卖卤味串串,开“寺庙”店......肯德基变成中餐馆了

卖卤味串串,开“寺庙”店......肯德基变成中餐馆了
2022年05月13日 19:59 赢商网

肯德基「本土化」战略背后,是立足对手竞争优势项进行的绝地反击。

作者 | 冰叁

头图来源 | 视觉中国

最近大家似乎都在聊一个话题,那就是:好好地洋快餐肯德基,怎么就成了中餐馆?

从端午节的粽子,到中秋节的月饼;

从大家早上常吃的豆浆油条葱油饼,到晚上大家爱吃的串串卤味小龙虾…

洋快餐肯德基几乎用中餐承包了中国人的一日三餐。

如果说只是捎带着卖点中餐也就算了,肯德基在装潢上也下足了功夫。

好比,跑到内蒙古,就开个蒙古包。

◎ 位于内蒙古鄂尔多斯响沙湾的蒙古包版本肯德基

跑到新疆,就让山德士上校在门口弹冬不拉。

跑到山东、苏州、福州,就更是「庙起来」了,一种「居庙堂之高」的既视感,走进去不说是去朝廷做官了,也俨然是走进了古代王公大臣的府邸。

◎ 位于苏州园林——狮子林里的肯德基

◎ 位于西安大雁塔的肯德基门店

尤其是其位于珠海香山湖公园的门店,人送外号「疯狂星期寺」,走到门口都让人有一种忍不住想朝拜的感觉。

可以说,如今的肯德基,打开点餐页面一半都是中式菜品,走进店大半都装潢得比中餐馆还中餐馆。

这让人不禁要问:肯德基为什么要如此努力做一家中餐馆?

从加油站到全球最大炸鸡连锁企业

肯德基的差异化增长战略

想要弄清肯德基为什么选择成为一家中餐馆,我们首选需要了解肯德基的前世今生。

肯德基创建于1952年,全称为:Kentucky Fried Chicken即「肯塔基州炸鸡」,简称KFC。

虽然如今的肯德基已是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业。然而其诞生却颇有点无心插柳的意思。

因为一开始其创始人哈兰·山德士开餐厅,是为了帮助其所开设的加油站招揽生意。

然而渐渐地,人们发现这家开在加油站的餐厅,有一款让人欲罢不能的特色食品——炸鸡。很多人来加油站甚至不是为了加油,只是为了吃一口可宾加油站的炸鸡。于是山德士干脆在马路对面开了一家山德士餐厅,专营他的拿手菜——炸鸡。而这家餐厅,堪称如今的肯德基的雏形。

在此后的几年里,山德士经历了数次人生的起伏,他的加油站在二战爆发后倒闭了,其餐厅也由于横贯肯塔基的跨州公路计划而被迫关闭。在第二次创业的时候,他已经一贫如洗。之所以能够东山再起,全凭老爷子提着佐料桶一家一家地去各大饭店串门。

有关这一段创业经历,百度百科是这么写的,十分感人:

他带着一只压力锅,一个50磅的佐料桶,开着他的老福特上路了。

身穿白色西装,打着黑色蝴蝶结,一身南方绅士打扮的白发上校停在每一家饭店的门口,从肯塔基州到俄亥俄州,兜售炸鸡秘方,要求给老板和店员表演炸鸡。如果他们喜欢炸鸡,就卖给他们特许权,提供作料,并教他们炸制方法。

开始的时候,没有人相信他,饭店老板甚至觉得听这个怪老头胡诌简直是浪费时间。山德士的宣传工作做得很艰难,整整两年,他被拒绝了1009次,终于在第1010次走进一个饭店时,得到了一句「好吧」的回答。有了一个人,就会有第二个人,在山德士的坚持之下,他的想法终于被越来越多的人接受了。

1952年,盐湖城第一家被授权经营的肯德基餐厅建立了,这便是世界上餐饮加盟特许经营的开始。

当然,引用这一段故事,肯定不会只是因为它写的很感人而已,最重要的一点在于,它透露出了肯德基崛起背后的核心战略——差异化。

差异化战略,是企业在建立起竞争壁垒以前所能依托的重要战略。它包括资源的差异化、模式的差异化以及认知的差异化。如果要将其结构化,则可以表达为公式:

差异化结构=资源差异化+模式差异化+认知差异化。

企业如果能够构建出合理的差异化结构,就能形成不同于竞争对手的增长引擎。

江小白之所以能够在已经形成「老酒天下」固有格局的白酒行业快速崛起,就离不开其对于差异化战略的运用。

从肯德基最初崛起的故事里,我们就可以看出,它是一家典型的依托差异化战略崛起的企业。

或许从资源差异化的角度来看,肯德基一开始在这方面的优势并不显著。然而其一开始所运用的「餐饮加盟特许经营」模式,却是典型的模式差异化打法。

首先,这一模式非常轻盈。以配方为核心销售特许权,提供作料,并教授炸制方法。从肯德基的角度来看,省掉了开设店铺等诸多成本。

其次,从饭店餐厅的角度来看,开餐厅最难的一点就是菜品的标准化,而肯德基提供作料,并教授炸制方法的差异化创新模式,不仅确保了菜品的标准化,也帮助饭店获得了新的增长点。在一定程度上,让他们相当于拥有了一款可引流、可盈利的爆款产品。

