疫情带来深刻的社会变化，也注定给工商业带来深远的影响。企业家在立足当下的时候，还必须要把头抬起来，看一看未来怎么做？
中欧国际工商学院苏锡嘉教授在「衣」和「食」这两个最接地气的行业，邀请到两位最坦诚的EMBA学员，与我们对谈分享在一个特殊时期，怎样遵循商业最基本的规律，运用自己的常识，运用自己的坚持，运用自己对团队的感染和对市场的洞见，能够艰难活下来，又别开生面地打开一片新天地。文末有彩蛋。
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苏锡嘉 中欧国际工商学院会计学荣誉退休教授
徐阳 始祖鸟大中华区总经理（中欧EMBA2019）
谭晓华 深圳市甘棠明善餐饮有限公司总裁（中欧EMBA2021）
1
有所为，有所不为
苏锡嘉：中国传统的话说人最基本的需要叫饮食男女。饮食当然就是吃吃喝喝，男女就是两情相悦，相悦靠什么？还是要靠外表、靠服装。所以饮食、服装代表着我们最基本的需要。
甘棠明善所在的餐饮行业起点相对低，很容易留下经营者个人的印记；而始祖鸟是一个成熟且强势的品牌，这意味着你必须做出与众不同的贡献才能为品牌留下什么。接手品牌后，你们做出的理性选择是什么？
徐阳：2019年6月1日，我入职始祖鸟，被人称为「鸟总」。入职后，我即刻飞往温哥华，参加为期两周的新员工培训。
在培训中，有一位年资深厚的技术人员给我们做品牌介绍，他的介绍着重于每一年始祖鸟推出哪些开创性的产品，从哪些方面改变了行业发展。这些历史深深震撼了我。
始祖鸟从户外攀登用的防滑镁粉袋起家，产品线逐渐延伸至服装、鞋包等，每一个产品都是在颠覆行业。比如，在始祖鸟之前，背包是没有负重系统的，这意味着没有真正意义上的登山大背包。
这次培训让我重新审视「以消费者需求为核心」的营销理念。当你置身于一个颠覆传统、以创新为己任的品牌时，你会发现，消费者其实并不知晓他们的需求究竟是什么。
这个现象正好应和了福特汽车创始人亨利·福特的名言：在汽车出现之前,人们只想要一匹更快的马。一个伟大的企业应该致力于创造消费者并不知晓，但是能够提升他们生活的产品。
虽然被任命为大中华区总经理，但我对此忧心重重，因为中国人没有攀登的风尚，并且一些专业产品在非极度恶劣的自然环境下是用不到的。
为了体验始祖鸟的产品，我曾经从上海开车到宁波附近的笔架山去攀岩，来回车程就要十几个小时。时间因素、地理因素，无不加重我的疑虑。
一个成熟品牌落在了一个新操盘手手中。品牌既要保持原有的定位，同时也要有所变革，这就是我的压力所在。
在我寻找对策的时候，2020年1月，路易威登的男装设计总监VirgilAbloh在LV大秀上穿着始祖鸟的服装去谢幕。同年3月，他在自创的Off-White品牌大秀上，大量使用了始祖鸟的产品与Off-White的产品做拼接。始祖鸟瞬间在秀场走红。这对我而言，是个极大的利好。
但不久，温哥华总部发布声明：Virgil Abloh先生的Off-White品牌在未经始祖鸟授权的情况下，擅自在商业环境中使用了始祖鸟的商品和标志，对此，我们表示谴责，并保留追溯的权利。
我对此大为不解，询问温哥华为什么发布这个声明。总部的回复让我对品牌有了全新的认知。
他们说：「始祖鸟之所以酷，是因为我们采用了世界上最好的材料。我们的酷源于内生，而非街头潮流。若有一天我们去迎合街头的潮流，始祖鸟将不再是那只酷鸟。」
还有一些故事也在帮助我理解品牌的内核。例如，始祖鸟几乎没有Polo衫，因为户外运动不会穿。产品的专业序列中也没有长款羽绒服，而东北是始祖鸟的重要市场。我曾就此向温哥华提出需求，但得到的回复是：你看过穿长款羽绒服登山的吗？
