从津贺到楠见,松下转型还能成功吗?

从津贺到楠见,松下转型还能成功吗?
2020年12月14日 08:30 秦朔朋友圈

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· 陈言 | 文  关注秦朔朋友圈 ID:qspyq2015 ·

2020年的新冠疫情给世界经济带来了何种影响?单从国际产业链的断裂、人员交往的停滞、消费的急剧下滑看,并不能将其影响分析清楚。

如果我们回过头来看2008年美国引发的次贷危机,看这场金融危机给世界带来的影响,至少会发现日本综合电机企业从这时候开始被迫转型的。

在已经过去的十余年时间里,各家企业的经营出现了明显的不同,让人唏嘘不已,而新冠给日本企业的影响可能会更大。

“综合电机企业”是个日语词汇,在2008年前后,基本上是指8大企业,即:松下电器、日立制作所、索尼、东芝、三菱电机、富士通、NEC、夏普。

8大企业所囊括的产品有:发电机及输电设备、产业用电气机械、电灯及电气照明器具、电池、家电产品,和中国的海尔、联想、美的、海信、华为技术、中兴通讯、小米科技、步步高、大疆等企业业务上多有重合,但经营范围更为广阔。

谈整个日本综合电机企业发展,这个题目过大,本文就着重谈松下。2020年11月17日,松下电器对外宣布总裁人事做了调整,以此为噱头,本文对日本总体情况做一些概述后,想就松下这些年的变化,做一些分析,从中也许能看出日本企业在经营上的一些特点。

笔者总的感觉是,企业转型相当艰难,尤其是从固有的经营及生产模式转换到一个新的模式中去,转型的必要性所有人都明白,但要找到一个能保证企业几十年维持现状,能有新增长则非易事。

尤其是松下,过去9年时间里,企业权力几乎交给了总裁津贺一宏一人,期望他能够指明下一个百年的经营方向。11月,津贺总裁决定将权力移交给比自己小9岁的楠见雄规,从此松下转型方向需要新总裁继续摸索。

|津贺与楠见(来源:NewsPicks,2020年11月14日)

综合电机企业几家欢乐几家愁

8大综合电机企业中,日立、东芝具有核电设备的制造能力,在2011年日本发生东京电力公司福岛核电站事故后,核电已经成为企业的巨大包袱。

东芝一蹶不振的主要原因在于其对核电的投资出现巨大亏损,今后想获益的希望不是很大。

日立在企业的“选择与集中”方面落后于东芝,未将发展重点完全放在核电上,损失也相对小。日立原准备对英国核电站进行投资,为此投入了大量的人力、物力和财力,但现在已经决定撤退。相关的先行投资可能会变成损失,但伤口较小。

综合电机企业在过去十几年时间里,基本上在家电方面且战且退。如今在中国的家电市场上,很多日企在家电卖场上已经没有了专业的销售(推销)人员,主要销售中国品牌家电的相关人员,会顺带销售日系家电,他们对日企家电的熟悉程度当然不如自己专攻的中国品牌清楚。

广告市场上也几乎完全看不到十几年前日企的气势,消费者已经不可能从广告上对日企家电有所了解了。当然,松下、日立等依旧在生产家电,很多产品从日本进口,产品质量、功能都不错,但真正对此有了解的中国消费者恐怕不多。

夏普在数年前已经成为中国台湾企业鸿海家族中的一员,也在生产电视等家电,但阵势大不如前。

东芝是将电子计算机缩小成手提电脑的企业。上个世纪90年代,东芝、日立、NEC、松下、佳能、富士通、索尼、夏普等纷纷进入到了电脑行业,成为世界最大的电脑生产国。但现在真正在日本市场上可以买到的日企电脑,基本上只有夏普和索尼两家企业了。

索尼的电脑长期处于亏损状态,前些年也从索尼分离出去了。笔者现在也在使用松下电脑,但已经看不到周围其他人在用。在日本电子市场上,松下的电脑依旧保持着很强的生命力,价格比其他品牌要高出很多。