除了模式上的差异化,肯德基在差异化结构上非常显著的一点还在于认知差异化。

从哈兰·山德士的创业故事中,我们就可以看出,「炸鸡」是肯德基的拳头产品。

而如今打开肯德基的点餐页面,我们也不难发现,无论是黄金鸡块、奥尔良烤翅、吮指原味鸡,还是香辣鸡翅、劲爆鸡米花…肯德基一直都在围绕「鸡」做差异化产品认知。

认知差异化,是构建企业差异化结构的重要元素之一。它能够在消费者心智中将产品与竞品形成有效区隔,并占据有利位置。

有网友就曾这样总结肯德基和麦当劳在快餐产品上的区别:

肯德基主要以鸡为主。

 麦当劳有牛肉类和鸡类。

显然,在围绕「鸡」做差异化认知这一点上,肯德基是成功的。

凭借着差异化模式与认知差异化,肯德基也实现了快速地崛起。从1952年拥有第一家特许经营的餐厅,肯德基在短短5年的时间里,就在美国及加拿大发展了400家连锁店。

看到这里,你一定想问了,说了这么多,这跟肯德基立志做中餐馆有什么关系呢?

关系大了。

我们都知道,肯德基做中餐馆背后,是源于其本土化战略,而本土化,也是其差异化战略之一。

不对称结构 

肯德基四两拨千斤的秘技

如今再看全球餐饮市场格局,麦当劳显然是首屈一指的大佬。截至目前,麦当劳在全球拥有3万多家门店,而肯德基的门店数量,仅为其三分之一,也就是一万多家。

然而如果我们把眼光放到中国市场,就会发现,麦当劳与肯德基在实力上实现了180°大逆转。

麦当劳在中国拥有4000家门店,而肯德基则拥有门店8168家,是麦当劳的两倍。

肯德基在中国市场取得的成绩,离不开其对于「不对称结构」的运用。

「不对称结构」由知名市场增长战略顾问王赛博士提出。他曾在其所著《增长五线》一书中专门开辟一个章节进行讲述。

严格说来,不对称结构应该归属于差异化结构,它是差异化战略的一种独特形式。

然而差异化结构构建的,是企业与竞争对手在各自不同增长区间相安无事的增长(虽然客户的争夺依旧无法避免)。因为差异化的本质是错位竞争,通过获得自身独特的生态位,以捕捉到增长区间上的差异。

而不对称结构则不同,它背后的底层逻辑是进攻。指向的是并不避开行业领导者与其他对手,直接向行业领导者的优势壁垒发起进攻的企业。

不对称结构将中国文化中「福祸相依」的太极智慧发挥到了极致,它验证了优势和弱势实则如同太极的两极,是可以相互转换的。对手的优势中,往往就包含着结构性的致命死穴。

淘宝的崛起,就是不对称结构运用的典型案例。

2003年5月淘宝网成立的时候,其最大的竞争对手eBay已经在全球攻城略地,并已经进入了中国市场。

刚刚成立的,如同蚍蜉般的淘宝,要如何撼动eBay这个大树?

这个时候,淘宝创始人马云看见了藏在eBay优势项中的进攻点。

当时eBay的模式是向进驻的商家收取摊位费以及在买卖双方的交易中提成。而淘宝则反其道而行之,宣布实施3年免费战略,即3年内不向商家收取服务费。

这一举措,迅速收割了客户,使得本来进驻eBay的商家迅速转向了淘宝。到2006年,淘宝已经占据了市场70%的份额,而eBay只能黯然宣布退出中国市场。

不对称结构巧妙的一点就在于,很多时候强者的优势项,恰恰是使其难以应战的阿基里斯之踵。

以淘宝和eBay的商战为例。很多人一定会好奇,eBay在进入中国的时候,其在全球的收入已经超过20亿美元,为什么面对淘宝这只小蚂蚁的进攻,eBay却并没有及时跟进剿灭淘宝?

因为彼时的eBay已经形成了既定的收入和盈利模式,作为当时的领导者,其船大难以掉头,如果eBay为单个市场调整其模式,就会危及其他市场的业务。

并且,如果eBay跟进淘宝的打法,其收入也会急剧下降,影响其在资本市场的市值,而这对当时的eBay而言是更大的损失。对于eBay而言,为了当时极为年轻,未来生死难定的本土化互联网小公司淘宝,而让其面临这样的损失,显然是不智之举。

就是在这样的情况下,淘宝凭借着单点突破形成的不对称局势,不断升级,将与eBay的不对称性进一步扩大,从而成功将eBay逼出了中国市场。

反过来看肯德基。1987年,肯德基进入中国市场,在北京前门开出中国第一家餐厅。

彼时,麦当劳已是全球餐饮业首屈一指的大佬,开始在全球攻略城池。而肯德基虽然在1961-1968年麦当劳增速放缓期间得到了快速增长,却依旧在此后的发展中只能望其项背。并且在整个1970年代至80年代,肯德基经历了数次转卖,发展缓慢。在1986年,百事可乐收购肯德基的时候,双方实力已经日渐悬殊。

那么,肯德基要如何进攻,从哪儿进攻,才能在麦当劳的围剿下实现绝地反击呢?

