走出思维的泥潭，把公司做得更值钱
选择做一家赚钱的企业，还是做一家值钱的企业？当行业逻辑发生变化，我们必须思考更长期的核心价值。
快周转和追规模只是发展手段，却被不少房企误用做战略目标。转型升级的话题从未停止，但同质化仍然普遍存在。弯道超车的道理人人皆知，可思考应始于直道奔跑，步入弯道再想，一定会翻车。
如何思考？要有面对危机的诊断能力，以及匹配自身发展阶段的应对策略。
老子曰：有道无术，术尚可求也。有术无道，止于术。道是思想，术为方法，在大时代浪潮席卷之际，地产人需要认知、思想的迭代升级，看清趋势，拥抱未来。
在易居沃顿高管研修PMBA项目第十期交互问道模块第一天，四位导师的洞见和思想所搭建的场域，足以填补认知的沟渠。他们立足更广阔的世界观和前瞻思维，带来了四堂大视野之课。
骆新：《舆论怎么了？》
18世纪的伏尔泰称“舆论”是世界之王。卢梭在《社会契约论》中说：在全世界一切民族中，决定人民爱憎取舍的，绝不是天性而是舆论。
近些年我们经历了无数舆论事件以及其延伸的反转，在大众媒体和官方权威的话语修饰下，人们目光所及都是漂浮的冰山一角，更何况我们每个人也不过只生活在地球的一隅。
由此，我们所建立的对世界的认知和自身的定位是不全面的，是由外界的报道和自己的想象拼合在一起的。某种程度而言，我们从未跳出已有的认知看待世界。
正如李普曼在《舆论》中所说：多数情况下我们并不是先理解后定义，而是先定义后理解。我们倾向于按照我们的文化所给定的、我们所熟悉的方式去理解。
弱传播理论提出：舆论世界是注重情感和情绪的世界，在这个世界中，情感相较于道理具有更强的传播力。因此，情绪大于事实的例子屡见不鲜，相较事实与真相，人们更加追求感情上的共鸣与认同。
古斯塔夫·勒庞在《乌合之众》一书中也说：群体追求和相信的从来不是什么真相和理性，而是盲从、残忍、偏执和狂热，只知道简单而极端的感情。
在这个“人人皆媒”的众媒时代，舆论对人们的好恶有决定性影响，它是工具还是利器？我们如何在这个割裂的时代清醒地活着？如何在激烈的舆论场中，保持最基本的理性和价值判断？
作为有着二十余年媒体经验的资深媒体人，骆新老师以理性客观的视角，从舆论、错觉、媒介、身份认同四个方面环环相扣、引经据典，为我们剖析出一个真实冷静的现实世界：
1、记者有发表评论的权利、有批评任何人或事的权利，但这并不代表他们有“一锤定音”的权利，权威媒体也不等于能够掌控或行使行政权或司法权。
2、为什么剧本杀、打游戏成为一种流行？因为身处这个世界，原子化和单向度，使每个人内心充满焦虑，如果不通过某种方式发泄，这种焦虑或许很难得到释放。体验，也是塑造人格完整性的一种方式。
3、舆论对弱势群体有“天然同情”。高调的富人总是遭人忌恨，是因为他们在占有更多社会资源同时，还在炫耀优越感。这会伤害构成舆论的“平庸的大多数”的心，因此“扮惨、哭穷、装苦”或许虚伪，但在以仇恨为某种主要传播范式的社会中，这是一种安全的生存方式。
4、舆论并不存在“发现真相”或“找到规律”。群众的眼睛也从来都不是雪亮的，如果真是如此，也不可能出现20世纪那几场巨大的社会灾难和人文动荡，或许，我们就是勒庞笔下的一群“乌合之众”。
5、一个社会的理性程度，取决于权力、财富与知识的互动关系，表现在于人们对“多元化”的容忍与对“高维度”的理解。世界上，任何两个人的观点都不可能完全相同，其感受、命运，哪怕就是身处同一时空，也并不一致，所以，要承认差异。
6、真正做到完全的“公正、客观、理性、宽容”，几乎是不可能的。每个人看待事物，都会带着非常强烈的个人主观好恶和价值观。“透过现象看本质”只是一种说法，本质不过是“用现象来描述现象”，所谓的真相，语言极难抵达，不能说，只能等待其自然呈现。只有了解自身的局限性，并愿意接受任何的可能性，才能让内心更平和，言行不慌张。
秦朔：《环境变化与企业变革》