这就是品牌的坚持，有所为，有所不为。
谭晓华：我在餐饮业的至暗时刻来到甘棠明善，还不到百天时间。
甘棠明善旗下有探鱼和蔡澜港式点心等四大品牌，能受到顾客追捧，一是定位准确，二是有产品力，三是品牌运营与时俱进，四是后台供应链支撑到位。
令我感动之处还在于凝聚力。餐饮业已经历了两年多的疫情炙烤，创始人宁愿变卖个人资产，也不愿员工受委屈，而员工也愿意在困难时刻力挺企业一把，不离不弃。
上海的大区总跟我讲，过去三月，他做的最多的事就是关注每个员工开不开心，有没有抑郁。当我们复工复产时，最重要的是要有一群人在。
常说企业以人为本，我有很大的体会叫珍惜眼前人，珍惜眼前的老板和员工，也珍惜我们的顾客。
2
疫情三年，我们到底变化了多少？
苏锡嘉：疫情带来深刻的社会变化，也注定给中国的工商业带来深远的影响。徐阳和晓华是在「衣食」行业里深耕的人，在中国做零售、做餐饮，从来没有碰到过这么严峻的局面。你们也在考虑，企业要活下去，接下来该怎么办？前面的路意味着什么？
谭晓华：我曾经做过三年多的零售，在充满烟火气的行业贩卖美好生活，餐饮业也是如此。我也曾经做过十多年的技术和数字化，与传统餐饮业的从业者有着不同的知识和体验。
疫情期间，甘棠明善开始大规模地做私域运营，我们用数字化的方式与客户深度交互，持续影响他们，客户被重新放大到一个非常重要的位置，是你的衣食父母。
结果是，探鱼品牌在疫情以后的深圳恢复得非常好，同比都有正向的增长。
我们在疫情期间做了两点重要改变。
第一，在国内没有办法快速开更多店的情况下，开始考虑向海外拓展。这个想法得到了投资人和海外同行的认同。如果没有疫情，海外拓展可能要等很多年，疫情撕开了一个口子，让我们向外看世界。
第二，外卖从锦上添花的外挂变成了至关重要的选择。我们改造后厨、门店以及所有的产品线，把外卖菜单做得与堂食一样漂亮，还增加了堂食没有的服务，满足特定顾客的需求。
未来，每一家餐厅都将是线上线下一体化的餐厅。这三个月，我们通过大胆变革，让企业多了一份生机。
我们还在进一步思考一个成熟品牌在不同赛道的变现方式，它可以是堂食，也可以是外卖，甚至把预制菜做进超市。
最近城市露营开始火爆。探鱼在露营爱好者中成功出圈，成为他们喜爱携带的一种食物，因为探鱼外卖的密封性好，还自带酒精干锅，天然吻合了露营场景，火得猝不及防。
疫情之后，可能整个餐饮行业将大洗牌。真正活下来的公司一定是最优秀的公司，并且中国的餐饮业从此可能在全球独树一帜，生发出多维的生命力。
徐阳：2020年和2022年的疫情有什么不同呢？
人们普遍认为，2022年疫情的影响更大，因为有很多问题是不可预见的。但我认为，2022年的情况比2020年更可控，因为我们相对是有选择权的。
之前苏教授提过一个问题：疫情三年，我们到底变化了多少？
2020年，我遇到了很大的资金问题。春季新货刚到库，要批发给经销商，但那时他们都在疑虑未来。经销商通常是先付款后发货，但当时，大家为了保住现金流，在进货上都很保守。
于是我们决定采取以货易货的方式，经销商可以用手中的旧货换取一定比例的当季新货，作为交换条件，我把全国经销商手中的旧货折扣渠道（奥特莱斯）的经营权收回。
通过这一方式，既保证了新品的持续上架，也收回了奥莱的自营权，实现了对折扣商品的价格管理，理顺了经销商管理体系。
但是2022年的疫情又是另外一番情形。我说总经理被关起来不重要，店员被关起来也不重要，货没关起来就行，结果我们太仓的仓库被封了，连电商的生意都做不了了。
就想办法把货运去了北京仓。北京仓是原来计划在2024年启用的分仓，辐射华北、东北，提供更快捷的发送服务。但疫情逼着我们提前两年启用了北京仓，用了七天时间，完成了系统构建，把两年之后的南北分仓、南北物流、南北系统的问题就在疫情期间解决了。