首先是通过对于重点市场的深耕。

/洋快餐下乡,抢占中国市场。

肯德基进入中国市场比麦当劳早了三年,这让它在中国这一区域差异化市场占领了先机。

◎ 1987 年 11 月 12 日,位于北京的第一家肯德基正式开业。

不仅如此,虽然洋快餐在90年代的中国还是让中国人感到十分新鲜的时髦玩意儿,但肯德基却选择了「下乡」。

在广度上,肯德基从东部发达地区扩展至相对落后的中、西部。在深度上,则从一二线城市快速下沉到三四线。

这一思路,在如今看来大家一定不会陌生,因为它就是近两年频繁被提到的「抢占下沉市场」。

然而在90年代,在麦当劳还聚焦在一二线城市,让洋快餐成为只有少数地方的上层人士才能消费的「奢侈品」的时候,肯德基的「下乡」决策,不能不说大胆。

因为就算是现在,很多品牌也会选择聚焦中心城市,开设旗舰店,拔高品牌影响力与价值感知。然而肯德基却选择放弃了彼时洋快餐在中国所拥有的「品类先机」优势。

但也正是凭借着这一大胆决策,让肯德基实现了在中国市场的快速扩张。

1987 年到 2004 年,肯德基在内地开了 1000 余家门店。同期的麦当劳还不及一半,在许多人的回忆中,家乡也都是先有肯德基,又过了很多年,才再有麦当劳。

看到这里,你一定想问,在肯德基在下沉市场攻城略地的时候,麦当劳为什么没有及时跟进呢?

因为对于麦当劳而言,其彼时已是行业大佬,它没有必要为了跟进肯德基而损失其品牌价值感知。并且其在全球市场的布局,也使其难以如同肯德基一般力出一指,专攻中国市场。而这一切,都给了肯德基在中国市场快速发展的机会。

/本土化PK全球标准化。

说完了肯德基在下沉市场的不对称竞争,我们再来看看肯德基的「本土化战略」。

实际上,本土化战略,也是肯德基面对麦当劳构建的不对称结构。

对于餐饮行业而言,产品的标准化至关重要。而理性而高效的系统,一直是麦当劳引以为傲的优势所在。

对此,麦当劳甚至曾打出口号「在全球任何一家麦当劳,顾客都能享用到标准一致的好味道。」

那么,肯德基要如何与麦当劳抗衡呢?

它的办法正是「本土化」。

你提出「在全球任何一家麦当劳,顾客都能享用到标准一致的好味道。」

那么我就反其道而行之,让不同地域的肯德基的菜品,都融入当地特色。

好比,在万物可咖喱的印度,就在超大款汉堡中夹咖喱。

在彩虹糖的诞生地英国,就在甜品里面搅合进彩虹糖。

而在中国,则成为了一家中餐馆。

不要以为肯德基这一举动是干不过麦当劳标准化的摆烂之举。实际上,虽然看上去肯德基只是在菜单上增加了些拥有当地特色的菜品,其背后涉及的,却是研发、生产、调试等繁复的流程,也涉及到供应商、研发、市场等诸多人力物力。

然而这一打法,却也正好打在了麦当劳的七寸之上,化解了麦当劳的全球标准化优势,也通过差异化产品,构建了不对称竞争优势。

虽然肯德基主打「鸡」为主的菜品,但对于大众而言,都是汉堡、薯条、可乐…两家的产品依旧是存在着一定的同质性的。

而通过通过不对称竞争,强化差异化产品,肯德基在各个区域市场拥有了更强的号召力。也将其本土化实力与认知,刻进了消费者的心里。

仅从中国市场来看,「立足中国、融入生活」的三十多年来,肯德基已在1000多个城市和乡镇开设了8千余家连锁餐厅,甚至深入到了中国的四五线城市以及一线乡镇。让在国际市场一直备受打压的自己,在中国市场反手吊打了麦当劳。

写在最后 

洋快餐肯德基的中国式智慧

至此,我们从洋快餐肯德基做中餐这个有意思的点,一窥了两大快餐业巨头所不为人知的商战。

肯德基为人所称道的「本土化」战略背后,实则是肯德基立足对手竞争优势项,进行绝地反击的商业智慧。

老子说,「反者,道之动,弱者,道之用」。世间万物,都是不断循环变幻着的,强者的优势背后,也可能蕴含着被击破的转机。

肯德基立志做中餐馆的故事看似热闹有趣,其背后,却是这个洋品牌对于中国古老智慧的巧妙运用。

或许,这就是商业的魅力所在。

财经自媒体联盟更多自媒体作者

新浪首页 语音播报 相关新闻 返回顶部