| 秦朔朋友圈、中国商业文明研究中心发起人 秦朔
如果回到2001年，中国的GDP是美国的1/7左右，回到2008年，中国的GDP是中国的1/3左右。
而到了2016年，IMF数据显示，当年美国GDP为18.57万亿美元，中国为11.21万亿美元，中国的经济产出相当于美国的60%。再到2021年10月最新《世界经济展望》中，IMF预计，2021年美国GDP为22.94万亿美元，中国GDP为16.86万亿美元，中国是美国的73.5%。
中国经济的未来发展会怎样，没有标准答案，我们都在寻找答案的路上。
但如IMF以及众多研究报告显示，中国经济有坚强的韧性，依然处于发展的战略机遇期，我们面临前所未有的挑战，也有望在未来十年左右成为全球最大经济体。
杰克·韦尔奇说：没有一本教科书能提供我们面对的问题的答案，我们必须撰写自己的教科书。
2021年，我们依旧与疫情抗争，秩序尚未完全恢复，商业环境越发复杂多变，我们正在面对变局与挑战，并尝试捕捉应运而生的机遇。
房地产行业的市场规则、企业模式都面临着最深层次变化，求生求变成为当前行业发展不得不直面的问题。地产人必须跳出行业，从更宏观的角度思考未来发展。
作为长期研究商业文明、企业家精神和中国式创新的人文财经观察家，秦朔老师结合多年的深度研究，为大家展开了一幅世界、中国、企业的大视野图卷：
1、数据显示，中国月收入2万以上的人仅占0.2%，月收入1万以上的人占2%，但这部分人的现状并不能代表中国最大的现实，他们眼中的中国也并不是中国的全部。有三分之二的人口人均月收入在3000元以下，这才是中国的现实。
2、面对全球百年未有之大变局，新兴市场国家和发展中国家的崛起速度前所未有，中国在科技创新方面追求自主可控的力度更是前所未有。某种意义上，自力更生或许会成为未来数十年中国产业逻辑的核心。
3、伴随社会的发展，对企业家精神的要求有所变化：第一，要有爱国情怀；第二，要勇于创新，做发展创新的先行者；第三，做诚信守法的表率；第四，勇于承担社会责任，真诚回报社会；最后，拓展国际视野。
4、面对政策的变化，企业要把握国运大逻辑；建立长期主义的战略；提升政治意识和新形势下的合规意识，不触碰底线和敏感点；学习政策、文件和法律法规；与监管者保持建设性的沟通；与政府、国企展开必要合作。
5、对企业自身而言，若想在市场浪潮的起伏中生存下去，应不断提升自己的核心竞争力和敏捷变化力，要对利益相关方负责，同时要不断探索新边疆、新模式。
6、今天很多龙头企业，都诞生在过去十年，可见机会永远存在。而把握机会的关键在于企业内在的跃升，同时创新性思维也将带来更多可能，牢牢抓住“稳中求进，进中创新”，就一定能赢在未来。
李军：《房地产轻资产模式底层逻辑》
李军认为，企业的发展可以分为三个阶段：
第一阶段是行业初创期，这个阶段核心是技术，房地产的技术就是产品。第二阶段是规模爆发期，这个阶段拼的是成本控制能力，房企可以采用收并购策略。第三阶段是市场分化期，策略就是做好服务和革命。
以手机行业为例，乔布斯接手苹果时，行业已经进入数字机的第三阶段，当时最大的手机企业是诺基亚，但苹果凭借一己之力把行业重新拉回第一阶段，进入智能化时代，这是颠覆式的创新。
一家企业认准认清自己所处阶段从而采取相应的动作，这是跟随战略。另一种就是打破颠覆这个循环，把整个行业重新拉回第一阶段，而自身已经拥有进入第二阶段的能力，目前除了苹果、特斯拉也是如此。
而对于房地产行业，李军认为目前已经进入第三阶段，所以提前布局房地产服务行业，做轻资产和创新业务，才能抢占先机。
达尔文说“适者生存”，变迁是整个人类史、文明史进化的共同趋势，“由重到轻”是必然发展规律，当下“轻资产”模式更是成为房企转型的关键词。
作为房地产轻资产转型探索的一环，代建凭借“轻资产、抗周期、低负债”的特点，备受关注，成为继物业分拆之后的又一个风口。
