文：滕敏 编辑：小罗
对话： 房产和互联网研究院 相国良
房互研究院特约专家陈琨元
继恒大房车宝之后，开发商干中介的另一个样本，龙湖塘鹅，也因拓展不顺被推到舆论风口。
房互在一个多月前，曾率先报道龙湖塘鹅在部分城市战略收缩、关闭门店甚至关闭部分城市的消息（龙湖紧急收缩塘鹅业务，或撤离武汉长沙等城市；龙湖塘鹅更换“领头鹅”），引发业内外关注。
有知情粉丝告知说，龙湖在塘鹅业务上的投入资金不菲，集团今年对塘鹅的要求是，扩张抢占市场，而不是赚钱。
种种迹象表明，经过一轮扩张后，龙湖塘鹅或因发展不利从独立赛道回归智慧服务板块。相比恒大房车宝各地公司原地解散、一地鸡毛无法收拾，龙湖塘鹅的教训算不上惨痛。发展受挫后关店收缩急转刹车，或许能减少损失。
但，对于龙湖塘鹅以及开发商盲目上马快干中介的反思，不可以不继续。
2020年8月，贝壳上市，在资本市场势如破竹，成为房地产领域一颗最亮的星。贝壳的壮大，让开发商感觉到了强大的压力——贝壳以50多万经纪人的覆盖成功抢占了开发商新房渠道市场，成为可能扼住楼盘项目销售咽喉的“关键先生”；同时，贝壳在股市里的故事，让一直在寻找新机会的房地产开发商看到了希望。
一时间，开发商匆匆上马涉足中介。
恒大开干房车宝、碧桂园有瓦推出“自营+合伙制”双轨道运营、万科朴邻大肆拓展、合生成立合生活科技集团、龙湖独立塘鹅为新赛道，一方面，他们试图开启一个全新的商业故事，另一方面，他们希望借此在销售环节加固护城河，防御贝壳这样的渠道商可能造成的冲击，稳固在产业链链条上的话语权。
下半年开始，房地产市场成交急剧萎缩。大潮退去，房车宝、塘鹅等裸泳者纷纷浮出水面。在房产经纪上投入越大的开发商，损失越惨重。
回到原点，两个问题值得被探讨。
第一，开发商能否做中介？第二，开发商应该怎么做中介？
这两个问题，互相独立，又相辅相成。
实际上，在这波“中介热”之前，几乎所有大型开发商都已经通过旗下物业公司涉足房产经纪。作为物业的补充业务，尤其是在一些高端小区，由于物业的渗透率很高，他们提供的房产交易服务为业主提供了更便捷的交易选择，也获得了还不错的收益，这给开发商造成了“做中介很容易”的错觉。
不可否认的是，开发商在本小区内，具有天然的客户触达优势，可以在小区内实现更高的“控房率”，从某种程度上说，他们对买家的粘性、带看效率可能会更高，这是实现物业增值增收的好生意。
但是，如果希望将小区中介这个生意提升为可以实现可复制的商业模式，最终还在于是否能为买卖双方提供快速成交的可能性。
如果物业提供的中介服务脱离本小区，它能否在非自营小区对“人、房、客”三个环节都实现有效的把控，获得较有优势的“有效房源渗透率”或“目标客源渗透率”，能否有足够的具有房源营销、带看销售、撮合谈判能力的专业人才让各个环节都能进行无缝衔接，让交易漏斗不造成过多的转化流失？
很多疑问都需要被讨论，才能成为开发商下注房产经纪的基础。
那么，一向稳健的龙湖为什么也做不好房产经纪？当下，从龙湖塘鹅关店开始，暴露了房企们仓促上马中介的哪些问题，他们又该如何解决这些问题？
本期《房互十问》，房互君对话房地产和互联网研究院院长相国良以及房产和互联网研究院特约专家、资深房地产互联网观察员陈琨元，深入前因后果，并希望给出实际解决方案。
以下为对话内容全文：
问：我们先从动机来分析。龙湖为什么要把原来的龙湖租售进行独立，分拆成塘鹅业务？仅仅是觊觎贝壳找房的高市值吗？你们如何理解开发商做中介的行为？
相国良：贝壳找房上市后，第一是让所有开发商意识到，原来房产交易的市值可以这么高，这个业务的价值居然这么大，地产首富的宝座也由房产交易平台的新王拿下，这对传统的房地产开发商来讲，心理冲击巨大。
其次，大型开发商有存量不动产、有物业管理服务、有最大的业主客户群体、天然认为自己有启动房产交易业务的基因和强大能力，也一度认为自己做长租公寓也是必然成功。实际上，存量房交易和房地产开发、营销完全不同，因为开发商的基因就不对。