从2019年对日本市场上的电脑销售调查结果看,联想(旗下有东芝、富士通及NEC)占了大致半壁江山,剩下的为日本惠普戴尔苹果,日本能够上统计数字前几位仅有夏普(7.6%),笔者熟悉的松下电脑,在日本市场上全年销售量为42万台,在电脑1570台的总量中,占有的比率在夏普之下,不到3%。

从企业经营的角度看,2008年8大综合电机企业的销售额比2005年有过较大的增加,但之后到2019年的11年时间,除日立、三菱电机略有增加外,其他6家企业出现了不同程度的下滑,东芝的总销售额几乎缩减了一半。2019年东芝将闪存业务销售后,2020年的预计总销售额仅剩下1.3714万亿日元,相当于2008年的17.8%。过去的十余年时间对日本综合电机企业来说,大部分过得十分艰难。

|表:2005、2008及2019年8大企业的总销售额推移。数据来源:根据各家企业的财务报表,笔者制作而成。津贺立志“摆脱对家电的依存”

日本综合电机企业在过去十余年时间里,一直在寻找家电等业务之外的新增长点,为此做了相当多的尝试。其中松下付出的努力很大,尤其在津贺一宏就任总裁后,“脱家电依存”(摆脱对家电的依存)一直是其转型的主要内容。

虽然津贺付出了9年的努力,但至今松下依旧不能在家电之外找到一条能保证企业维持现有规模,能获得较快发展的确定之路。

2012年,津贺就任松下总裁,其首要任务便是“止血”。这一年,松下的总销售额为7.303万亿日元,但亏损为7542亿日元,而且是连续第二年亏损(2011年亏损7800亿日元),松下何以生存?津贺能止亏便难能可贵。

| 2012年,津贺出任松下总裁(来源:《日本经济新闻》2020年11月14日)

当然,2013年以后,松下开始盈利,但笔者在这以后见到津贺总裁,问及企业经营时,他依然愁眉不展,似乎有补不完的企业经营上的漏洞,2013年松下退出了智能手机业务,2014年告别了等离子电视。

企业经营开始V字型反弹后,津贺提出全年总销售额实现10万亿日元(约6400亿元人民币)的计划,但到了2016年便感觉到了困难,撤销了这个目标。

2018年松下成立百年,面向下一个百年,提出“让生活再上一层楼”的口号,全力将业务从家电扩大到生活的各个方面。和美国特斯拉的关系,则从2014年的合作建设电池工厂,到2016年进一步扩大到共同从事太阳能发电业务,再到2020年解除了和特斯拉的光电合作。

直到2019年,松下也还在努力消减不盈利的部门,在这一年里,从半导体部门、液晶面板部门撤退出去。说到亏损部门不断冒出来一事时,津贺2020年对日本媒体说,“这简直是神出鬼没。要是我能辞职的话,早就辞了。”是止血的工作太沉重,不得不让他打破惯例(松下总裁一期3年,最多做两期),做了9年总裁。

松下电视,尤其是等离子电视技术、对等离子的投资,是重大决策和战略,绝不是简单能够从中退出的。但往前走,经营上的亏损会更加严重;而退出,则让企业不得不大量裁人。津贺一时也只能摈弃绝对不辞退员工的近百年来的传统,期间个人承担压力难以想象。

直接面对消费者的B2C业务在日本国内有8大企业的相互竞争,国外则有韩国、中国企业的不断挑战,新市场的开拓几乎不可能。津贺能想到的就是从这里退出,拿出相当的精力去做企业方面的业务(B2B)。

津贺准备集中力量做汽车零部件及电子业务。尤其是津贺作为技术开发方面的专家,很早就注意到了电动车的市场前景,找到在美国还没有什么影响力的电动汽车企业特斯拉公司,放下身段,要为这家企业提供动力电池。

但是,津贺在车载电池上的判断只对了一半,美国特斯拉的生产计划与实际生产之间差距太大,松下提前布局建设的电池工厂,其产能符合特斯拉的要求,但特斯拉并未实现其设想的产量,让松下电池工厂至少在2019年财政年度(日本为2019年4月1日至2020年3月31日),亏损466亿日元。

