来源：秦朔朋友圈
· 李平、丁威旭 | 文 关注秦朔朋友圈 ID：qspyq2015 字数 3k+ ·
20世纪90年代，美军开始采用VUCA（易变性、不确定性、复杂性与模糊性）形容作战环境的高难挑战，后来战略管理领域的学者也将这个概念应用于正在涌现的商业情境。
在高度VUCA条件下，企业应该如何进行战略决策呢？
战略对组织生死攸关，没有战略不行，有了战略也可能不行，如管理大师明茨伯格所言，战略作为一种心智模式，能让组织失明，无视于自身的守旧过时。战略之于组织，往往如同眼罩之于马匹：眼罩能让马走直线，但却阻碍了它对眼角余光的利用。正所谓，“成也萧何，败也萧何”！
在这种两难之间，企业战略决策出路何在？
我们认为，企业战略决策的出路在于炼就“火眼金睛”式的战略眼光，以便在毫无头绪状态下洞悉事件的本质，而企业家的战略眼光源自“战略视野”，其具体表现为兼具深度聚焦与广度余光，并让两者相互达到阴阳平衡，以相生相克的机制，达到互补与张力的动态协调。
人类视野是指人类头部固定不动的情况下，眼睛所能看到前方物体时的空间范围。
如果眼球固定不动，我们称之为“静态视野”，而眼睛转动所看到的视野，我们称之为“动态视野”。
一般情況下，人的视野大概是垂直130°及水平180°左右。然而，无论“静态视野”或“动态视野”，眼睛所能看到正面空间范围就是“聚焦”（“核心视野”focal vision），而眼睛所能看到侧面空间范围就是“余光”（“周边视野”peripheral vision）。由于人类既可以、也需要看见正面与侧面两类空间，可见人类视野是由“聚焦”与“余光”两者共同构成。
日常生活中我们主要依赖“核心视野”。“核心视野”是视觉检测时看视力表时用到的部分。“核心视野”最清晰，周边视力则向外推进逐渐模糊。
人类视野的大小和形状与视网膜上感觉细胞的分布状况有关。在数码相机的感光器件上，感光元素均匀地平铺在紧密的阵列上，因此空间分辨率在整个图片框里是一致的。人类视觉系统却并非如此。人类视野的空间分辨率从中央向边缘锐减。每只眼睛大约有600万视网膜视椎细胞，它们在视野的中央（一个很小的叫中央凹的区域）分布得比在边缘紧密的多。这就导致我们“核心视野”的视觉分辨率要远远高于其他地方。
我们平时之所以感觉能看到很多东西，那是因为我们的眼球以每秒大约3次的速度不断快速移动，选择性地将焦点投身在周围的环境物体上。也就是说，我们讲到的所有文字都是被这个中央凹扫描过才进入视觉系统的。这意味着阅读要求大量的眼球运动。
既然中央凹的“核心视野”那么关键，那“周边视野”还有什么用？
答案是，“周边视野”的存在主要是为了提供低分辨率的线索，以引导眼球运动，使得中央凹能够看到视野里所有有趣和重要的东西。我们眼睛不是随机扫描环境的。眼动是为了使中央区关注重要的东西，首先关注最重要的。我们视野周边的模糊线索提供了信息，帮助大脑计划往哪里以及以什么顺序移动眼睛。
例如，当我们要看一个药品的“使用期限”标签的时候，“周边视野”中的一个像日期的模糊影像就会让眼球移动，使中央凹落在那里并查看。如果我们要找草莓，那么我们视野中模糊的红色块块就能够吸引我们的眼球和注意力。
“周边视野”另外一个特点就是它能够很好地察觉运动。我们“周边视野”中的任何运动，即使非常轻微，很可能吸引我们的注意，从而引导中央凹去注视它。
将人类生理视野概念借用于企业管理，我们可以采用“战略视野”（field of strategic vision）这一概念。
一方面，战略视野在传统意义上的本质就是深度聚焦，选择核心关注点或区域，而将非核心部分当成战术问题忽略掉或边缘化；然而，这只对短期有利，但长期就会产生重大问题。
另一方面，战略视野在新生意义上同时需要广度余光，其边界越远越好，因为没有远虑，必有近忧；边缘视野与眼角的余光对长期存活与发展至关重要，因为视野盲区或盲点会让企业陷入盲目自信，失去长期发展的韧性。
具体来说，深度聚焦可以基于对单一领域的技术与市场的深度了解与开发，构建“深度核心竞争力”，而广度余光则可以基于资源能力与组织结构的敏捷灵活，构建“广度核心竞争力”。
中国清代陈澹然提到，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。善守者藏于九地之下，善攻者动于九天之上，故能自保而全胜也。”“不谋万世者，不足谋一时”，讲的是长远目标和各个阶段目标的关系。
长远目标不明确，那么各阶段目标就无从把握；反之，长远目标明确了，那么各阶段目标就有了方向和动力。这是从时间维度上的把握。“不谋全局者，不足谋一域”，讲的是全局目标和局部众多目标的关系。
