6月23日，吉利控股集团正式收购DRB旗下的宝腾汽车，收购宝腾汽车，李书福这位中国汽车界的大神再次刷屏，他创立的吉利汽车是中国本土汽车品牌的代表，当年搅动汽车行业的“一条鲶鱼”到“蛇吞象”的沃尔沃收购案，也让李书福从一个本土企业家成长为具有全球视野的企业领袖。从沃尔沃到宝腾，可见李书福的汽车帝国野心从未停止过。
李书福为什么会看上沃尔沃？
恐怕没有人能想到，在2002李书福对沃尔沃就有兴趣，那会年轻的吉利才刚刚拿到汽车生产许可证。
包括杨健、安聪慧、俞学良在内的吉利中高层都记得，在这一年于浙江临海召开的一次公司中层干部会议上，李书福忽然提出一个石破天惊的构想：“我们要去买沃尔沃，现在起就应该做准备了！”当时在座的与会人员全蒙了。
沃尔沃?!这颗“卫星”，放得未免太大了吧？
要知道，这家于1927年成立的瑞典汽车公司是瑞典人最引以为傲的汽车公司，其背后的沃尔沃集团（AB Volvo）在欧洲更是广为人知，是世界领先的卡车、客车、建筑设备、船舶和工业发动机制造商。
在历史上，沃尔沃曾与ABB在市场上分庭抗礼。以销量计算，20世纪五六十年代，奔驰、宝马和奥迪公司的发展均落后于沃尔沃汽车公司。20世纪80年代，沃尔沃仍与奔驰、宝马并驾齐驱，并略胜于宝马公司。以1986年为例，沃尔沃的年销量是50.4万辆，奔驰销量为59.2万辆，奥迪销量是35.3万辆，宝马的销量为43.2万辆。
不过，在整个沃尔沃集团，沃尔沃轿车虽然承担了主要角色，但研发投入太大，未来充满不确定性。轿车产业是一个规模效应特别明显的行业，与福特、通用、丰田、大众这样的汽车集团巨头相比，沃尔沃的规模相对较小，所以很难独立生存，因此集团决定见好就收，对其进行重组。加之20世纪90年代末，欧洲的资产重组运动风起云涌，在这种背景下，沃尔沃轿车于1999年被福特收购，成为福特旗下的汽车品牌。
李书福为什么会看上沃尔沃呢？
2008年前后，世界上有多家汽车公司面临重组、破产，其中包括阿斯顿马丁、捷豹、路虎、马自达、通用、菲亚特、克莱斯勒、韩国双龙、瑞典萨博、德国欧宝等，李书福为什么盯住沃尔沃不放呢？
原因只有一个：沃尔沃的原创能力很强，安全基因举世无双，还有车内空气质量技术控制及环保技术全球领先。
在李书福的战略规划中，吉利不仅要获得生存权，更要尽可能地发展壮大，而要发展壮大不能不依赖创新。
2014年，李书福进行了了一场主题为“我们未来的汽车生活”的精彩演讲。在演讲中，他这样回顾自己的过去：“我们总觉得技术和世界上最顶尖的汽车同行相比，差距还是明摆着的。中国所有自主品牌汽车公司都面临这样一个共同的问题，吉利也一样。怎么解决这个问题，我们一直在思考。自己这么一点一点地成长，可以，但仍然面临能不能赶上全球同行，我们的品牌附加值能不能赶上竞争同行，我们的研发能力、创新能力、成本控制能力、服务能力、人才培养能力、企业管制能力能不能在比较短的时间和同行形成竞争而且取得成功的问题。”
所以，“经过反复研究自身发展与外部并购，我们认为要分两条腿走路，两个方面都要齐步走。一方面，自己要开展大规模的人才培养培训，要招聘全球范围内的优秀汽车行业精英分子，会聚到吉利汽车的旗下，为吉利汽车的创新能力和竞争力的提升提供支持。还有一个方面，我们要去并购海外的成熟技术、成熟零部件、成熟汽车公司。我们在2002年基本上已经形成这样一种战略思考，就是既要把自己的基础做扎实，把自己应该做的工作做好，同时我们要借助外部的力量，为自己理想实现提供支持”。
