最近一两年，中国最具影响力的几家大公司都在进行组织变革和战略升级。
阿里巴巴基于合伙人制度完成了马云退居后台和张勇的接任，开启了建设数字化经济体和推广数字商业系统的新时代；
华为去年3月完成了从轮值CEO到轮值董事长制度的演化，一个突出特点是加强董事会的作用，以实现更具未来性的战略管控。目前华为董事长为梁华，郭平、徐直军、胡厚崑、孟晚舟为副董事长，丁耘、余承东、汪涛为常务董事，董事会共有董事18人，候补董事3人。任正非仍是总裁和华为的精神领袖。
腾讯去年9月30日发布2018年81号文，重组原来的七大事业群，形成新的六大事业群。保留了原来的四个（互动娱乐、企业发展、技术工程、微信），新成立了云与智慧产业事业群、平台与内容事业群，主要目的是在2B和科技两大未来方向上发力。
去年12月，中国平安引入国际上流行的联席CEO机制，聘任谢永林、李源祥、陈心颖为公司联席CEO。不到一年，平安的公司治理架构又迎来了迭代：
10月24日，中国平安公告称，公司监事会选举孙建一接替顾立基担任监事会主席；董事会推荐谢永林、陈心颖接替孙建一、蔡方方出任公司执行董事，选举任汇川接替孙建一出任副董事长。此外，平安董事会还聘任谢永林出任公司总经理，聘任蔡方方、黄宝新出任公司副总经理。
根据平安的说法，此次调整后，平安的创业元老孙建一，转到监事会继续发挥其权威作用；任汇川接替孙建一，在董事会事务及对外沟通协调方面发挥其特长；联席CEO谢永林兼任集团总经理，完善和深化联席CEO决策机制，这将很好解决总经理岗位与联席CEO机制之间存在的职责交叉和重叠问题，进一步提高决策和执行效率，清晰管理线路。平安的人才团队呈现“年轻化、专业化、梯队化、国际化”的“四化”特征；年富力强的高管将承担更重的责任和使命。
从我对平安多年的观察来看，此次调整是对去年联席CEO制度的一次优化。平安去年正式构建的“联席CEO+职能执行官”管理模式，是以马明哲为首，谢永林、李源祥、陈心颖三位联席CEO及各职能执行官一起，构建起核心管理团队。当时我用“雁阵”形容这一模式，因为群雁比孤雁飞起来更轻松，飞跃的领域越宽广就越需要群雁效应。现在，这一管理模式迎来了2.0更新版本。
面向下一个三十年，平安要构建一支怎样的人才队伍来迎接挑战？
联席CEO机制是否会衍生出山头文化、派系之争？
马明哲是否在为退休布局？
这些问题都是业界非常关注的。而作为追求事业长青的企业家，马明哲深谋远虑，应该自有其谋篇布局之道。
高层团队“四化”进行时
战略是方向，文化是灵魂，人才是保证。人才梯队建设和培养，是一家企业保持经营管理和文化持续性的根基。
马明哲曾在《平安心语》中指出：“一个产品的领先，顶多就是一年半载；一个系统的改进，顶多也就两三年的优势，而一支国际化的优秀人才队伍+制度文化才能带来持久的领先优势。”
我在研究中发现，在中国公司中，平安大概是“本土化+国际化”团队组合的最佳典范。过去30多年，平安一直在不断地广纳国际化优秀人才，同时也在大力选拔培养本土化的人才。在平安“雁阵”2.0版本里，平安高层团队更呈现出“四化”特征，具体而言：
1、年轻化——平安集团管理层的年龄主要集中在50岁左右，正形成一支年轻化的高管队伍。
比如，平安集团总经理、联席CEO、平安银行董事长谢永林今年51岁，平安集团联席CEO李源祥54岁，平安集团副董事长任汇川今年也刚好50岁，平安集团CFO姚波49岁。再如，平安集团联席CEO陈心颖，平安集团副总经理、首席人力资源执行官蔡方方更为年轻，分别只有42岁、46岁，高管的平均年龄逐步在下降。
2、专业化——核心高管团队拥有丰富的工作经验，都在各自领域形成了非常专业的管理水平。
谢永林20多年在平安历练多个岗位，曾先后在保险、银行、投资等业务线担任重要职务，拥有跨系列专业水平、经营能力和经验。陈心颖毕业于麻省理工学院，在其带领下平安在基础软件科技研发取得重大进步，注册的专利超过2万项，在全球金融科技方面的专利数量排名第一，在医疗科技方面的专利排名第二；在应用软件科技领域也取得迅猛发展，金融生态、医疗生态、智慧城市等方面取得全球领先的地位，平安的科技发展战略和服务模式不断取得创新突破。蔡方方担任平安集团首席人力资源执行官以来，推进平安HR体系建设、高级人才引进、绩效激励机制改、大刀阔斧的内部机构重组改革等，其主导的智慧人事一体化平台获得市场好评。
3、梯队化——平安30多年的持续稳健发展，与一代又一代的管理层交接、顺畅代际更替密不可分。
