近日，拥有众多知名品牌的食品饮料巨头达利食品，公布了中报业绩。
作为国内极少数连续5年营收超过200亿、利润超过35亿的消费品公司，达利顶住了疫情的冲击，在高业绩基数的压力之下，凭借达利园等经典品牌带来的现金流，以及豆本豆和美焙辰等新锐品牌的逆势增长，表现出十足的发展韧性和抗压能力。
稳健业绩的背后，达利前瞻性战略布局和产业升级，对当下处于困境中的消费公司来讲，无疑有重要的参考价值。
01
品类迭代：
成就全新增长曲线
中国消费市场的快速发展中，消费场景和用户需求的不断变化，成为新品牌持续涌现和壮大的契机。
豆本豆和美焙辰的逆势增长，正是抓住了需求变化带来的成长红利。
2017年，达利推出豆奶品牌豆本豆，战略性布局植物蛋白领域；2018年10月，达利食品推出了短保面包品牌——美焙辰。豆奶+短保面包的早餐组合，在快节奏而又注重健康的时代，显然比传统早餐更适合消费者特别是年轻人的消费习惯。
仅仅推出3-4年，两个新锐品牌就获得了巨大的成功。
2021年，美焙辰的营收达到13.9亿，同比增长33.5%，进入行业头部位置；豆本豆营收22.45亿，同比增长16%，市占率高达23%，已经成为行业的绝对龙头。
今年上半年，两大品牌继续保持增长态势，美焙辰营收6.6亿，同比增长7.5%；豆本豆营收10.66亿，同比增长0.1%。在上半年消费市场的寒冬中，这样的增长数据，已经极为不易。
豆本豆和美焙辰成功，得益于达利始终坚持的多品牌战略：不依赖单一赛道、不依靠单一品牌和产品，不断开创新的赛道和品类，通过产品的迭代和多元化，在有效对抗风险的同时，获得新的增长动力。
从2002年推出达利园，2003年推出可比克，到2004年推出好吃点，2007年推出和其正，再到2013年推出乐虎、2017年推出豆奶豆本豆，2018年推出美焙辰，达利平均每3年就会推出一个爆款的新品牌，产品覆盖了饼干、面包糕点、凉茶、功能性饮料、膨化食品等多个细分品类。
现在的达利，旗下有七大主要品牌，其中达利园糕点和豆本豆豆奶在相关品类排名第一，其他品类的市场份额在细分赛道也都处于第一梯队。
▲图片来源：达利食品集团官方微信公众号凭借“双料冠军品牌”+“众多一线品牌”的品牌矩阵，达利最近5年净利润均超过35亿人民币，营收超过200亿，碾压绝大多数同行对手，只有农夫山泉等真正大赛道的巨无霸公司，能与之相提并论。
02
品质+创新：
打造超强产品力
需求多变的消费市场，开创一个大卖的品类可能并不困难，中间也存在一定的偶然性。但是，要持续推出爆款品类，就非常困难了。能做到这一点的公司，背后必然有超强产品力。
比如豆本豆豆奶，采用国际领先工艺，如微米级研磨机、卧螺分离提纯技术，充分保留了豆奶的营养成分，使用的“天然零添加”技术，获得了中国食品工业协会科学技术特等奖，为产品的高品质做了充分的背书。在创新型技术和原料的支撑下，今年在行业内率先推出的有机系列产品，进一步推动了品牌的高端化形象。
比如和其正凉茶，依托黄金2小时“现熬萃取”独家专利技术，今年推出的萂茶，还叠加了高颜值国潮包装，在年轻用户中的影响力不断扩大。
再比如可比克今年推出的土豆原切“小弯曲薯片”，以及达利园推出的升级版瑞士卷“全新小白卷”，都是经典产品的微创新，同样受到消费者的追捧。
目前，公司7大品牌不同的产品，针对不同的用户和消费场景，建立不同的产品特色，在保证品质的基础上，七大品牌的差异化产品路线，帮助达利在不同的赛道都取得成功。
达利以品质和创新为基础的超强产品力，在两个重要财务指标上表现得非常明显。一个是存货周转率，一个是应收账款周转率。