李军拓展并实施了绿城的第一个商业代建项目，并最终将绿城代建业务带到了香港资本市场。在他看来，中国房地产行业将迎来底层逻辑的变化，有产品力、懂服务的轻资产模式无疑拥有广阔前景：
1、中国房地产的底层逻辑是土地，土地的背后逻辑是发钞体系，发钞体系是国家经济体系的信用保障，在此背景下，房地产行业的发展不会有太大问题。但土地价格不可能无限推高，所以经济发展的最终动力会转移至科技领域。
2、房地产宏观调控是为了实现共同富裕，缩小贫富差距。拥有土地、敢加高杠杆就能跻身头部的时代已成为过去式。当下要继续发展，企业需要做好管理、做好服务，稳妥赚应该赚的钱、持续地赚小钱。
3、国家的持续发展进步，需要城市不断建设，甚至需要更新迭代，而当下超过300万亿元的存量资产基数孕育着巨大的市场机会，做城市更新、项目旧改已经足够房企再深耕多年。
4、企业在不同阶段应采取不同的发展措施，房企要明确自身处于哪个发展阶段：初创阶段，聚焦技术创新与社会资源整合；规模爆发阶段，做好成本控制+并购，注重流程创新；市场分化阶段，服务创新+革命是重点。
5、轻重资产模式不同，管理形式、意识形态、企业文化都有所差异，但所有的房地产企业最后都会变成代建公司，这是我对未来代建市场最大的预测！
6、未来代建将更多布局在工业产业园区、公共建筑、市政配套领域，一旦进入这些“蓝海”，房地产行业的好坏，都不再会过多影响代建的发展。未来只要拥有了服务的逻辑、过硬的专业能力、并理解委托方的需求，就一定能立足行业。
王晞：《房地产开发逻辑的范式转移（Paradigm Shift）——盈利模式检讨&价值链创新》
| 珠江投资集团总裁 王晞
著名量子物理学家戴维·玻姆有一个观点：世界上所有的问题都是思维的问题。
王晞认为房地产不仅仅是依靠机遇和放手一搏勇者胜的投机逻辑，其中一定有专业的技术流在引导和决定行业的发展和企业的管理方向。
于是从提出房地产行业丛林法则进化论开始，他不断创新方法论，进化对于行业发展的理论认知。
按既定的规则，范式就是一种公认的模型或模式。而“范式转移”，就是指一个稳定的范式如果不能提供解决问题的适当方式，它就会变弱，从而出现范式转移(paradigm shift)。
王晞提出，随着大环境的变化，资金面的全面收紧，范式转移正发生在中国的房地产行业。
经济衰退，叠加宏观调控，行业巨变之下，过去那段被称为“黄金时代”的高速发展中，有什么是未来值得继承的发展逻辑吗？
在王晞看来，快周转和追规模，只是发展手段和结果，而许多企业却把它当成了企业发展的战略目标，这是本末倒置，也是房企发展同质化的根本原因。
市场变化、行业和政府的调控与监管，成为促使房地产企业转型发展的“外因”，而企业在发展的浪潮中核心竞争力和盈利模式决定了转型的“内因”。
王晞认为，每个企业，都应该有自己独特的主张和核心能力，这是职业经理人责无旁贷要寻找和承担的责任，也是当前形势下房企得以生存发展下去的唯一路径：
1、范式的认知框架不是永恒的，会随时间和语境的变化而变化。我们一旦接纳了某种范式，就很难接纳新的东西，而打破范式会激起人们情绪上的强烈波动。此外，范式具有约束性，一旦形成，思考问题往往会被约束。
2、房地产行业现有“范式”主要包括：一是相信市场会持续上行；二是规模决定市场地位；三是快周转的住宅开发，总是默认“房企=住宅开发商”，而忽略了商业、文旅等各种产业都是房地产开发的范畴。
3、以市场为导向的住宅开发市场依然具有巨大空间，作为“衣食住行”中的第三号传统产业，房地产行业不会消亡，消失的只会是没有及时进行范式转移的企业。
4、除头部的若干企业，未来行业不会再有大而全的“房地产综合开发商”，但会分化出大量“小而美”“大而精”的超级个体或专业化公司，通过专业轻资产操盘团队进行高效连接，继而形成共生共赢的生态圈。