上世纪90年代，原美国林肯国民集团副总裁斯蒂芬迈尔加盟平安，后来因为对中国寿险业精算规则制定的贡献，成为中国金融业守卫“中国政府友谊奖”得主。2003年，为提升寿险业务经营水平，平安邀请“华人保险教父”梁家驹加盟。梁家驹在平安工作多年直至退休，他为平安引进了另一个重要高管李源祥。作为创业元老之一，王利平于1989年加入平安，曾任平安人寿董事长兼首席执行官，后来担任集团副总经理、人力资源执行官等重要职务，在平安30年间为公司保险业务、人事管理等方面做出重要贡献，她带出来了年轻有为、泼辣肯干的新晋集团副总经理蔡方方。还包括刚刚辞任集团副董事长职务的另一位创业元老孙建一，他也曾经担任过平安银行董事长，谢永林在平安银行的成长离不开他的指导和教诲。所以平安的重要人事变化，不是空穴来风，而是有迹可寻。
4、国际化——在“外脑”体系下，坚持人才国际化，并促使本土高管与外籍高管共同成长。
平安从创立之初就大胆实施“拿来主义”，通过延请和拥抱国际化人才，发挥他们的专业优势，并帮助平安建立与国际接轨的体制和机制，培养本土人才，促进国际人才与本土人才的融合与共同成长。在平安目前的高管队伍中，既有谢永林、任汇川等大学毕业后就加入平安的本土高管，也有李源祥、陈心颖、姚波等从国际顶尖机构空降的外籍高管。国际人才与本土干部一同精诚合作，形成了平安“海纳百川”独特的企业文化。今年国庆前夕，继去年李源祥获得“中国政府友谊奖“之后，陈心颖也获得同样的殊荣，成为平安历史上第五位获奖高管，人才国际化是平安在中国金融界特有的标签印象。
“联席CEO+职能执行官”机制升级
去年我说，平安的高管队伍就好比“雁群”。
雁群飞翔，都会排成人字阵或一字斜阵，因为后面的大雁能借助前一只大雁羽翼产生的空气动力，在飞行时省力，飞一段时间后它们交换位置，使另一侧的羽翼也能借助空气动力缓解疲劳。孤雁飞起来很累，雁群飞起来就比较轻松。
马明哲是平安的“头雁”，与三位联席CEO及其他职能执行官，一起组成平安“雁阵”，在内部各个层级形成了一个稳健的干部梯队。而今年“雁阵”的又一次强化，可以说是架构的进一步升级，尤其是强化且明确了谢永林等高管的职责定位，深化了联席CEO机制，使得新的雁阵结构更为完整、协调、高效。
经过一年的摸索，平安强调和肯定了联席CEO机制对公司发展的重要意义。平安集团副董事长任汇川在24日公告后接受访谈时表示，“各位执行官的定位与职责更为明确、清晰，为公司战略转型及三大业务线发展提供了强有力的组织保障。”
平安的联席CEO机制，始于客户导向和业务发展趋势。过去10多年，从“金融+科技”，逐步过渡到“金融+生态”，平安立足于“一个客户、一个账户、多种产品、一站式服务”的综合金融经营模式，利用“科技赋能金融、科技赋能生态、生态赋能金融”，以客户服务为导向，逐步形成了“个人业务+公司业务+科技业务”三大事业群及架构。
去年，平安董事会设立的“联席CEO+职能执行官”集体决策机制，是在过去三大事业群基础上，对公司治理结构，“集体决策、分工负责、矩阵管理”模式与制度化流程的进一步完善。
平安发展越来越大，业务单元越来越众多复杂。组织架构升级的背后，在强化集体决策的基础上，显示其管理模式和决策流程更加清晰，决策效率更加敏捷。特别是综合金融模式，面对“一个客户、多个产品、多个法人主体”，要确保每一个客户多个产品获得一致的服务体验，确保对经营风险的管控自上而下地端到端，一个科学的组织体系与内部清晰分工负责、合作协同，至关重要。
何为集体决策？简单理解，公司经营的重大事项都由多位执行官联合参与决策，既要有业务线负责人，也要有职能类执行官，从而共同参与决策，杜绝一言堂，确保不是一个人说了算。马明哲曾说，一家公司如果和具体个人的命运结合起来，长期而言，这家公司一定不是好公司。平安要成为一家百年老店，要永续经营，其发展不能依赖于某一个人的品牌和作用，而是依靠“铁打的营盘（制度）流水的兵（团队）”，一代一代传承下去。
“联席CEO+职能执行官”机制，是西方超大型公司常用的管理模式。据不完全统计，《财富》世界500强公司中大约有30家公司采用联席CEO机制。平安的特点是在学习国外的先进经验之后，也要避免水土不服的桎梏。
比如，矩阵管理和集体决策模式，对公司的决策机制、文化协同等方面的要求比较高，存在更多挑战。三位联席CEO各管一块，是否会发展出三个不同的山头？
几个月前，为了研究平安向科技的转型，我有机会和三位联席CEO都进行过交流。我发现了一个很少见的特点，就是每一位CEO都强调跨部门的协同，都表达了“平安就是创新加协同”的意思。我观察，平安成立三十多年来，之所以能够实现稳健较快的创新与发展，与其不断与时俱进，建立了独具特色的“简单务实、精诚协作”的企业文化是分不开的。平安企业文化很重要的特点是：