再次，物业租售作为增值服务，在小范围内有成功案例，得益于物业有专属团队专注在租售业务领域，龙湖良好的物业服务口碑和覆盖面，在小范围的租售业务试点中，一定存在试点良好的结果，可能这些表现推动龙湖的决策层决心发展房产交易服务业务。
最后，从房地产开发的发展视角看，所有的开发商都会认为自己的业务涵盖全生命周期资产管理和客户服务，租售交易服务是这个体系中重要的一环，也有发展租售业务的足够动力。
陈琨元：龙湖作为香港联交所上市公司，很多业务及概念都能在资本市场形成预期。
另外，龙湖智慧服务在2020年高居物业服务企业综合实力第六名，龙湖的物业服务口碑不错、业主黏性很强，再加上封闭小区里在物业公司兼营的中介业务具有一定垄断性，毫无疑问，在多年经营中，龙湖不难发现中介业务对物业板块财报的巨大好处，想多走一步真不难理解。
另外值得一提的是，塘鹅租售的愿景自述为：“为客户提供一站式全生命周期固定资产管理服务，致力于打造为客户提供居住方案、资产管理、生活所需的社区生活平台。”似乎把房屋租售服务看成物业服务的一种流量入口，企图通过中介业务寻找物业服务的增长基础，更早接触业主的目标也显而易见。
问：从资源上看，你们觉得龙湖能做好中介吗？你们觉得，做中介，必备的要素有哪些，龙湖有吗？
相国良：这个时代最不缺的就是资金，龙湖、万科、碧桂园甚至红星美凯龙对房产交易的理解还是停留在快速烧钱、开门店、补贴建立门店和经纪人体系，这恰恰是错误的，这条道路有太多的实践者和失败者，已经足够总结失败经验。
做经纪业务首要要素是打造好一套人、房、客的正向发展逻辑，而且需要时间的打磨和积累。短期之内快速烧钱，首先就解决不了人（人才）的问题（快速增长的规模让店长从何而来，如何培养？Ps：店长是门店模式的第一要素），也解决不了门店和商圈竞争力的问题。
房源、客源和经纪“人”的三大要素体系正向逻辑，需要体系能力和积累，但本质是，即使有积累，在重度垂直门店的商业模式扩张过程中，几乎也是不可能完成的，这和重度垂直门店模式的天然发展缺陷有必然联系。
复盘一下链家2015年的全国化发展战略，我们就可以管中窥豹，链家真正的全国化是靠在合适的时间，用合适的品牌和规模，用合适的未来远景，在重度资本驱动下，完成这一过程的。历史很难重复，机遇稍纵即逝。所以，具备做经纪业务的基本要素，也并不能保证这个业务可以有比较好的预期效果。
经纪发展历史上很多案例，都给了我们复盘发展房产交易业务的经验。
陈琨元：我觉得，做中介必备要素有三：
1、信息资源：较有优势的“有效房源渗透率”或“目标客源渗透率”；2、三大能力：房源营销能力、带看销售能力、撮合谈判能力；3、房产交易关联知识和应用流程：例如税费、贷款政策、交易程序、历史成交数据等。
第三点是最容易获得，做不好影响口碑但并不致命，龙湖这样的开发商团队不难获得。第二点，对于擅长社区运营的团队而言，是需要极高成本才能培养出来的，好在可以购买或整合。只有第一点，才是中介经营必不可少的要素。
“有效房源渗透率”或（和）“目标客源渗透率”是中介系统的第一指标。贝壳链家的立足点，就在于最高的“有效房源渗透率”。温州炒房团、某些房产“投资专家”、一二手联动的中介联盟的销售返佣，就以“目标客源渗透率”为必备要素。
在某些高端小区里，物业管理严格，其他中介难以达到“有效房源渗透率”，只有在这样的小区里，物业公司的租售服务才具备胜任中介的天然条件。但是，在有物业管理门槛以外保护的地方，获得“有效房源渗透率”的优势很有难度。
问：开发商做中介的很多，但其实切入点还是不一样。恒大房车宝，用的是平台加盟模式，大部分开发商用的都是直营模式，你们觉得，开发商用何种方式切入，更有可能成功？
相国良：目前靠烧钱想在单城市上规模，难度极大。
