几乎每一家企业都会说自己「以用户为中心」，在中欧龚焱教授看来，与用户共舞分为三层：共创、共治、共享，而大部分企业还停留在第一层。
在这「三共」实践中，蔚来做了很多创新尝试，它首创提出「用户企业」概念，创始人李斌甚至拿出5000万股成立用户信托，让用户真正「拥有」公司。
龚焱教授对话李斌，抽丝剥茧到底什么是用户思维？蔚来决策背后的逻辑、风险和收益又是什么？
● ● ●
龚焱 中欧国际工商学院创业管理实践教授、创业营课程主任李斌 蔚来汽车（NIO）创始人、董事长、CEO
龚焱：蔚来，我相信各位都不陌生。
我们如果把整个智能电动汽车领域看作一场比赛的话，这个比赛现在也就刚刚结束了预赛，即将进入半决赛。
入围的选手主要有三波，一波是以蔚小理为代表的造车新势力，一波是以华为和苹果为代表的科技巨头，还有一波就是以上汽、吉利为代表的传统巨头。其中，头部效应比较明显的有两家，特斯拉和比亚迪，他们大概率是能够拿到最后决赛的门票的，其他的选手还有待比拼。
这场比赛，更像是一场在创业领域的最高级别的奥林匹克比赛，因为它不是国内的比赛，而是国际性的综合比赛，是十项全能比赛，要求企业的每一个板都得很强，不能有明显的短板。
我经常开玩笑地说，这个比赛甚至细致到，创始人写小作文的能力都很重要，小作文的感染人的能力、说故事的能力、融资的能力、落地的能力等方方面面，都是比赛要比拼的一个方面。
我们今天要讨论的案例来自蔚来，我们绝不说蔚来一定是一个成功的案例，商学院课堂上我们不讲成功与否，我们关注它决策背后的逻辑和决策对应的风险与收益。
我做蔚来这一案例时觉得很有意思的一个点是，蔚来提出了一个新的概念，叫做「用户企业」，这也是他们的自我定位。什么叫「用户企业」？这一战略决策带来了怎样的风险？又对应了怎样的收益？如何去权衡背后的风险与收益？
下面，把时间交给蔚来创始人，李斌先生。
● ● ●
李斌：「用户企业」是过去七、八年时间里，我们一直在摸索的话题。
最早在2012年的时候，我逐渐思考出这样一个观点，未来随着移动社交网络的发展，人与人之间会被更深入地连接，因此未来的商业模式一定是一个Community模式，即社区社群模式。
企业最终是要让用户在某些角度上部分「拥有」这个公司或者这个品牌。基于这样的理论，我们提出「用户企业」的概念。
互联网出现之前，人与人之间的连接是单向的，互联网出现之后，有更强烈的双向的参与感。这种Community社区社群的模式下，品牌去连接用户的成本应该是非常低的，效率是非常高的，因此给用户创造的成长价值或者产品的体验感，跟以前完全不是同一个量级。
这个想法距离现在已经过去十年了，这十年，我们一直围绕着这样的主线做创新、做产品、做企业。现在大家又在提Web3、元宇宙，本质上都是更深一步加强了连接，企业更需要去思考，怎么样用技术给用户创造更丰富、更感性的情感体验回报，这些都是万变不离其宗的。
1
重视长期的、体系化的效率提升
不同的商业模式选择，对应着完全不同的收益回报机制。
有的公司效率导向，追求效率最大化，完全不在意用户的感受，这种极端高效的运作模式也无可厚非。蔚来完全相反，我们不会过多地专注短期的执行，而是着眼于长远的目标。
需要特别说明的是，我们提出「用户企业」，并不是要做一个乌托邦或者理想国，而是希望在一个新的技术的视角下，提升商业模式的长期的、体系化的效率。
什么叫长期的效率？比如说用户的情感体验、用户的流失率、复购率……这些就是长期效率，如果不能在长期效率上更有优势，不能给股东、员工、合作伙伴创造价值，那你的商业模式一定是没有意义的。
如果单单把这个概念做成乌托邦，最终一定会死得很难看，我们没有那么幼稚，我们很认真地在做企业。很多人都说你蔚来对用户这么好，你要破产的，其实不会的，我们会严格把控各项财务指标，我们也希望在一个更长远的阶段内会有一步步的回报。
我们非常关爱用户，但也有基本上的商业原则，正如一个人对自己家人的爱，也不能是毫无原则的爱。
2
「用户企业」完成了0-1
接下来要1-10
总体上来说，蔚来的「用户企业」目标差不多完成了0到1的阶段，在过去这么多年，我们验证了大方向是对的。
作为一家用户企业，做社区得有自己的价值观在背后支撑，我们的价值观就是：「分享欢乐，共同成长。」
这个听起来好像有点虚，其实一点都不虚，实际上我们做了很多落地的事情。比如我们做行业的社群，邀请诺奖得主、行业专家分享，以促进社群共同成长。
今年我们主推「福利合伙人」项目，蔚来车主里有来自餐馆、旅行、培训等各类服务业，我们就建了一个平台，用户帮助用户，免费让用户面向所有车友推广他可以提供的服务。比如有个用户在泸沽湖那边有一家民宿，如今民宿50%甚至更多的顾客都是蔚来车主。这就是「分享快乐，共同成长」的一个很具体的例子。