5、若要跳出原有认知框架，实现创造客户价值，必须先学会重新观察世界；其次，克服认知偏见，打破原有的思维定式；再次，善于归纳总结，提炼事物发展的一般性规律和方法论；最后，对新生事物和不确定性，保持不断的学习力和好奇心。
6、作为地产人，如何实现范式转移？打造内在动力；能容忍不确定性，有好奇心，有开放性的思维；要自信，乐于冒险，勇于多维度尝试，跳出“小巷思维”；乐于挑战权威；不介意失败，要有终身成长的心态；建立广泛兴趣，多维拓展思路。
拒绝躺平，勇敢变革对冲极限生存危机
时代变迁的洪流势不可挡，面对行业的重新洗牌，地产人该如何应对新时期、新挑战和新机遇？
Michael Useem教授引导我们看向自身，重构个人领导力清单，在纷乱的变化中搭建能力基石；吴建斌和林中导师以洞见结合实践，激发并启示我们未来的更多可能性。
身处变局与挑战之中，我们不能过度乐观，亦不该过度悲观，我们不断寻求让自己安心的答案，可倘若没有答案，又该如何？或许，保持创造价值的能力，拒绝路径依赖，不断拓宽能力边界，只管步伐笃定、心态稳定地前行就好。
Michael Useem：《Strengthening Your Leadership 强化您的领导力》
| 沃顿商学院领导力与变革管理中心主任 Michael Useem 网络在线课程
作为领导力领域的权威学者，Michael Useem的理论成果源于丰富的“实战”经验，他经常深入直面诸如伊拉克、盖茨堡的内战战场等一线灾难现场，对战役双方的领导战术有着深刻洞察，而其理论成果又反哺于财富500强公司。
交互问道模块的第二天课程中，Michael Useem通过案例+概念的方式，并与学员们展开活跃的互动交流，围绕“强化您的领导力”主题进行课程教学。
作为本次领导力课程的预热，Michael Useem首先提出了两个问题：领导力在何时能产生最大影响？它是关于最高人物还是最高团队？
围绕上述问题，他结合了迪士尼公司管理高层，财富美国500强研究，优步、通用电气、美泰公司CEO离职等案例进行现场互动，并提出：
愿景；
对自己和他人均显现强劲信心；
传达对高绩效的期望与标准；
以身作则，体现公司的愿景、价值与标准；
展现出个人的牺牲精神、决心与勇气，是当公司面临充满不确定性与快速变化的环境时，对公司业绩产生最大影响的领导能力。
研究显示，最高管理团队的质量比CEO的个人表现更能预测公司业绩。
此外，领导者对企业收益有非常大的影响，一般情况下，CEO更替前后，企业收益会有10%-15%的幅度变化。以优步为例，创始人特拉维斯·卡兰尼克离职之后的3天内，优步市值减少10.3亿美元。
Michael Useem以印度领袖甘地、英国前首相丘吉尔、阿里巴巴创始人马云、谷歌CEO桑达·皮采等领导者为例，引导同学们分析这些人物共有的领导力特点，并抛出第三个问题：哪些个人能力会带来影响？
随后他带来了第一个案例：IBM公司以340亿美元收购红帽公司，宣布收购后，作为IBM CEO的罗睿兰要与红帽公司员工会面，假如你是罗睿兰，你会对他们说些什么？强调什么？
通过“沉浸式”扮演案例主角的体验方式，同学们纷纷给出了精彩的呈现。
结合同学们的思考，Michael Useem总结出让领导力发挥作用的三大要点：
1、有愿景、有能力说服其他人、给别人信心；
2、有实际具体的战略实现这个愿景；
3、尊重公司的员工。
Michael Useem认为，在不断变化、充满风险或者不确定的环境中，领导力要起到更强大的作用，就必须要自己列一份关于领导力各方面的清单。
多年的研究，Michael Useem整理出了一份包含15条内容的领导力清单：
但要注意的是，这并不是一份固定、完整的清单，这15项领导力的任务关键性原则，只是适合大多数情况下的大多机构中的多数领导力时刻。
Michael Useem强调，每个人应该根据自身的定位和处境面临的独特挑战，量身定做出自己的领导力清单。
