近年来，贸易争端、地缘政治、疫情反复等问题频发，围绕“全球化分工，追求低成本”打造的传统供应链不再适应当前时代。企业有必要以“区域化、强韧性”为目标，重塑其全球供应链。
伴随国内外经济双循环的趋势，多数行业将形成“一体化、双循环”的新供应链模式。围绕提升供应链韧性的目标，企业可分别布局中国和开拓海外，打造新供应链体系。然而，提升供应链韧性不能片面理解为“冗余备份”或“走向海外”，而是通过精准投放有限资源，提高韧性并兼顾成本效率，这对供应链管理提出挑战。
本系列文章阐述了新型区域化韧性供应链的目标愿景、重要举措和关键能力。旨在帮助相关企业提前布局，重塑其供应链，应对充满不确定性的未来。
本系列由三篇文章组成：
1. 供应链挑战、愿景与布局国内（本篇）
2. 开拓海外供应链与关键能力建设
3. 具体专题展开：建设区域分销中心
挑战：新形势下企业供应链面临挑战
近年来，贸易争端频发、地缘问题加剧、疫情仍未退散，导致企业供应链面临颠覆性的模式变化和稳定性挑战。
模式变化：从全球化走向区域化，过去中国是“单一化的全球工厂”，未来全球供应链将走向“多元化的区域市场/供应体系”。
上游风险加剧：显著提升全链条成本和供应难度，镍、锂、芯片等关键材料供应问题频出，上游风险快速放大。
制造地域集中度过高：“鸡蛋篮子”问题凸显，生产基地布局单一，距离消费市场过远。
物流动脉屡屡栓塞：产品到消费者的交付通路受阻，物流偏成本导向，仓储及物流应对风险韧性不足。
面临上述供应链挑战，积极应对、重新布局、建立韧性供应链的企业通常能取得显著成效。
应对：供应链再布局，区域化与强韧性
应对供应链挑战，企业有必要深度理解当前供应链发展趋势，建立系统的供应链分析和建设框架，梳理供应链建设关键举措，进而重塑其全球供应链。
1
趋势：“一体化、双循环”
的新供应链模式
2
框架：愿景导向，
国内外布局及联动，
关键能力支持
3
愿景：精准高效投放
有限资源，建设区域化
韧性供应链
“逆全球化”趋势导致全球供应链面临挑战，过去重成本忽视韧性，需加强区域化韧性。
然而，不能将提升供应链韧性片面理解为“冗余备份”或“走向海外”，而是精准评估必要程度和优先级，把资源用在刀刃上，避免“过度冗余、浪费”。从而实现精准投放有限资源，提升韧性的同时兼顾成本效率。
同时，针对供应链各环节，布局中国需与开拓海外充分联动，从而形成国内外“合力”，减少资源消耗，实现“全球最优”提高韧性。
基于此，我们提炼了建设区域化韧性供应链建设的关键原则：
布局中国：国内供应链需进行区域层级的“精耕细作”
面临防疫“常态化”、海外供应不稳、供应链成本攀升等问题，中国供应链长期稳健、成本低廉的格局受到挑战。高度竞争环境下，中国供应链需从单纯的成本导向，转型到成本韧性均衡。有必要进行区域级的“精耕细作”，实现精准规划、多元采购、柔性制造及稳健交付。
精准规划：规划颗粒度精细化，提高预测准确性，支持实现供应链资源精准配置。全套规划流程从全国层级精细到区域层级，从而提高资源配置精准性，避免“一味加冗余”，以便在应对防疫隔离等突发事件时，各区域能“自成一体”。提升区域预测准确性，确保区域预测结果更加精准，可用于支持区域层面规划。
多元采购：明确上游风险，进行重点备份及本地化采购。
1）上游风险：清晰绘制上游纵深供应链，全面掌握上游情况，能有效监控和应对风险。例如，某领先飞机制造企业梳理Tier 2、Tier 3供应商信息，分析其运营情况，并实时监控潜在风险，加以解决。
2）重点备份：明确原材料稀缺程度及影响，识别战略重要性高且采购风险高（供应商少）的“瓶颈品项”，进行供应商/物料适度备份。例如，某全球领先车企，疫情后改变“准时生产，减少备份”（JIT）的原则，储备芯片备份2—6个月，芯片危机后仍保持满产，销量反超竞争对手。
3）本地化采购：当前海外供应商主动/被动断供风险高，布局中国企业可通过扶持本地供应商、投资产业链上游等实现本地化采购。例如，某国内领先新能源汽车企业，建设上游芯片产业链，供应链芯片稳定，销量增长迅速。
柔性制造：多元化生产基地有利于降低风险，灵活产能分配成本最优。
1）生产基地多元化，可规避单一区域集中布局导致的潜在风险：考虑市场、品类、原料等进行分散布局，从集中大基地到分散小基地。例如，某新能源车企产能多元布局，工厂分散于8个省市，且产能分配合理，单一城市的疫情封控不会导致重大危机。
2）多生产基地进行动态产能分配，满足客户基础上成本最优：各生产基地的供需、原料、制造及物流等要素频繁变化，导致单位生产成本波动，基于成本变化实时调整开工率实现总成本最低。例如，某国际领先啤酒企业，系统每月基于生产成本、预测销量、库存量、断货影响等进行分析模拟，建议最优工厂开工率组合，动态调整国内26个工厂的开工率。
稳健交付：仓网布局合理，交付物流有备份。
1）仓库体系布局和配置合理，并加强核心仓库的功能：避免一仓发全国，也避免到处是仓，平衡仓库成本与风险；仓库分级管理，“一超多强”布局，一个国家级分拨中心（NDC）管多个区域分拨中心（RDC），侧重加强NDC功能。例如，某领先啤酒企业原先仅武汉一个仓，20年武汉疫情损失惨重，随后全国建设4个仓分散布局；某领先运动服装企业仓库分级管理，全国设置1个NDC和4个RDC，重点加强NDC能力，NDC能同时做线下及线上货。
2）交付物流“多只脚、有备份”，提升物流交付可靠性：引入多元化物流服务商，应对突发情况，平时靠经济物流降成本，疫情关键时刻靠品质物流保交付。例如，某领先啤酒企业原本主要委托区域性小物流公司，降低成本；疫情后引入行业领先物流服务商，保障疫情期间通行。
企业建设区域化韧性供应链总结
综上所述，当前形势推动企业供应链从“全球化、低成本”转向“区域化、强韧性”。面临变局，企业需要做到：
明确“高效韧性”的愿景，并在企业内达成共识；
国内供应链“区域层级”精细规划，提韧性但避免成本过高。
规划从全球落实到区域，精准配资源，避免无限冗余；
监控采购上游风险，进行重点备份和本地化采购；
生产基地多元化分散风险，动态产能分配成本最优；
仓库及交付物流有“备份”，实现稳健、可靠交付。
★
预告
★
针对开拓海外与关键能力建设，请见系列文章第二篇。
关于作者
陈庆麟是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG物流运输和供应链业务中国区负责人。
魏金程是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG物流运输和供应链业务中国区核心领导。
彭勇是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。
段烨是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，BCG物流运输和供应链业务中国区核心成员。
感谢BCG同事许谦、赵文祺、李全佳、陈立峰、郭东升、陈佳毅。
