这是秦朔朋友圈的第2646篇原创首发文章
真正的发现之旅不在于寻找新的景观，而在于拥有新的眼光。（The real voyage of discovery consists not in seeking new landscapes, but in having new eyes.）
——马塞尔·普鲁斯特
白手起家的创业故事永远是我们这个年代的动人旋律。但和阿里巴巴的马云，京东的刘强东，美团点评的王兴，拼多多的黄峥，苏宁易购的张近东，唯品会的沈亚，网易严选的丁磊，当当的俞渝，同程艺龙的吴志祥等电商领域的开拓者们相比，1978年出生、喜欢跑马拉松的肖尚略还是有点太另类了。
他是所有这些电商上市公司创始人中，唯一没念过大学的创业者。
2019年5月3日，肖尚略在4年前创办的会员制电商公司——云集，在美国纳斯达克成功上市，募集资金1.2亿美元，当日收盘市值为30.8亿美元。肖尚略持有46.4%的股权，拥有的财富超过14亿美元。
无论对4岁的云集还是对40岁的肖尚略来说，这都是一个新的开始。肖尚略在给员工信中说，上市不是终点，青春也没有终点，我们仍将远航。
我们感兴趣的不是肖尚略的财富数字，而是在巨头环伺的电商市场上，为什么还有这么多新空间？他是如何发现机会和把机会变成现实呢？这对我们理解中国市场和市场的未来，有什么启发？
高中时，肖尚略开始用省吃俭用的钱做生意。他从隔壁乡进了很多西瓜，但碰上下雨天，一个都卖不掉，自己吃到想吐。高二清明节前，他到芜湖买材料，发动女同学帮他扎花，在花上喷上空气清新剂，再发动男同学骑着单车到各个坟山卖花，拉的横幅是“花儿谢不掉，亲恩忘不了”，但只卖掉三分之一，挣的钱不够请同学们吃饭。后来他还和同学合伙，卖温州鞋，又赔光了。
肖尚略喜读报，从报上得知，中国发展有两大引擎，房地产和汽车，就在暑假到建筑工地当小工，搬砖，捆钢筋，拎水泥，浑身晒得黑黑的。高中毕业，他到铜陵一家汽车修理厂，从拆轮胎开始学习维修，浑身弄得脏脏的。之后他又去了温州当汽车油漆工，由于心灵手巧，很快就能喷整车，接着学了汽车装潢。1999年，已是技术骨干的他被老板调到杭州分公司，做汽车用品批发。
1999年5月18日，中国第一家电商C2C平台8848上线。当年，从哈佛商学院MBA毕业的“天才”邵亦波回到上海创办了易趣，天才是马云后来对他的评价。1999年的杭州，马云创办了阿里巴巴。
肖尚略没有在房地产和汽车这两大引擎中找到他的位置，但他赶上了互联网。最早，他是听一个做外贸的朋友说，美国有易贝，中国有易趣，可以在上面卖东西。从中学就在卖东西的肖尚略觉得，这可能是属于他的机会。
2003年，淘宝问世。肖尚略辞职创业，借了2万元钱，租了辆捷达，在杭州万家花园一间100多平方米的房子里，和妻子一起办了“小也香水”，12月20日入驻淘宝店，号码是144939。妻子负责网销，他管采购和在4S店的销售，因为他觉得，汽车里用的香水实在太低档了。
经历就是财富。肖尚略的这些经历，对他后来创办云集有何意义？
一是学会了做生意要接地气。比如云集的广告语是“下载云集APP，购物享受批发价”，不高大上，不诉诸情怀，就是直接告诉用户“批发价”这个利益点；
二是作为卖家出身的创业者，他深知卖家的痛点在哪里，知道平台和卖家应该建立什么样的关系，才能持久；
三是他不仅精于销售，而且对销售员、促销员这个巨大的群体有了透彻的认识，云集在某种意义上就是把线下的导购员搬到了线上，让他们在云集开店。但和淘宝不同的是，淘宝上的店主各自去采购商品，各自销售，而云集是由平台统一采购，店主只要努力通过社交分享和推销，把产品卖出去就行了，这是2B2C的模式；
四是完成了原始积累。不仅积累了大批淘宝老客户的资源，还积累了资金，香水和护肤品都是毛利比较高的产品。肖尚略办云集，和完全靠融资烧钱、做母婴等低毛利产品的电商不同，云集一直有比较好的现金流，所以不用整天想着怎么挣供应商的广告费。目前云集推荐产品不收费，和搜索型电商的广告模式不同。
所有这些，都是云集的一些前提条件，但云集真正的成功，是通过拥抱变化和大胆创新而实现的。
因为微信互联网的普及，朋友圈成为社交分享的高效渠道，微商兴起；
人们的信息消费方式在变化，从主动搜索到智能化推荐，信息找人日益流行；