围绕领导力，Michael Useem还带来了更多发人深省的观点：
1、每个人背后的激励点不同，不同的激励因素可能殊途同归。领导者要清楚员工背后的激励点是什么，不仅要激励他们，更要使其激励点与企业目标保持协同一致。
2、组织的关键问题在于如何激励员工和团队（尤其是那些绩效马马虎虎者）努力工作、富有成效，并对他们的工作进行协调，使之对运营单位的目标和公司目标做出贡献。
3、领导力是个人能力的体现，也是一个团队的贡献，其中个人的影响程度可以达到30%。以NBA为例，如果某球队要替换一个高管或教练，就需要考虑整体团队是否能在1到3年内提高30%收益，以弥合新进高管带来的收益下降。
4、在团队中受到不平等待遇——尤其在薪酬、奖励、惩罚等方面会令人丧失斗志，破坏团队整体协调，并且会影响团队成员的业绩表现，比如暂时没有得到足够奖励的人其绩效会下降。
5、培养个人领导力，主要有三个途径：第一，成为终身学习者，通过学习有意识地自学领导力；第二，接受导师、朋友等人在领导力方面给予自己的指导与引导；第三，最好的办法就是执行、实践，在实践中总结经验，取长补短。
6、多数人的领导力并非天生拥有，99%都是后天习得，所以要不断强化自己的领导力，塑造自己的领导力清单。
7、领导力清单因人而异，每位领导者应该量身定制一个自己应该做的清单以及不应该做的清单。
8、作为一位领导者，真正展现自己的品格并不容易，这关系到领导能否带好一个团队，能否准确传达并执行企业愿景；团队需要了解领导的品格是什么，领导也要表达对团队成员的了解以及欣赏。
吴建斌：《新形势下，房企投融资逻辑及风险管理》
| 阳光城集团股份有限公司执行副总裁 吴建斌
当前，中国房企遇到了前所未有的资金周转困难，不少房企躺下来了，也许会倒下，业界有不少论断称百强房企50%以上躺下，或待躺下。
下一步房企该怎么办？
吴建斌在业内被誉为“财务老中医”，他结合当前形势，给房企开出六大“药方”：
第一、在数字化时代，需要从长计议，从长期主义出发，尽快实施财务转型。
第二、狠抓现金流，当前主要是经营性现金流，如果已经出现资金周转困难，可以采取：立即停止买地；立即停止部分在建项目的施工推进；盘活有价值的大额资产；寻求银行筹资；公司股权质押或出售，引进策略性股东，或引进好朋友站台，进行筹资；万不得已之时，干脆躺平，躺平后，还是要做事，一找政府支持，二要寻求债务重组，三要坚定出售资产。
第三、千万不要躺平，拒绝躺平，倘若有一线生机都不能轻言放弃。不得已躺平时，应立即成立应急小组，把各方损失降到最低。
第四、保持财务永远有弹性。做好财务弹性管理，一是可动用的现金占比要高，净负债率要低。前者起码10%以上，后者不得高于50%。
第五、遵守稳健经营理念，反对超融现象，可超融是民营房企普遍存在的问题，如有机会，必须纠正。
第六、实现高质量发展六大行动计划，包括：要做到“以收定支”“以收定投”“以收定销”“以交定工”；要狠抓有回款的销售；要做好强大运营体系；要狠抓产品品质革命；要打造符合人性的激励机制；要提前培育新产业，寻求资本扩张。
吴建斌指出，资金是一个企业的血脉，每天都在流动，有进有出，有盈有亏。资金是连接一切相关利益者和业务的纽带。极端而言，企业管理的核心是资金管理。
而财务管理最为大家看重的核心任务之一是业务、财务、税务工作一体化，之二是管理过程要价值创造。如果偏离了这两个核心，财务管理部门就没有存在的必要。
吴建斌提出，价值创造将是财务管理的创新点、驱动力、燃爆点，倒逼着财务工作要有新思维、新方法、新手段，倒逼组织成为一个价值创造型组织，构建可持续发展和基业长青的发展模型：
1、住房不炒、三稳的基本调在未来很长一段时间都不会变，即便政策松动，也是短期举措，旨在帮助房企渡过难关。未来，国家会将资金更多投入于实体经济或新经济，不会过多放在房地产市场。
