来源：秦朔朋友圈
随着中欧投资协定和RCEP区域全面经济伙伴关系协定的签订，中国企业在2021年会开启一个加速国际化的新时代，随之而来的将是中资企业在海外开疆拓土、兼并收购和高歌猛进。
在国内，随着改革深化、智能化推广以及疫后的国际供应链重组，国内企业也面临着产业标准化、对标国际化的重新洗牌。
中国企业走向世界，以及国内营商环境的不断改进、对标国际化，将促进中国企业的治理变革。其中，企业在人事薪酬管理上的国际化是治理变革的一个重要组成部分。
这也是大多数中资企业相对陌生且不得不直面的一个话题。
先跟大家分享两个与欧洲相关的例子：
例一：
某过去10年间迅速崛起的一家《财富》500强科技公司，进入荷兰设立新分公司，需要招聘一批有着在欧洲留学背景的中国知识型员工以建立起自己的销售和服务网络。这些人需要与国内公司以及其他欧盟国家分公司进行多种协调与沟通，从而迅速复制已有的核心流程，并根据当地的一些具体情况做出业务模式上的微调。
这家公司为了加快招聘速度，在朋友圈中多处托人放出招聘信息，但没有任何具体岗位描述文字，以致有多个道听途说的版本。该公司也没有为新招聘的中国留学生办理工作居留的政策，导致不少心仪该公司的同学们只能选择其他雇主，而最终招聘的诸多新员工都是不会讲中文的华二代，与国内的沟通十分不畅……
例二：
某私营房地产企业因转型旅游地产开发，雇佣了多名欧洲产业专家并签订了三年工作合同。项目初期进展顺利，在专家的帮助下实现了与欧洲多国政府和企业的合作，但两年后，因自身管理问题项目进展缓慢，加上受疫情影响，项目推迟了一年的推进时间，雇主单方面决定暂缓一年时间的薪酬支付后，最终又单方面决定停止支付剩余的10个月薪酬……
这两家公司，一个是开疆拓土中遇到的典型海外人事招聘问题，一个是企业转型中遇到的雇佣合同违约问题，这些人事薪酬管理问题是大部分习惯按国内惯例操作的中资企业在国际化进程中遇到的痛点。
如何避免出现这些问题，笔者从多年工作经历中提炼出以下12个要点：
1、中国企业要走向世界，就要重视人事管理的标准化、合规化、国际化。
多数中国企业在过去几十年的成就，是建立在国内的人口红利和市场规模红利之上的，而企业自身的治理效率与雇主品牌还存在不少问题。国际化仍是中国多数企业的短板，中国制造的产品走向了世界，而中国设计的管理系统还在姗姗学步。
多数中国企业习惯利用成本优势，攻城掠地夺取市场份额，习惯于针对市场领军企业的相关产品进行反向研发（俗称山寨），习惯了迅速“做大做强”而忽略企业治理上的系统合规化和运营风险管理。在这样的基础上走出去是很容易摔跤的。
2、企业薪酬管理的基本原则应是全球标准化与某国本地化的结合，从而保有对外的竞争力和对内的公平性。
所谓标准化就是要有岗位职级系统、企业业绩和个人业绩等组成部分。而本地化指的是本地的人力资源标准与市场惯例。岗位职级系统建议参照国际人力资源领军机构出具的体系，大多数跨国企业基本采用这些体系，同时可结合国内情况做相应调整，但不建议自己再造轮子。企业自身的体系与市场惯例中的体系要有对照表，否则游离于市场之外的自娱自乐会大大降低管理效率。
3、企业薪酬策略是雇主品牌的最直接载体。
薪酬策略要有薪酬架构、职级系统、奖金概念、法定福利和补充福利、培训与发展机会等组成要素。雇主品牌是吸引优质员工的核心要素，而雇主品牌的建立需要长期的投入且需要有社会责任担当。雇主品牌不是我们平时所说的“霸气”，而更多的是打动人心的“王道”价值观。
4、企业薪酬架构是组织金字塔的具体呈现。
多数企业有6～7个管理层级，而每个层级中又可分为上中下或1/4分位等次一级的层级，总薪酬中所含的固定薪水、浮动薪水、法定福利和补充福利因各层级不同而有相应标准，从而传递出责权利的匹配。
5、职级系统中最核心的部分为岗位描述。
岗位描述中需明确列出岗位责任、需要的资历与经历，以及相对应的权力。
6、岗位描述也是员工招聘要求、培训与发展方向、业绩考核的系统性延伸指导。
7、对于奖金的获得和分配，需要明确的框架说明（比例/比重）。
8、员工的个人税收与社会保障性福利的缴纳。
需要明确中国与哪些国家之间有税收协定，海外雇佣的非本地员工（中国大陆外派员工或第三国国籍员工）是否在该国享受部分个人税收免征部分，也即本地员工与外派员工之间的税收区别。
9、明确工资的发放时间（当月工资当月发还是当月工资次月发）。
10、明确是否为合格的中国留学生员工办理工作居留，需要对所在国的移民法、劳动法、合同法以及税法熟悉，能够为新员工提供些人性化的考量与方便。
11、与当地社会化组织（如行业协会）进行沟通与互动。
这方面可参照所在国的美国商会和日本商会的活动组织与管理，他们在这方面有着丰富的经验。
12、与当地中资企业协会就员工薪酬标准达成默契与共识，避免恶性竞争与互挖墙脚。