“服务平台+创业个体”成为一种新的协作模式，代替传统的分工模式，比如滴滴出行、Airbnb，都是将社会资源重新组合，平台和个体（司机、房主等）协作向社会提供服务。
变化就是机会。肖尚略创办了云集这一新的电商平台。
招股书显示，云集2016年、2017年、2018年的GMV（网站成交金额）分别为18亿、96亿和227亿元，2018年总收入突破130亿元，截至2019年3月31日付费的会员用户达到900万人，买家总数突破2300万人。
云集到底是一种什么样的模式？
肖尚略说，云集是一个全新的买卖平台，是一家社交驱动的会员电商，“让买卖更简单，让生活更美好”。
云集有四个“成长飞轮”：一是精选的策略，主要提供美妆个护、手机数码、母婴玩具、水果生鲜等品类的精选商品；二是更多的分享，通过基于信任的社交分享，驱动买卖的达成；三是更低的价格，通过机制精选、规模效应、分享推荐等，降低营销成本，让会员购物享受批发价；四是更快的物流，不断整合社会资源，完善仓储和物流系统，让中国没有偏远的地区。
天猫上有20万个品牌，云集只有2000个。但云集也不是像垂直电商那样只聚焦于某一个行业，它还是希望成为用户的消费入口。云集的核心用户是妈妈，从25岁左右的年轻妈妈到跳广场舞的大妈，因为她们掌握着家庭的消费大权。云集对“妈妈的商品”采用“宽少精”的策略。
“宽”就是在商品品类的丰富，从食品到服装到母婴到美妆家居再到数码小家电，天猫、京东有的品类大部分都有，希望为家庭提供70%、80%的消费解决方案；
“少”是指在每一个品类里，选很少的品牌，只服务那些复购率高、性价比优、竞争力强的优质明星产品。一个行业的品牌中，云集最多合作5%左右；
“精”就是在服务的行业5%的品牌中，重点服务这些品牌里最能赢得市场的、精选的20%左右的单品。
云集借鉴了爱奇艺、腾讯视频、Netflix、亚马逊prime等线上的会员制模式，以及理发店、健身房、美容院、高尔夫球场等线下的会员制模式。花398块钱购买商品就可成为永久会员，只要购物就可以获得一定返利，但每年需要消费2000元以上，否则会失去会员资格。这些做法强调了会员是有门槛的，增加了会员粘性。同时，会员还可以邀请新会员进入云集进行消费，在消费完成后，新会员有返利，老会员也能获得一定的消费券奖励。如果新会员成为付费会员，他们也能按同样方式获得返利。
正如人们获取信息的一个主要方式还是亲朋好友的交流，肖尚略认为，人对人的推荐与销售，是一个不会改变的趋势。所以电商的生意类型，可以是搜的生意，逛的生意，也可以是推的生意。推是云集的一个特色。云集将当年的一些个体微商、代购员等等，吸引到平台上成为店主，为他们提供全方位的服务，他们通过微信等社交媒体渠道去“晒”，帮助云集进行流量的获取与商品的分销。对店主来说，不用找货源，不担心库存，不用管发货，不用管客服，这些都由平台负责，连在朋友圈里做宣传的文案、海报也由平台统一提供，实时更新。有这样的服务，云集已经吸引了10万人的导购大军，她们特别乐意在群组里教大家怎么买东西、如何分享、如何使用、遇到问题怎么解决或怎么联系平台解决。
云集还有七八千个网红型、代言型的会员，既是代言人也是自媒体。她们每周在世界各地给云集上的商品做原产地溯源，品牌商愿意负责她们的出行食宿成本，但不需要付代言费。她们通过云集获得了自由工作，自由生活。
作为平台，云集还通过搭建嵌入式的云服务平台，对利益相关方进行所谓“最小颗粒度结算”，也就是精准化结算。无论卖1件，卖1000件还是卖2000件商品，最小颗粒度结算的成本都是一样的。比如品牌方产品放在云集的仓库，不是按占多少面积支付成本，而是按每个包裹1.9元的仓储成本支付。对客服人员来说，不是按照固定月薪付酬，而是按照处理一件包裹0.31元来结算。
综上所述，通过“会员制+社交分享”，云集能以更低的成本更精准地触达客户并促成交易。由于强大的动员能力和分享能力，云集也能在需求端迅速整合起巨大的脉冲式订单。接下来就是问题的关键了，即这个模式要真正成立，需要优质的产品供给。没有好产品，爆款产品，这个模式很难持久。这也是云集全力以赴打造的另一方面的优势，即在供给端力推“大牌品质、工厂价格”的创新品牌。