2、未来财务的职能会发生很大变化，归根到底，财务的最大职能之一是价值创造，比如降低融资成本、延缓交税等；之二是把企业变成一个高质量发展型的盈利组织，这一点非常重要。
3、过去财务人员的职能更像是“守门员”，而现在，财务人员要向“裁判员”转变，从守好最后一关，向参与和管理生产、经营、战略决策、内控的全流程转变，这个趋势非常明显。
4、房企投资追求的是什么？是ROE、是ROIC、是价值、还是年化股东回报率、或是规模流量？房企要有选择。不同的选择带来不同的打法、不同的制度，同时不同的内控机制也要跟上。
5、房企千万不要躺平，拒绝躺平，倘若有一线生机都不能放弃，若非万不得已躺平，一定要做好应急预案，将损失降到最低，尽可能保留企业最核心的能力。
6、超融指标表现为：第一，净负债率指标结果大于100%；第二，权益销售额与有息负债额之比小于1；第三，有形资产全部用作融资；第四，为了获得企业融资，实际控制人、企业总裁等个人，提供了连带及不可撤销的责任。以上四种情况若中一条，就是超额融资。
林中《新时期 新战略 新变革》
回过头来看房地产行业，中国的房地产行业已从过去20年的高速增长期，进入到平稳增长期。
对于当前一些房企暴露的问题，林中认为大多是过去两三年甚至是三四年前就埋下的，如今发现问题再来调整已经来不及。因此，做企业必须要有一些前瞻性，“要在阳光灿烂的时候修屋顶”。
但我们回过头看，2017年是行业的一个窗口期、分水岭，在此之前行业享受了金融杠杆红利，但2017年之后，行业逻辑发生了变化，行业利润没有那么高，风险变得很大。
“我们往往事后才能看懂，当然这并不意味着回顾是错误的，相反，我们更要不断训练和修正这个逻辑，不断假设，不断反思，不断向后看才能向前看。”
林中强调“心态”的问题，在他看来，市场好的时候不能太乐观，要思考还需要做哪些调整，而市场不好的时候，反而又不能太悲观，这时候可能会出现很多的机会。
去杠杆阶段，当务之急是保证现金流，安全活下去才有机会，熬过明天才能见到后天的太阳。房企要做到，开源节流、增收节支、以收定支、量入为出。
“房企要痛定思痛，穿旧鞋走老路已经行不通，一定要彻底变革，穿新鞋走新路，才有可能在未来生存下去。在这样优胜劣汰的时期，能够胜出的房企一定是具备财务稳健、经营能力卓越和具备可持续发展能力的企业。”
在易居沃顿的课堂上，林中的出现，像是一针镇定剂，稳住了大家不安的心，也像是一把手术刀，深刻剖析我们过去的误区和盲区。他对于行业发展、企业应对的话语，娓娓道来却又直击要害，他一直强调要“站在今天看昨天，站在今天看明天和后天”：
1、土地红利、杠杆红利时代已成为过去，地产行业已经进入管理红利时代，房企需要提高自己的经营管理能力、加强组织能力，靠管理赚红利，未来行业也一定会迎来品牌红利时代。
2、当下的房地产市场已从规模导向转变为盈利导向，企业不要过度追求规模，规模只是手段，不是目的。房企坚持以盈利为导向，不要做没有利润的开发项目，保持企业的有生力量最重要。
3、房企无论选择怎样的战略，都要专注聚焦自己优势的区域和能力。房企要稳健发展，就要不盲目扩张，不盲目四处举债，不盲目多元化发展，做多元化成功的企业凤毛麟角。
4、房企要做难而正确的事，主抓经营效益，主要围绕资源配置效益、投入产出效率、全要素生产率、运营效率、组织效能等方面来提升，虽然过程难又慢，但一定要坚持做。
5、房企要加快向数字化转型，唯有数字化企业才能生存，才能提高管理水平。房企已经由粗放型发展转变为精细化管理，传统的管理模式、管理工具、管理技术已经不适用于现在的房地产市场。
6、房企要打造有激情、有战斗力的人才队伍。尽力做到干部年轻化；注重选人和用人，“赛马不相马”；培养复合型人才，在去杠杆阶段行业的人才将呈过剩趋势，但复合型人才仍然不足。