我在疫情期间最大的愿望，就是把所有员工安全地、一个不落地带到2023年。我们有责任去保住公司，保住品牌，保住员工。
但是有多少人在今年疫情来临之前，忘记了2020年的痛苦？有没有好好地经营品牌、经营品牌护城河，这是需要思考的问题。
始祖鸟上海旗舰店在3月底就封闭了，直到6月1日开门。在五一期间，我们做了一个小小的促销活动，购物送联名咖啡壶，旗舰店的日均销售额达到8.3万元，五一当天的销售额是13万元。我们用一件礼物做杠杆，便引爆了私域，这就是品牌的力量。
疫情之前，中国企业比的是规模更大、速度更快，疫情之后，比的将是品牌的健康增长。因此我们在顺境时，不要过分贪婪，而是应该去投资品牌，建立护城河，靠「免疫力」活下来，活长久。
3
把品牌的生命周期做长久
苏锡嘉：刚才两位谈到了在疫情期间的一些应对、一些感悟。接下来我想，我们在立足当下的时候，还必须要把头抬起来，看一看未来怎么做。
比如徐阳，中国并不是一个拥有户外运动传统的国家，而始祖鸟瞄准的恰恰是那些活跃在户外活动的人。中国消费者的特殊需求可能与始祖鸟的品牌理念相冲突，这些矛盾将怎样兼顾？
徐阳：当我面临一些商业决策时，脑子里通常会有两个声音：声音之一，我是始祖鸟品牌，我应该怎么做？声音之二，如果我是安踏创始人丁世忠，我会怎么决策？当这两个声音得出一致的结论时，问题就迎刃而解了。
资本的天性是逐利，但逐利的手段却可以不同。
一方面取决于品牌投资方对品牌定位的认知。早先我为了把始祖鸟的知名度打出去，上李佳琦直播间卖1.2万元一件的硬壳羽绒滑雪服，在没有打折的情况下秒空。
在我自认为成功时，丁世忠却并不认同，他认为此举是没有尊重品牌的内核。这迫使我们去思考，你该用怎样的方法去逐利。
另一方面，经理人通常会把扩张的责任推给老板，但是有没有想过，自身如何自律地完成业绩？完成业绩有两条路径，规模扩张是一种，靠消费者的忠诚度来创造业绩也是一种，只不过后者更为艰难，需要严格自律。
自律这条路究竟有多难走呢？你要忍住规模扩张的冲动，牺牲眼下就能赚到的钱。
曾经有中欧的同学告诉我，他喜欢始祖鸟相对休闲的24系列，但抱怨这个系列的产品开发得太少了，如果把24系列做大，始祖鸟在中国的生意会更好。
但我坚持把24系列的产品量控制在30%之内。因为始祖鸟是为了极端的户外活动而设计的，针对的是专业户外人士，并不鼓励日常穿着。我相信那么多人喜欢始祖鸟，就是因为品牌的坚持。
健身软件Keep开屏时有一句话：自律让人自由。始祖鸟也要做一个自律的品牌。自律的品牌意味着什么呢？
不轻易扩张渠道。始祖鸟目前在中国有120多家店，但我们不轻易扩张，尽管竞品在这样做。只有控制渠道才能控制质量。
强化品牌DNA。我们严格控制非专业系列的货品，主推专业系列。我们希望穿始祖鸟的人是真正参与户外活动的人群。
盯准窄众。始祖鸟的销售目标如果是100亿，这意味着单价2000元的衣服一年需要有500万人次消费。如果一人一年买一件，我们要寻找500万的消费者。事实上，我们最核心的会员年均消费3万元，只要30万人就能达成目标。
我的结论是，品牌发展需要销售额，但是不能以牺牲品牌基因为代价，这是我们的底线和坚持。
这种坚持体现在了销售业绩中。尽管2022年受到疫情影响，始祖鸟的业绩依然同比增长30%。在过去三年里，始祖鸟单店的年店销从500万元增长至1500万元。
当品牌总谈论品牌有多重要时，一定要用业绩向资本和老板证明，做品牌这条路是走得通的。
