了一个顾问的角色，我们会在包装设计、定价、推广方案等很多方面，根据我们的数据和经验，给到供应商专业的意见。“一条”打造了很多很多的爆款，背后是一个系统性的数据分析能力、专业的审美眼光，归根到底，是我们非常熟悉新中产人群的生活方式。这是我们从做媒体开始，别人就难以复制的优势。赢商网：与“电商+工厂”模式的网易严选、走品牌集合店模式的奇客巴士相比，“一条”优势何在？徐沪生：第一，我们是一个集合店，我们不自制产品，我们只是从全中国、全世界选品；第二，我们的人群定位是新中产，而不是一般大众。我们主力消费人群是30岁以上，愿意为生活品质付费的人；第三，我们的商品性价比也很高，但是我们是以高品质、原创设计为前提的。我们不走代加工厂产品、低毛利率的模式。
“一条”不烧钱，
过去融来的钱几乎还在账上
赢商网：“一条”正快速规模化，如何平衡盈亏、提升品牌溢价？徐沪生：大概在互联网公司里面，“一条”属于少见的不烧钱的。我们过去融来的钱，几乎还在账上。我们从成立的第一天，就是赚钱的。后来做电商，也是立即就盈利的。后来增加了技术投入、线下店的研发投入。盈亏平衡点，一直是我们最关注的。先做用户规模、GMV、DAU，然后再想盈利模式，这种互联网思维，也不能说不对，但是对于“一条”作为一个独特的精品平台，是绝对不能盲目扩张的。我们需要精准的用户，同时又要有一个巨大的规模。这个挑战是非常大的。亏欠做规模，也许还不是最致命的。有了规模，丢了特色、丢了定位，最可怕。或者，用户数规模上去了，核心用户、忠实用户却流失了，就会陷入同质化的恶性竞争，那就只能打价格战，补贴一停，用户就跑光。我们觉得，现在中国庞大的新中产用户，需求的是好的优质的商品，而不是你给他多少补贴，或者多么廉价的商品。而那些好的良品又需要一个精准的大渠道，我们做好自己的事，解决市场的痛点，就可以了。价格战打下去，最后总要转嫁到供应商头上，供应商没钱赚，这个模式也是不可持续的。品牌溢价，是对设计力、品牌信誉的溢价，有品质的原创设计，就应该得到相应的品牌溢价。我们自己现在有开200家店的钱，我们也不需要融资。该投入的，我们也在大胆地投入。我们不需要去和新的投资人解释，数据、利润出来之前，你和别人也说不清楚。我们习惯于一步步测算自己的盈亏点。我们会设定一个可控的中间节点，20家店开好了，数据良好，就再往下走。50家店开好了，可以盈利了，就再往下走。这样既避免盲目扩张的风险，也不至于太短视、束手束脚。我个人一直觉得，和宏观的战略、微观的细节优化相比，中观层面的掌控、发展节奏的把握，是最重要、最考验团队执行力的。赢商网：目前“一条”已开设7家门店，能否谈谈这几家门店经营情况？ 徐沪生：我们近期开的新店，销售额几乎都比第一批店翻了一倍。因为我们进的商场都是人流量超大的商场，到店人流、新购买用户数，更是大幅激增，远远超过我们的预期。可以说，我们已经完全不需要再焦虑我们的商业模式问题。接下来就是优化各个环节，同时继续开新店。我们的线下团队也越来越成熟。赢商网：为何会选择直营模式？ 徐沪生：首先，新零售背后最重要的是一套系统。直营店，运作简化，不需要和不懂的人去磨合、讨论。想到就做，错了就改。也可以打造出自己的团队。其次，我们有足够的资金，不需要通过加盟模式来获取资金。这样也就不需要和别人分享用户、数据和利润。未来我们大概也不会采用加盟的模式。
进大型mall，取最好位置，
要最大可能人流
赢商网：“一条”如何帮消费者挑选好物？徐沪生：我们一开始开店的时候，店内放了1200个品牌的产品。后来运营下来才发现品牌数量太多了，每个品牌露出的产品又太少了。于是聚焦了500个品牌。以后会更精简。每个品牌的商品露出更多，更成系列，产品深度更深。我们线下的选品、陈列，也从过去的单品为单位，转向了以品牌为单位。在线上，我们也深化了和重点品牌的深度合作，大家坐下来，深入讨论全年的合作计划、上新的规划、价格策略，等等。而不再是做一单是一单，打一个爆款，又去寻找下一个爆款。作为一个精品平台，我们不需要海量的SKU，足够覆盖到各个品类，给用户提供足够丰富的选择就可以了。当然，线上电商，SKU的丰富度还是必须的。因为我们可以通过精准搜索推荐，更准确地触达用户。但是线下的SKU数，几乎就是恒定的。我们线上线下都会保持一个非常高的上新率。SKU过多固然不需要，但是，让用户觉得选择困难——在今天，这几乎是一个技术问题——是你的推荐还不够精准。这也是“一条”未来的一个发展重点，任何互联网公司，最终一定是技术驱动型，以用户数据为核心的。