对李书福而言，沃尔沃显然是“海外成熟技术、成熟零部件、成熟汽车公司”的最佳选择。“我认为全球汽车工业的安全技术的发展，完全源自沃尔沃。健康技术的发展，车内空气质量管理技术的发展，包括排放技术的发展，也是源自沃尔沃。所以在研发技术，原发性、创造性的发明上，沃尔沃走在全球汽车同行前面。”
如果我们再深度解析沃尔沃，就会发现它与ABB在市场上多年并驾齐驱并不是偶然，而是源于两位创始人阿瑟•格布里森和古斯塔夫•拉尔森“车是由人来驾驶的，我们的指导原则是而且必须是安全”这一理念，自成立以来安全和以人为本便已深入沃尔沃的骨髓，成为沃尔沃品牌和精神的一部分。
沃尔沃掌握未来的强大竞争力
沃尔沃掌控未来的强大竞争力
收购沃尔沃已过7年，有人问李书福：沃尔沃目前的发展是否超出了你的预期？他的回答令人意外：没有，在我的预期之内。
在李书福眼里，沃尔沃的发展速度甚至低于预期。不过，收购沃尔沃之后的一次参观，让李书福明白，在自动化方面，沃尔沃甚至比宝马汽车还要先进。“幸好是收购之后发现的，要是之前发现的，沃尔沃的价格可能要高不少。”李书福半开玩笑地说。
在李书福看来，沃尔沃的优势有很多。第一，由于地处北欧，沃尔沃研发和生产制造出来的车，一定有独特的生命力；第二，和中国结合在一块，沃尔沃的特殊体制是其他同行所不具备的；第三，“放虎归山”的战略激发了沃尔沃全体员工的斗志，让他们找回了自信。
李书福认为，沃尔沃是一个比较成功的从传统汽车公司转向高科技汽车公司的典型。“现在虽然说世界上有那么多的新型的汽车公司，但是当一个传统的汽车公司插上高科技的、自动化的、智能化的翅膀以后，它所挥发出来的青春活力是现在的这些新兴的汽车公司无法抗拒的，我认为沃尔沃有很多的优势。”
李书福还认为，沃尔沃会是传统汽车公司转向高科技、高技术的智能化汽车的先驱。这一看法与沃尔沃汽车CEO汉肯·萨缪尔森不谋而合。不过，对沃尔沃来说，未来的挑战仍在。与ABB等竞争对手相比，沃尔沃的利润率较低。
在汉肯·萨缪尔森看来，未来的沃尔沃，将会是一家强大的全球优质制造企业，提供强大的产品，到时会拥有一个完全不同的品牌定位。与此同时，销量绝对不是沃尔沃首要考虑的。“如果沃尔沃的销量可以接近100万辆，完全足够了。”他说，对于目前拥有50万辆销量的沃尔沃来说，这是目标，但是，他强调：“更为重要的是我们要制造出吸引客户眼球的优质产品，提供特殊的品牌体验，并且成为自动驾驶和电气化领域的佼佼者，只比ABB规模上小一点。”
吉利需要体系，沃尔沃需要效率
“也许沃尔沃从没有经历过这么快速的成长。”
在2012年加入沃尔沃负责制造，并于2013年起同时肩负起采购的拉尔斯•邓看来，吉利与沃尔沃的合作，带来了真正的双赢局面。尤其是在采购工作上，可以说是“成效显著”。
沃尔沃有八成的增值服务要依靠外购，产品的增值空间很大程度上要依靠供应商，因此将采购与制造整合，让一个团队去处理，以便更好地进行外观设计与供应链的流程管理，这是拉尔斯•邓上任时面临的最大挑战，也是他所期望达到的最理想的状态。