苏锡嘉：我提出的反例是，所有的自律，在业绩的压力下都是不堪一击的。法国羽绒服品牌Moncler的门店数量激增，一些门店的定位显然跟品牌的定位是不相称的。我相信Moncler对品牌是有坚持的，但是它的发展，背后有市场规模的诱惑，也有股东对业绩的施压。
加盟会带来业绩的数量级增长，但未必能帮助你走好品牌之路。换句话说，是企业文化决定了品牌的打法。
转到晓华这里，我一直担心的是什么？餐饮这个领域真的叫各领风骚三五天。你看着它品牌起来了，看着它门头是汹涌澎湃的排队，但是看着它淡出人的视野。蔡澜点心跟探鱼能不能避开这样一种短暂风光的命运？
谭晓华：把品牌的生命周期做长久，这是摆在我们面前非常重要的一件事。
尽管餐厅赚钱很重要，但是必须考虑两件事：第一，可不可以让这个品牌持久经营？第二，员工在工作中是否开心？
做大不是那么重要的追求，我们的目标是成为一个充满活力、员工喜欢、顾客喜爱的品牌。
探鱼经历过巅峰，店均销售创造过中国餐饮界的佳话，也经历过谷底和二次回升。
孵化新品牌的能力未必很难，但是如何不断赋予一个品牌全新的生命力，让它二次腾飞，这不是每家企业都能做到的。在甘棠明善，我们把这件事作为最重要的使命。
过去两年间，为了给探鱼全新的生命力，我们重构了从供应链到顾客体验的工作，重新做菜品规划，对门店进行改造。探鱼在面世九年后，2022年第一次拿到了必吃榜。蔡澜点心从诞生起就是个神话，连续三年拿到了必吃榜。
甘棠明善在做品牌上有自己独特的坚持。疫情之下，我们察觉品牌才是最重要的资产，并且决定把品牌开放给全世界一起来经营。
以往人们会认为加盟将无法保证品牌的体验和产品的质量，因为大部分餐厅都依赖厨师。但是甘棠明善在过去几年提高了作业标准化，厨师在中央厨房工作，摆脱了门店对厨师的重度依赖，保证每家店的口感和体验是一致的。
此举打破了中餐难以连锁化、标准化的瓶颈，通过技术手段和品牌端的维护，为国际化之路铺平了道路。
4
回归本质
苏锡嘉：今天聊的各种话题，我是行业外的人，是一个旁观者，也有很多收获。
最后我想请二位给那些已经进入这个赛道，或者正在想进入这个赛道，但是对品牌，对文化，对于客户的界定，对于市场的开拓还没有想得很清楚的朋友，在目前的形势下，说几句忠告或者建议？
谭晓华：我们选择走提升品牌的核心竞争力这条路是艰难的，却是有未来的。
在疫情中，我们把餐饮的想像空间打开了，它不仅仅是指餐厅，还可以是各种形式的地面店、空中店，也可以是离顾客最近的商超，餐饮品牌也可以转化成美食IP等等。
目前餐饮业最缺的是人才。如果有更多高知、高能、有理想的青年加入到这个赛道，我相信中国的餐饮业会高潮迭起，一个充满烟火气的行业同样可以带来很多美妙的职业体验。
徐阳：在疫情期间，我听到许倬云先生在中欧的一场直播。他今年92岁，经历过战火，他不会给我们提供所谓的灵丹妙药，而是站在一个更为广阔的视角来看待我们今天面临的挫折。
当你用更广的视角、更长的时间维度来审视眼下的问题时，所有的问题都不过是必然。
我们这次讨论的主题是最基本的商业——「衣食」。我认为，生产出符合消费者需求的产品，卖给他们，实现企业赢利，建立品牌，这才是商业最本质的东西。
我相信商业最本质的东西可能不在于计算，而是在于满足消费者的需求。「回归本质」是我在疫情期间领悟到的商业真谛。
苏锡嘉：这场分享要接近尾声了。今天我们找了两个最接地气的行业，请了两位最坦诚的校友，跟我们分享在一个特殊时期，怎么样遵循商业最基本的规律，运用自己的常识，运用自己的坚持，运用自己对团队的感染和对市场的洞见，能够艰难活下来，又别开生面地打开一片新天地。
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