全局目标不明确，那么局部目标就无从把握；反之，全局目标明确了，那么局部目标就有了指向和着落。这是从空间维度上的把握。
这句话告诉我们：做人做事需从时间和空间两个维度上加以把握，要把长远利益和全局利益放在第一位，当前的和局部的行为都必须服从于长远的和全局的利益。
然而，“一时”与“一域”也很重要，几乎与“万世”与“全局”同样关键，因为没有“一时”与“一域”，也就不可能存在“万世”与“全局”。
首先，“一时”与“一域”正是“万世”与“全局”的唯一构成要素，是个体与整体两者之间关系的“空间”结构维度，如同水滴或雨水与溪流或河流的结构关系。
其次，更为重要，多元“一时”或“一域”之间，以及时空之间的互动，涌现成为“万世”与“全局”的特征与本质，是个体与整体两者之间关系的“时间”过程维度，如同自然生态体系中多元生物相生相克的互动关系。
因此，个体与整体两者同样重要，不能偏废任何一方。这正好构成了战略视野的核心互补与张力，即深度聚焦与广度余光相生相克，缺一不可。良好的“战略视野”兼具深度聚焦与广度余光，并让两者相互达到阴阳平衡，以相生相克的机制，达到互补与张力的动态协调。
传统西方的思维模式是“非此即彼”，在VUCA情境下如果依旧采用“非此即彼”的逻辑，只能“二选一”，对企业发展极为不利。企业要赢得竞争优势，首先需要在思维模式选择改变。
与西方“非此即彼”逻辑不同，中国传统道家的阴阳平衡思维模式，首先承认悖论存在的事实，并通过“相生相克”的机制对矛盾事物进行兼顾平衡协调。
中国台湾的卢希鹏教授提出了一个很有意思的看法，企业需要聚焦细节，也需要在乎余光广度。企业通过现有资料分析支持决策，但资料多半是显而易见的细节，常常忽略周边视野的广度，而边缘地带往往是突破式创新产生的地方。
换言之，周边视野的广度也就是从不同而多元的视角，观察企业所处的外部与内部情境，尤其是按照已有惯例或旧有经验所忽略的依然微弱的新信息，包括客户、竞争者、合作者、品牌、组织、市场、技术等有关的最新信息。
由于企业信息收集雷达搜索范围过窄过浅，许多过去成功的企业常常失败，被后来居上者取代。这在企业发展历史中的教训比比皆是。
换言之，广度余光就是不能只看眼前，只看熟悉的领域，熟悉的市场与技术，要预警未来的威胁，以及预见未来的机会。核心手段就是授权前台跨界试错创新，后台坚持未来导向的基础研发。还要积极加入生态体系，跨界与潜在合作伙伴接触，向他们学习，如同任正非所说，“一杯咖啡吸收宇宙能量”。这也正是华为为何学习美军有关“红军-蓝军”对抗整合的最佳实践方式。
与聚焦与余光密切相关的另外一个有趣比喻是西方著名的“刺猬与狐狸”故事。
大体而言，“刺猬”对世界具有一个统一看法，把复杂的世界简化成一个简单理念，让它起主导作用，因此坚定追求清晰的目标，并采用预定的普适理论框架和解决方案；“狐狸”则体察世界的多样性与多元化，追求不同甚至相互抵触的目标，其思维是扩散性的，往往不成体系。
换言之，“狐狸”知道很多小事，注重兼收并蓄，而“刺猬”只知道一件大事，怀抱大理念。狐狸型思维的人善于归纳各种不同信息，而不是仅依据“宏观计划”进行推导；刺猬思维的人则恰恰相反，他们拒绝批判和反思，往往沉浸在自己先入为主的初心之中。“狐狸”与“刺猬”的悲剧在于，彼此都缺乏对方所具有的一些能力。
不难看出，“刺猬”与“狐狸”各有千秋，但问题在于两者是否能够共存？人类思维往往处于“刺猬”和“狐狸”两种行为方式的对抗之中。前者重视目标的单一性和纯粹性，而忽视手段的配合；后者重视环境的变化和对自身能力的评估，但往往模糊了目标和焦点。由此可见，对“狐狸”与“刺猬”采用“非此即彼”思维模式的悲剧在于彼此缺乏对方所具有的优势。
依据阴阳平衡思维模式，我们认为，如果把“刺猬”理解为对远大愿景与战略目标的规划，而把“狐狸”理解为对具体能力与行动手段的调控，我们就可将“刺猬”的方向坚定性和狐狸的方法灵活性结合起来，因此产生最为有效的大战略。这与“聚焦-余光”平衡的战略视野异曲同工。
总而言之，在高度VUCA情境下，企业需要具有阴阳平衡的战略视野，因此聚焦与余光两大维度缺一不可，需要兼顾平衡。为此，企业应该拒绝“非此即彼”的思维模式。拥抱阴阳平衡思维模式，企业可以通过战略布局的T型模式等战略手段取得“深挖洞”与“广集粮”的整体动态平衡，以及“刺猬”与“狐狸”的整体动态平衡。
作者简介：本文作者李平为宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授，丁威旭为金蝶中国管理模式研究院研究员，《聚焦与余光》公众号致力于探索最为前沿的管理洞见。
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