在采购范围上，中国已经成为沃尔沃全球采购的一个重要区域。沃尔沃全球采购部有一个分部就设立在中国，到今天，各种产品的采购比例达10%。比如沃尔沃所需要的天线或车窗这两种零件，就由中国分部采购。
“不能把所有职能集中在哥德堡的总部，”拉尔斯•邓说，“采购工作在中国实现了本土化，但要求中国同事具备全球化视角。这一点至关重要。”吉利人常说的全球化思维、本土化行动就是这个意思。
通常当最好的产品的产地是中国时，沃尔沃就会从中国采购这项产品。他们认为这是顺理成章的做法。但这也表示，如果你是中国上海采购分部的一员，你的目光不能仅局限在中国……所以当接到制造新车采购任务的中国分部在采购零件时，他们同时也在为欧洲和美国的新车制造采购零件。而且，他们的标准是一样的。
标准体系的建立，让吉利也明白了这一点：要吸引潜在的顾客，只打低成本这张牌是不够的，必须具备更多能吸引顾客的特性。
沃尔沃当然也从吉利身上学到不少。比如说，作为一家北欧的传统车企，沃尔沃的产品研发流程严格遵循“产品定型—制定生产流程—进行设计或研发—制度技术规范”的开发步骤。而吉利的工作方法完全不一样，当他们开始造新车时，车子的研发只有个大框架。他们先通过不同的供应商，从成本核算角度采购低成本的标准件。“等各种零件都买齐了，他们就交给研发部门并告知说，我们采购了价格非常低的零件，请用它们做出一辆车来吧。”这种截然不同的工作方法，甚至让拉尔斯•邓感到好笑。
在采购和制造整合之初，吉利为此成立了成本委员会和采购委员会，规定沃尔沃侧重供应商质量管理，吉利侧重商务谈判。但当吉利完成商务谈判之后，沃尔沃却迟迟不肯签字。
当吉利实现了在张家口建立发动机厂时，在原有合同上降低20%成本的承诺后，沃尔沃渐渐相信了吉利。另外，吉利“为了用户而设计，不要浪费钱，如果客户不打算为某个功能或设施付钱，就不要提高配置”的理念，打破了沃尔沃“对每个细节都要精益求精”导致成本过高产品难以定价的局面。
“沃尔沃现在也很清楚自己缺的是什么，”在安聪慧眼里，“它缺乏对中国市场的了解。”
李书福也赞同安聪慧的评价：“在我看来，沃尔沃是一个让人非常放心的企业，但又是一个让人放心到有些担心的企业。”
李书福的判断完全正确，几年前，沃尔沃对中国豪华轿车的观念仍然是“豪华轿车应该易于驾驶”，但在中国买豪华轿车的人不是司机，而是坐在后座右侧的人。起初，沃尔沃表明“绝不会改变后座”，但李书福也坚持，“你们必须改善后座的外观”。
吉利与沃尔沃的合作是相辅相成的，吉利帮助沃尔沃进一步把握中国的消费市场需求。而沃尔沃为吉利提供技术上的支持，也让更多的供应商愿意与吉利加深合作。
吉利全新的工作方式让传统的沃尔沃找到了收支平衡点。在拉尔斯•邓看来，则有更直接的表达：通过吉利，沃尔沃对中国市场有了更深入的了解。这是李书福带给沃尔沃的巨大转变。
正如拉尔斯•邓对李书福最初的印象：“他好像一直在寻找一种‘冲锋陷阵’的精神，汽车业界并不了解这种精神。”但现在，沃尔沃显然欣然接受了这一点。
关于中国企业的海外收购，李书福也有独特的见解：第一，重视全球化企业的文化建设，促进多元文化、跨文化的认同交融，形成大家共同的价值追求。第二，不要耍小聪明，耍小聪明是没有出路的。一定要稳重、讲诚信，说一不二，这是很重要的。第三，管理上要透明，透明才能建立信任，才能让大家有预期，减少猜疑，也更容易形成合力。第四，要依法合规。