链家的发展经验可以借鉴，比如在合适的时间窗口，采用投资并购资本运作方式，比如收购行业龙头或者整合城市里的非贝系有实力的经纪公司，完成自己交易体系的搭建，可能更是一个切实有效的战略选择。
但是，整合也需要时间，也需要天时地利人和的匹配，也不一定都能成功。
陈琨元：开发商的资源和能力上的区别颇大，开发商进入经纪领域，确实依遁各自的优势资源和核心能力。龙湖利用自身在物业服务上的优势切入，完全可以理解。但是，开发商需要清醒的意识到“隔行如隔山”，如：再好的服务都替代不了高效率的成交促进。
物业公司卖掉一套房子，是锦上添花；中介公司不能相对高效的卖掉房子，短期内业主还能继续挂牌，但长期一点，再好的社区服务也无法弥补中介核心交易作用的低效。
问：龙湖去年底推出塘鹅品牌，今年上半年大肆扩张，据传耗资百亿级别但出师不利。还有恒大房车宝，现在残局难以收拾。其他开发商曝光出来的信息不太多，预计也不太好。其实这个时间点，跟整体的市场行情低迷是重合的，你们如何理解龙湖扩张遇阻，是由于环境因素使然，还是自身的问题偏多？
相国良：首先，房产交易业务，受房地产调控政策影响更大，呈现更加明显的周期性波动。
其次，从去年下半年到今年目前看，二手房市场短期从小阳春格局快速进入冰冻期，这个时间周期已经以“季度”为计量单位，这对行业的参与者来讲，变化速度更快，对新进入角色来讲，更加难以处理。
再次，确实由于快速变化的市场，如果踏错节奏，会导致一系列问题，去年宣布大力进军房产交易业务的万科朴邻、碧桂园有瓦和龙湖塘鹅品牌，只有龙湖塘鹅从去年下半年到今年上半年实实在在的加速扩张，又恰恰在今年遭遇了更快到来的低迷市场环境。
从这个层面讲，市场快速变化给了塘鹅巨大的压力，在业务不稳定的扩张期，叠加市场快速下行，这也许是塘鹅被动调整不得不面对的最大原因。
除了市场因素，龙湖的战略选择和战术层面的布局，可能都决定着这件事没法成功。
市场趋势预判错误，战略扩张节奏不对，龙湖还没有成长到“靠内部竞争抵御外部竞争”的下一个发展阶段（内部竞争推动外部发展），从这个视角看，龙湖塘鹅自身内部，还谈不上“问题”。
陈琨元：关键还是战略假设出了问题：
从资源维度考虑：面向社区的物业服务，确实可能通过更多触点、更好体验吸引更多房源信息的更新，但因目前房产信息平台本身的相对低效（相对贝壳模式），这些信源资源优势，即使有也无法有效形成C端引流优势。估计其只考虑如何赢得业主，对客户端的引流困难估计不足。
从能力维度考虑：中介这种能力核心还是细分在营销、销售、谈判上，而中介能力的发育也并非可以一蹴而就。估计其假设中介只有信息传递功能。
问：中介行业有个普遍的问题，就是招人难，特别是今年市场行情不好，新人很少进入，还有很多经纪人转行流失。龙湖塘鹅也同样遇到这个问题，开起来的店很难招到人，造成很多店成了空店，你们如何理解这种现象？
相国良：招人难不是经纪公司的核心问题。比如链家，链家的人才战略是大批量规模化的使用大学毕业生，靠链家积累起来的强大体系能力，推动大学生快速成长，成为链家人才战略的重点保障。链家以培养人为人才战略，很少以行业挖角来推动业务发展。
链家发布了加盟战略之后，为什么德佑“超速”发展，快速门店破万？是因为链家体系的高产能经纪人都选择了德佑，链家多年的人才积淀为德佑做了人才储备（甚至链家早年离职回来加盟德佑的人才）。
龙湖的人才战略，应该按照3-5年的规划来实践，最忌大起大落的团队调整。爱屋吉屋当年，也给出了一定的经验警示。龙湖烧钱买个存在感，有点本末倒置。
陈琨元：“2021年4月19日，塘鹅租售与四川师范大学历史文化与旅游学院签订战略合作协议，围绕学生就业服务、实训基地、创业扶持三个方向进行合作。”这则公开信息，或许能够帮助我们理解塘鹅租售的人力资源战略。塘鹅或许认为，旅游服务业人才更适合他们的业务模式。