存货周转率反映的是产品的销售速度，应收账款周转率则反映生产商和下游经销商之间的议价能力。只有产品和品牌在终端市场非常受欢迎，生产商才可能大幅降低库存、提高回款速度。
最近5年，达利食品的存货周转率都超过10次，应收账款周转率超过19次，在同行业中处于非常靠前的位置，远远超过行业平均水平。
超高存货周转率和应收账款周转率，带来了充沛的现金流。截至2021年底，公司账上的现金超过160亿人民币，已经接近当年的营收，可谓名副其实的“现金奶牛”。
▲图片来源：同花顺iFind超高现金流，反哺了公司的产品战略，为公司完善顶层生态体系，打下了资金基础，公司由此在更高层级上构建起核心竞争力和护城河。
03
顶层生态：
超强产品力的奥秘
食品饮料行业科技含量虽然不如芯片那么高，但是业务流程却极其繁琐复杂。
在上游，关联着农产品、农户、农业种植，是传统农业体系；在中游，涵盖了研发、设计、生产、质检等环节，是现代工业流程；在下游，面对着众多的终端经销商和海量的消费者，涉及到配送、物流、网点等商业销售体系的建设。
打通上下游产业链，实现全产业链的布局、建设和完善，就是达利强调的顶层生态体系。
这是一个需要时时小心、处处用心的良心行业。要保证产品品质，推动产品创新，建立品牌优势，生态体系内的任何一环都要精益求精，不能懈怠。
对于上游原材料的选择，达利的标准近乎苛刻。
比如，为了豆本豆有机系列，达利建立了自己的专属有机农场，并且要求农场地块内的水源、肥料等种植环节必须进行有机认证，以保证大豆的品质。
可比克的成功，也得益于自建基地，公司在甘肃建立的亚洲最大马铃薯全粉生产基地，保证了优质的原材料供应。
▲可比克马铃薯生产基地图片来源：可比克官方微博
在生产端，达利食品的工厂布局和品控体系，显得颇为老道和细心。
达利在全国21个省有38个生产基地，分散化的工厂布局，不但化解了集中性产能风险，同时也可以更便捷地融入区域经济和触达海量消费者，为产品创新提供更多更及时的数据支持。
达利的品控体系不但可以保证产品品质，也能在出现问题时及时召回，从而有效避免了食品安全问题。
在销售端，达利在全国拥有6000多家经销商，覆盖了全国所有的核心消费区域。6000多家经销商，就如同6000多个型号功能各异的连接器，在达利的产品、品牌、营销的赋能之下，利用各自的渠道资源，和差异化的销售策略，把越来越多的消费者和达利紧紧连接在一起。
顶层生态体系的建设，对达利经营带来的实际影响，在两个财务指标上表现得非常清楚。
一个是销售费用率，这是反映营销成本和效率、检验产品和品牌成色的重要指标。
达利营收超过200亿，而销售费用率不到20%，对于消费公司来讲，是非常难得的数据。很多依靠烧钱营销获得流量的消费品牌，如果把销售费用降到如此低的水平，销量恐怕会断崖式下降。
另一个是净资产收益率。这是巴菲特最看重的财务指标之一，是销售净利润率、资产周转率和资产杠杆率的综合体现，最能反映一家公司盈利能力和经营质量。
2013年以来，达利食品净资产收益率一直保持在20%以上，是港股市场中唯一一家连续9年达到如此高盈利水平的食品饮料公司，即使放在整个中国食品饮料行业，和达利处于同一水平的，也只有贵州茅台等少数几个超级品牌。
“底层品质+中间层创新+顶层生态”的经营逻辑，犹如达利发展的“金字塔”模型：只要坚守住品质的底线，加强顶层生态的建设，那么产品力的提升和产业的创新升级，以及财务数据的良好表现，其实是水到渠成的事情。
这是过去被达利反复验证过的成功方法论。
在未来很长时期，这套成功方法论，仍然是达利抵抗外部风险、保持行业优势的致胜法宝。
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