这不是一个小数,如此大的亏损,让津贺不得不把在美国的电池业务划为需要改善效益的“再挑战事业”。其他部门如果有如此大的亏损,大致该走关门之路的。B2B业务做起来不一定能成功。特斯拉在中国非常成功,但不意味着在美国也能成功。

截止到2020年3月31日的2019年财年,松下的总销售额比2008年要少1万亿日元,和2005年比,也依旧不如彼时高。不用说曾经的总销售额10万亿日元宏伟计划,便是超越过去对松下来说也依旧困难。

尤其在2020年财年,突如其来的新冠疫情,让松下彻底地失去了挑战10万亿日元的心劲。

| 来源:《日本经济新闻》(2020年11月14日)

松下的另一个问题,也是日本8家综合电机企业共同的问题是,企业盈利率不高。从津贺的9年看,刚刚开始企业经营时,松下巨额亏损;后来实现V字型恢复,开始保有盈利能力后,松下的盈利水平也不高,很少有超过5%的时候。

如此低的盈利率,在日本是个普通现象,但在国际竞争的舞台上,至少从投资者的角度看,没有太大的魅力。

|百分之2-5左右的盈利率,还很难说企业经营已经很好。来源:2020年11月28日《日本经济新闻》)

11月,津贺宣布2021年6月退任没有企业代表权的董事长,楠见升任总裁时,宣布2022年4月以后,松下电器公司将更名为“松下持股”(Panasonic holdings),业务上的改革告一段落,下一步走经营上的改革了。

提升盈利能力该是下一阶段的主要改革内容。持股公司下属的企业,将比在集团内吃大锅饭时,更有了明确的经营目标,干不好意味着企业的最终消失。

楠见的研发背景与新经营体制

笔者采访过不少松下的高层,但在过去十余年里,未直接见过楠见雄规。从日本媒体介绍的情况看,2020年55岁的楠见,从入职松下开始一直是津贺的部下,和津贺相处了三十多年。

津贺下决心从等离子电视中撤出的时候,楠见是电视事业部部长。直接将自己的业务部门砍掉了一大块,如果没有楠见的献身般的支持,津贺的改革是很难顺利完成的。

津贺将汽车用动力电池作为企业新增长支柱的时候,在特斯拉之外,和丰田的合作,也是由楠见负责具体业务。现在的松下,虽然在电池业务上还处于亏损状态,但今后如何与丰田及丰田之外的电动车企业合作,该是楠见在松下最胸有成竹的事。

听松下高层谈论企业今后的增长点时,一个比较大的感触是,过去谈具体的电视业务、车载业务的人较多,现在谈松下综合实力更频繁。比如谈家电的时候,更多地在谈住宅整体的电器设备,甚至和养老照护相关的设备也一并囊括了进来。松下在中国直接参与养老设施的电器电机方面的供货业务,和过去单独卖一台电视已经大不一样。

去采访松下的对本企业及本公司的经销商举办的内展时,看到过去十几年或者几十年前离开松下的人,现在又回来了。带着他们在外资企业、其他企业的色彩在公司内部的会议上大胆发言。

公司开始强调各个业务部门的自我责任、自我决断,“自主经营”也在这家企业里推展了起来。过去所有人看总裁,总裁心里有公司的创始人松下幸之助,现在也依旧有过去的经营精神,但已经开始强调与时俱进。

笔者没有直接去大阪采访松下上层,没有询问企业体制走向“持股”公司制以后会发生哪些变化,但能够想象的是,松下会沿着家电、制造与流通、电子零部件及车载(电池)业务,分成几块,分别经营。家电在松下依然会是个支柱,但该不会是日本房屋建设中的“大黑柱”(顶梁柱)。

转型中的松下,多长时间能与日立、索尼并肩齐走,这要看楠见新总裁的经营手腕,看松下在转变为持股公司后,能否在经营上获得新赋能了。

作者:日本(企业)研究院执行院长。

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