就我个人的理解而言，中介公司最佳人力资源其实是商学院，中介个人本身就像一家公司。中介的立足之本是信息资源，每天80%的时间都与房源信息的挖掘与维护和传递有关，不把精力主要投入在信息上，很难吃上中介饭。
传统的中介从业者不愿去，服务业从业者却要扛业绩压力，大家都不太理解这种打法。
问：龙湖是开发商型中介声势比较大的，包括碧桂园、万科、合生等开发商，都有自己的中介品牌，也在这两年发力。但有些开发商做中介属于尝试性质，动静并不太大，而龙湖等几个开发商，几乎把中介作为战略地位，为什么？
相国良：这和企业发展的战略有关系，龙湖的转型速度更快，更快的在总部层面上推动组织架构变化，并且快速切入新业务。
客观上体现了房地产开发的增量时代面临挑战，开发商需要探索转型发展的新业务。
另外就是之前已经表述过的原因：从房地产开发的发展视角看，所有的开发商都会认为自己的业务涵盖全生命周期资产管理和客户服务，租售交易服务是这个体系中重要的一环，也有发展租售业务的足够动力。
陈琨元：一、其战略具有一定迷惑性。塘鹅租售的愿景：“为客户提供一站式全生命周期固定资产管理服务，致力于打造为客户提供居住方案、资产管理、生活所需的社区生活平台。”解决方案式战略，到底适合怎样的业务？思考起来，用户参与成本高、收益低的服务，似乎更适合解决方案式商业模型。例如房屋托管、例如家政服务、又例如政府办事大厅的一站式服务。
但是，房产中介服务，属于用户参与成本虽然高、但收益也同样甚至更高的服务，一个专注的中介帮忙找到一个更加合适的买家，可以在价格、付款方式等方面获取很大的收益。因此，对于房产中介服务的预期，房客双方都更倾向于中介公司的专业化。所以，我们看到链家门店提供社区服务，也是以“快递代收”类似的极其轻量化的服务。
二、符合市场对社区商务的一些想象：区别于链家、贝壳，塘鹅租售确实对社区服务引流做了大量的尝试。
三、资本市场的原因。
问：开发商做中介，大部分都分为两类，一类是自己的小区，开发商具有天然的优势；一类是其他的小区。具体到龙湖，龙湖的门店分为外拓园区（龙湖项目之外的门店）和自有园区（龙湖小区门店），你们判断哪个类型的门店更具有优势？
相国良：从具体的实践结果上来看，比如杭州绿城租售，算得上是基于物业租售，发展的还不错的典型案例，开发商自己开发的小区，租售业务作为增值服务，如果方法得当，有一定小范围成功的可能性。
从自有物业小区到外拓园区门店，其实意味着交易业务商业模式的彻底转变，已经不是哪个类型门店具有优势的这种层面的问题了。
举个例子，如果让一个有开店经验的店长，独立创业，拓展商圈1-5家门店，这是一个很多优秀店长都可以完成的事情，这也说明，小规模复制核心优势，短期扩张商圈若干家门店有大把成功经验可以借鉴。人和团队对了，商圈多年的房客资源积累，都能复制。
如果从当地城市的全局来看，拿下一个区域的市场，再拿下整个城市的市场，这个挑战就是成指数级别增长，战略不一样，业务发展模式也不一样。从开发商视角看，自有园区本来就应该有租售业务的绝对优势，外拓园区属于另外一个层面的业务模式。
陈琨元：如前所述，自有园区具有绝对优势。能想到大致两点：
一、竞争门槛：物业管理严格的小区、尤其是门禁制度严谨的小区，会导致其他品牌中介的空看、带看、陌拜（敲门）的营业动作都有较高操作门槛，业主的单次合作操作成本较高（一个优质房源，可能会有相当数量的其他品牌中介要求空看），次数多了业主也嫌麻烦。
二、关系优势：物业服务较好的小区，物业工作人员和业主关系积累深厚，大张旗鼓的与外部中介合作，部分业主有社交压力。
可以说，在管理严格的小区，物业公司的中介业务有一定程度的垄断地位。反过来讲也成立，物业公司的中介业务因其自有园区的房源的隐性垄断性，如果向往拓展，也会严重影响其他中介的合作意愿。
问：我们猜测一下结果。龙湖塘鹅在部分城市进行了战略收缩，你觉得龙湖这次动作意味着什么？龙湖塘鹅的下一步可能会怎么走？