广东顺德是中国的家电之乡，2011年这里创立了一个专注于家电领域自主研发的改善型品牌，叫德尔玛，它主营的加湿器、杆式吸尘器、旅行香薰机等产品已成为行业标杆。它的特点是有更快的反应力和敏感度，非常了解“网生一代”的年轻用户。2016年12月，德尔玛正式入驻云集，2017年3月12日干衣机单日销售额160万元，7月17日果汁杯10分钟销售额165万元，“双11”大促销售额达1880万元。2018年，德尔玛在云集的销售额高达4亿元。
过去的一两年，德尔玛看到了医美市场的爆发，孵化了专做美容仪的互联网原生品牌薇新。它的最大差异就是能够做到研、产、销一体的供应链生态。云集帮助薇新更好地了解市场需求，云集平台的买手和德尔玛的团队进行了深度选品沟通以及产品定制，并在产品开发早期引入消费者意见领袖深入参与开发过程，还一起制定销售推广和社交种草、裂变传播的引爆方案。薇新在云集推出了多个网红爆款，例如小海豚刮痧按摩仪一天卖出了5万台，美眼仪创造过52分钟售出10万支的记录。
德尔玛和薇新所代表的，就是中国今天在供给端发生的变化。一批高效、灵活、柔性、特别适合网生型消费者需求的创新品牌正在崛起。对网生消费者来说，她们对于传统大牌的认知并不多，她们在接受创新品牌方面更开放。
创新品牌为什么能在主流大品牌林立的市场中脱颖而出呢？
因为传统大品牌的组织方式、生产流程、定价方式已经不能适应云集这样的新平台的需要。比如供货时间，云集和化妆品某大品牌合作，产品卖得很好，提出再要20万件。大品牌回答：“要半年之后。”因为其供应链组织模式是全球性的，生产非常有计划。同时，大品牌的定价有统一性，不可能因为云集这一次卖的多就给予特别的折扣，那样会影响整个定价体系。
肖尚略举例说：“我们前两个月卖一款护肤单品，C2M预售，备货2个月，预热2天，一天卖了1.68个亿元。这样的节奏，传统品牌根本适应不了，适应不了这种信息的快速发布，需求的快速搜集和快速满足。”
这就是德尔玛和薇新这样的新品牌的机会。它们足够聚焦，不是做几十种产品，而是集中做几种产品，但要做成爆款。由于量大，效率高，精准，也可以给云集更多的折扣。
中国制造业正在发生深刻改变。那些具备互联网运营基因，具备产品设计、开发能力，具备快速响应消费者需求的柔性生产能力的新型制造企业，已经找到了自己的发展道路，而且成长得越来越快。它们更聚焦做精品，在设计、品质、性价比上做到“大牌品质，工厂价格”，研产销一体化。这将深度优化过去制造业的产品开发模式、生产组织模式和库存结构。肖尚略说：“传统制造业习惯于做几十上百个产品，而德尔玛、薇新这样的新企业一年在一个平台上开发3-5个爆款，你做三五十个，它做三五个，它对你就实现了降维打击。因为消费者的注意力有限，只有聚焦，集中资源，才有可能赢得消费者的注意力。西贝莜面村就是一个例子，过去一本菜谱200多个菜，看得眼花，现在是40道菜，‘闭着眼睛点，道道都精彩’，无论单品还是整体的规模效益都提高了。”
看到了这种趋势的大品牌、外资品牌对肖尚略说：“不要把我定义成主流品牌，要把我定义成创新品牌，虽然我们有很多年历史了，但我们之所以基业长青，是因为在每一个时代我们都力求改变。”有的外资大牌开始和云集一起成立工作室，一起开发产品，一起做营销计划。
肖尚略举了一个云集的例子，云集的会员因为消费和推荐新会员，会拿到一些奖励的赠券，现在她们在“挣券”，因为平台上有养鸡的游戏，一天可以玩几分钟，养好的鸡下了蛋，你可以选择让它们变成真的鸡蛋送到你家里，也可以把鸡蛋卖掉，换成赠券。这就像挖矿一样，充满了乐趣。
云集这样的新电商，正在带动新供给。2019年，云集将推进“品制500”战略，赋能中国新制造；单独设立超市业务，为家庭提供优质的日常所需；上线商城，与百余家一线品牌及创新品牌签订战略协议，拓宽“极致精选”的类目；策划“小云鸡之歌”广告央视首播，传递精品会员电商的新形象；在“育人+育品”的“双育”模式下，联合发起成立新农人专委会，深化电商扶贫。
因时而变、与时俱进的创新，让云集找到了自己的新空间。
天下没有不难做的生意，如果你用旧方法做旧生意；天下总有新生意可做，如果你用新的方法。
在巨头的缝隙里，天空依然如此辽阔。
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