我们每年都会做很多类似的事情，而因为这样情感连接的基础，很难有人可以把我们的用户抢到他的阵营里面去。
0到1已经完成，下一步我在计划如何将「用户企业」做成1到10，「用户企业」的主要的框架已经在那了，我们要把它的商业逻辑具体、细化，最终让它自我持续运转。
3
让用户真正「拥有」这家公司
在「用户企业」的概念下，我把1/3的股份，5000万股拿出来成立了「用户信托」，这个用户信托类似一个大学的基金会，每年本金不动，收益部分由理事会来决定分给扶持用户相关项目。
这笔钱一旦拿出来作为信托，它就不再属于我个人了，很多人觉得我神经病，也有人认为我这是沽名钓誉，总之，能感受到，这件事情远远超出大家的常规认知。
做用户信托的出发点很简单，本质上来讲，还是希望让用户真正地「拥有」这个公司。但这个很好的出发点还是会被误解、歪曲。
比如我们在香港上市的时候修改了公司的章程，跟相关监管机构做了非常长时间的沟通，让他们理解用户信托是一个基于用户的创新举措，而不是掩盖成本的设计。后面甚至做空机构来做空我们。
用户信托最终会怎样演化呢？客观地说，我也不知道，因为行业周期非常长，我个人很难难去预测，但是本身观察这样事情的发展就已经足够有意思。用户信托已经选到了第三届的用户理事，如今已经越来越成熟了，我们还让挪威的用户参与投票，没想到挪威用户的投票率还挺高的。
对于用户信托，不在乎的人当然无所谓，在乎的人特别在乎，每年都有上千人愿意花费周末的时间去做用户志愿者，像上海车展，我们一般需要200人参与，报名甚至需要去抢。这些在乎的人其实往往是这个社区里最核心的用户群。
大家如果去看会发现，很多公司都喜欢喊要卖多少车，我们从来没有喊过，因为这不是我们的终极目标。我们的目标特别简单，就是成为全世界用户最满意的品牌。销量也好、利润也好，都是我们成为一个以汽车为起点的用户企业的过程中的衍生物。
人之所以是人，是因为除了物质消费，吃喝以外，还有更高的精神层面的追求。我们就是致力于创造超越汽车的生活方式，通过技术的创新，给用户带来丰富的情感体验和情感回报。
● ● ●
龚焱：到底什么是用户思维？里面有一个非常关键的点：你把用户当作目的，还是手段？
为什么说大部分公司做不到用户企业？因为绝大部分公司把用户当作手段，所谓的以用户为中心，最终还是希望通过用户的参与，让用户帮你卖东西。用户是很聪明，你如果是把用户当作手段，他们能轻易地感知到的，这个模型往往就无法持续。
我个人认为，在新的时代下，一家真正的用户企业，除了做好产品，做好好服务外，至少还有这三个维度：
第一，和用户共创；
第二，和用户共治；
最终，和用户共享。
现在的大部分「以用户为手段」的公司可以做到第一步，与用户共创，但很少有公司能够跟用户共治，所谓共治就是让用户参与到正式或者非正式的公司治理结构中来，更别提跟用户共享了。
当下「跟用户共享」最常见的模型就是积分制，每次消费积累积分，然后用积分换礼品。积分模型背后是一个存量思维，它是对用户过去购买行为的返佣和补偿，不过一个再勤奋的用户也拿不到因为他的勤奋行为而给这个公司带来的未来可持续增长的这部分红利。
怎么样用增量让用户参与进来，让用户共享企业未来的发展？蔚来在与用户共治这一块做的治理架构让我很感兴趣。蔚来的积分制跟一般公司的积分制不太一样，他是两重积分。
第一重是常规积分，对应的经济权益，就是去蔚来的商城换东西。
第二重是蔚来值，这个对应的是你在这个社群里的权益，包括投票权等。
蔚来关于用户的很多重要决策，包括理事会的构成，都是通过投票权来决定的，用户积极参与社群可以获得蔚来值，而每个人投票的权重是根据蔚来值来决定。
最近蔚来在「与用户共治」上又往前走了一步，去年正式通过用户选举，选举出来了一个用户加入了董事会。这一点很重要，企业都说自己以用户为中心，那我们一定要问这个问题：「用户在你这里到底说了算不算？」
其实大部分公司的用户说了都不算，所谓以用户为中心只是想让用户帮你干活，但蔚来真正地让用户参与到公司真实的治理结构中来，这个非常难得。
现在有很多知名的汽车行业公司在模仿这个实践，包括做APP、做用户社群、甚至试图搭建用户信托。你会看到各种各样的模仿，但是有一样东西模仿不了，就是你自己到底相不相信。把用户当作目的，还是当作手段，最重要的还是回到创始人自己相不相信。
举个例子，李斌跟联创秦力洪两个人每年参加的用户大会合计超过100场，而且很多都是偏远地区的用户大会。这背后巨大的时间和精力的投入，就说明了创始人是从心里对用户重视。
所以创始人本人到底相不相信「用户企业」才是关键，其他一切技术性动作都很容易复刻和模仿，只有这个内核最难模仿，却最为关键。
一家企业能不能做到以用户为中心，这个问题，只有问创始人自己。
来源：中欧创业营
整理：Jessica