相国良：龙湖塘鹅据说从10000经纪人的规模裁员到5000人规模，在现有二手房交易极其低迷的市场状态下，龙湖租售可能会重回原点。
对当下龙湖塘鹅来讲，快速放弃止损，比继续烧钱缓慢撤退更有战略价值。
二手房市场现状面临巨大的波动期，其实看似挑战，也酝酿机遇。龙湖首先要把战略明确，这决定着房产交易业务，到底是不是重点战略业务？到底这个重点战略业务，是不是要“持久战”，长期投入战略资源。
其次，先找一个靠谱的，具有多年房产交易业务经验的高级人才团队，应该优先于其他工作。房产交易业务，隔行如隔山，不能迷信跨行业人才，也不能战略上轻视这个行业，高级管理团队组建清楚了，基于这个班底，再确立发展战略，也许从头再来是最优选择。
陈琨元：如前所述，战略假设出问题了。下一步会重点探索外拓园区的合理打法吧。
房互：如果你是龙湖塘鹅的负责人或者决策者，你会怎么做龙湖塘鹅？或者说，你会给到吴亚军什么建议？
相国良：放弃烧钱战略，以龙湖租售基本盘为核心，吸引行业专业人才加入，使用资本手段，整合行业每个城市非贝系的有实力的经纪品牌，需要以五年一个周期来检视对交易业务的投入，阶段性的目标和人才组织，做时间的朋友。
另外就是，站在行业前沿，支持一些创新的交易创业创新公司发展，对好的公司进行投资并购，把交易的基础设施先投资或者先做了，比如二手房交易SaaS。或者获客渠道的一些前瞻性战略合作。阶段性巩固重点城市的发展目标，再考虑下一阶段目标。
陈琨元：初步感觉，有三点建议：
一、从“目标客源渗透率”思路出发，去寻求“有效房源渗透率”：将自有园区的业主视为潜在客户，帮助他们去选择包含但不仅限于自身楼盘的二手房、新房、旅居房房源，通过提成返佣的方式服务于自身业主，并力图与本城市同等物业品质的小区物业、同等管理水平的新房项目建立战略性的合作基础。
二、“有效房源渗透率”目标是细分市场：即所有物业管理严格的高端小区。万科物业也好、中海物业也好，建立互助制度、建立合作机制，将这些高端小区的房源先绑定在一起，形成高端小区的“有效房源渗透率”优势。最终目标，是建立一套独特的高端小区中介模式，保证信息互通、互惠互利、便利规范。
三、整合高端中介职业团队：别墅的房型分析，相对于普通房源，就是一件非常专业的事。高端小区的中介联盟，需要高举高打的优秀中介、资深中介领衔。
我相信，无论哪个高端开发商、物业公司推动这个过程，就能逐步形成在市场里举足轻重的中介力量。
问：这次房地产的市场调整，中介行业也被波及，部分城市出现关店潮。接下来，开发商型中介会怎么走？
相国良：拿不到交易市场份额的，都会撑不下去，能否穿越这个大周期，需要智慧。链家曾经几次在逆周期扩张，都取得了非常好的战略效果，前提是，已经做了足够多的足够长的经营，时代也给链家机遇。目前看，一家独大的市场格局下，破局困难。
房产交易领域，肯定会形成2-3家交易型的平台型公司，也一定会有闭环交易的线下经纪品牌，还有尝试的机会。
陈琨元：根据行为经济学的研究，每当经济的低谷期，就是新企业成立的高峰。我们有理由相信：开发商做经纪业务，会在不断经验总结后取得突破。基于这个愿望，有如下预测：
一、更加立足业主立场：房价暴涨、供不应求的时代估计很难复回，市场里的中介只会越来越重视购房者需求和利益的满足，开发商的机会还是要首先立足于对业主利益，在价值取向维度就要具备战略差异。
二、更加重视横向一体化：按照产业组织理论的视野看来，中介业务毫无疑问是开发商的下游，目前来看，纵向一体化受阻，那么就会多尝试横向一体化。其实，中国房产开发商的集中度很高，有效实现横向整合，效率会高很多。
三、更重度的线上投入：中介业务是一种信息服务，而移动互联网是属于信息产业。已经2021年了，贝壳找房都已经上市了，开发商如果不能下决心、投入更多资源在线上，打造基于自身产业优势的线上平台。我们很难看到开发商在中介领域能够取得突破。（正文完）