但是我们的选品标准不会降低，如果在某一个细分品类，如果我们选不到足够多的好的商品，那么该有多少SKU就有多少SKU。甚至我们就直接可以取消这个细分品类。宁愿不选，也不会去销售不符合我们标准的商品。赢商网：“买手店”理念，如何影响“一条”线下选址？ 徐沪生：我们的买手店，不是以个人趣味为标准，以小众人群为目标的。老实说，我们也很熟悉日本等国的买手店，像“一条”这样的，日本也不多。茑屋书店算是中国人比较熟悉的集合店，但是他们的生活类商品的销售占比其实并不高。买手店，顾名思义，就是帮助用户选品。这一块市场，我个人觉得潜力很大。食品买手店、家具买手店、电器买手店……，但是太小众的买手店，属于个人爱好，不是一种商业模式。“一条”并不以文艺气质、空间设计感为主打，我们专注于提供优质的生活日用良品，我们希望自己的店铺，更像一个生活市集。所以，我们只进大型shopping mall，只取最好的位置。我们需要最大可能的人流。shopping mall本身已经筛选出了高价值的用户。我们不会在街边开一个空间设计得非常美的店，因为街边的人流太少、太杂了。赢商网：3年内100家店，选址标准是什么？门店类型有区隔吗？ 徐沪生：MUJI在中国大概有260多家店，可以做一个对照。我们先进一二线大城市，进入人流量最大、和我们定位接近的商场。奢侈品为主的商场，我们也不进。定位太低太年轻的，也不是理想选择。在一二线大城市，都有多个商圈，每个大商圈都有人流最大的一两家商场。我们未来的店，形态上应该会有一定的区隔。大型旗舰店，过一两年应该会开一两家。因为我们的优质商品足够丰富，给我5000平米，也立即可以塞满。社区店，我们也进入大型的社区型shopping mall。实际上，我们现在的店，有的更CBD一些，有的就更社区一些，在偏社区型的店里，我们的亲子类区域就会更大一些。但是我们不会开那种街边的社区店，那不是我们的模式。目前我们还是以打造标准店为主。但是我们的标准店，很快也会有300平米的小型店。这个其实不取决于我们，而是取决于我们想进的商场，在最好的楼层，能够拿得多大的面积。他们有600平米的空铺，我们就开600平米；只有300平米，我们也进。再小，就没法开了。再大，1500平，我们也吃不下。
开店运营逻辑，
与周边用户关系都发生了根本变化
赢商网：“一条”门店如何线上线下双向赋能？目前线上线下营收占比如何？ 徐沪生：我们从一开始就很明确，我们是线上线下打通的新零售模式。我们需要从线下获得更多的用户，线下用户，会产生线上的购买。今天的客人和过去的客人最大的不同，就是他们口袋里有手机。回到家里，也会花非常多的时间看手机，看微信，打开APP购物。这个模式是很清晰的。打通线上线下，需要强大的技术能力，整个的技术系统都重构了。线上线下，是同一批用户。线下体验更好，线上商品更丰富。线下线上全场免运费，线下线上同价，VIP权益全都打通， 线上线下的营收比1:1，应该是可以达到2：1，也不是不可能的。但是总地来说，其实整个开店运营的逻辑，我们和周边用户的关系发生了根本性的变化。一个店，服务好周边2万人，每人每年购买2000元（不管线上还是线下），就是4000万的营收。如果能触达5万人呢？那就是一个亿的营收。在未来，线上线下的融合，会越来越深入。一个用户在家里打开“一条”的APP，有的商品会直接下单，有的商品会去店里看看实物再决定。一个用户，也许一个月到我店里只去一次，但是每周会打开几次我们的微信看看视频内容，等等。对我们来说，这不是一个技术性的局部变化，而是整个模式和传统零售都不一样了。赢商网：“一条”有哪些内容优势？ 徐沪生：内容永远是我们的核心，也是我们的独特优势。一方面，我们作为一个电商平台，具有强大的内容制作能力，我们等于给3000多个品牌在做顾问公司的服务，给他们拍照片、写文案、做市场方案。另一方面，随着线下店的发展，我们的内容优势也可以为我们的用户、会员提供服务。我们采访过数以千计的导演、明星、艺术家、职人、设计师，未来我们会以线下店为依托，为会员提供丰富的讲座、放映会、展览、特卖专场等等，我们还在规划出版自己的会员杂志，以我们公司强大的媒体基因，那也一定会是中国最好看的生活方式杂志之一。 从媒体到电商，到线下，“一条”的核心从来不变：生活美学、日用之美，只不过从资讯发展到了商品，又发展出了实体空间，这都是顺其自然的演进，也不是我们预先就想到了的，我们只是遇上了一个最好的时机，中国的市场又足够大而已。