简单——清晰的绩效导向；
制度化平台——明确的游戏规则；
信任与授权——设立清晰的目标，让人才在制度化的平台上发挥主动性。
正因为有这样简单的企业文化，来自不同文化背景，不同教育、工作经历的人才能合作顺畅、高效。以绩效为导向的考核机制、以价值最大化为导向的文化机制决定了山头主义是生存不下去的。
平安过去十年的发展，显示出个金、团金、科技三大板块都运行有效。以客户服务、业务发展为统一导向，无论是业务执行官，还是职能执行官，相互之间在配合中形成了较高的默契度，三大事业群的各项工作有条不紊，且相互支撑，相互补台。
任汇川也强调，“本次董事会对部分高管岗位做出的调整，是对这一机制和模式的延续和巩固。其中，谢永林将出任集团总经理，兼任联席CEO，对公司而言，可有效解决总经理岗位与联席CEO机制之间存在的职责交叉和重叠问题，能够进一步提高决策和执行效率，使分工更清晰、责任更明确、协同更有力，符合‘联席CEO+职能执行官’集体决策机制运作需要。”
马明哲在为退休布局吗？
这次调整，虽然马明哲没有变化，但市场仍有各种猜疑，比如马明哲是否在为退休做准备？三位联席CEO中是否会产生未来接班人？
近些年来，马明哲似乎更加有意识地淡化在公众领域的曝光，越来越少接受外部采访，也很少参加公开活动，每年也就是在业绩发布会上露个脸，以前还会在业绩会开场时做发言，现在直接将机会让给联席CEO们。这也是市场猜测的依据，最近他唯一一次算是“高调”的外部曝光，是国庆前夕在《人民日报》撰文《中国平安，与时代同行》。
我曾与马明哲以及平安内部的很多高管做过交流，从侧面了解到马明哲在内部还是很高调的，他身上散发着一种“敢为人先”的激情和感染力，每天在思考战略创新、管理变革，寻找新的商业模式，管理风格严谨，但对下属非常授权，几乎不参与日常经营，更多关注多是集团与子公司的战略，定期不定期地帮助解决战略和经营方面的问题、挑战，经常写长达千字以上的内部邮件，甚至通宵达旦召开战略头脑风暴会议。他也常说，“我的责任就是把压力传导下去，传导给每一个子公司的领导者，不断创新，绝不当温水青蛙”。
最近马明哲有几次在内部晨会上出现：一是今年“七一”当天，和平安的党员干部们一起唱《我和我的祖国》；二是在10月17日国家扶贫日，参与平安志愿者协会成立一周年活动，这是他去年倡导的一项公益项目，一周年过去，在线志愿者人数到了180万，马明哲为志愿者鼓劲加油。
“实际上三十年如一日，马明哲仍旧是平安的掌舵人，也是工作最勤奋的员工。”多位和马明哲共事多年的高管都这样说。
任汇川在此次平安人事调整的公开访谈中说：“作为集团董事长，马董事长未来将继续在公司的重大战略转型、商业模式创新、科技创新、人才梯队培养和文化建设等方面，发挥核心领导作用。同时，三位联席CEO分别负责三大业务事业群的结构、‘联席CEO+职能执行官’集体决策机制，将在马董事长领导下不断完善，为公司的长期健康发展发挥更大的作用。”马明哲作为董事长的角色定位和联席CEO的角色定位，在此非常清楚地展现出来。
当然，马明哲总有退休的一天。下一个马明哲在哪里？
这是市场特别关心的问题。从我近距离的观察看，这个问题为时尚早。平安的公司治理对标的是全球领先的企业，其接班人也会有一整套完整的机制和流程。目前的三位联席CEO，到时候是否合适，还需要时间去检验。麦肯锡是平安多年的合作者，前年在上海和麦肯锡的资深董事交流时，他告诉我，在麦肯锡看来，马明哲领导平安正在进行的“科技+生态”的探索是国际金融业最前沿的探索，虽然方向大家都认可，但有没有他掌舵，在决断力和勇气上还是会有不同。
马明哲有一句口头禅，“我最大的希望是让平安成为民族企业的骄傲，同时在100年后，那时平安的CEO会说，我们最早那个叫马明哲的CEO干的还不错。”他的视野不在今天，而在遥远的明天，所以我相信，他对未来CEO的问题，有着高度的责任感，应该是深谋远虑的。
去年，马明哲在一次非公开的访谈中说，“我从平安像个婴儿，一直看到他成为一个对社会有价值的人，我未来的责任是不断完善和加强平安的团队、文化、制度，建立一个可持续发展的平台，无论我任何时候退出，平安都会像一艘有自动发展力的航空母舰，勇往直前。”
理解了这番话，就能意识到，平安的组织变革和人事调整可能会是一种常态，因为其目标是为了可持续发展的未来，而不是为了固化某个已经形成的结构。但变中有不变，这就是平安远大的抱负、使命和文化。
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