细草微风岸，危樯独夜舟；星垂平野阔，月涌大江流。名岂文章著，官应老病休；飘飘何所似，天地一沙鸥。
对每一个从外企单枪匹马到民企发展的空降兵来说，杜甫这首诗的哪一句能触及心灵深处？钱瀚卿（EMBA 2020）历任过跨国公司亚洲区财务总监、事业部总经理，也曾在本土企业集团任职副总裁，现在是本土生物医药公司的首席财务官，他带来鲜活的分享——外企人如何在民企生存？
01
外企高管在民企的存活率
为什么不高？
山脚和山顶
之前在《为什么70%的空降高管会失败》中读到，外企空降兵第一年到民企，如果顶头上司就是创始人本人，存活率不到30%，能够坚持到三年的凤毛麟角。个中原因非常复杂，有文化、信任度和授权等原因。我们从外企高管存活率为什么低开始谈起。
首先外企，一个跨国公司的中国部分，无论其中的管理层的title叫什么，本质上这个层级都处在整个组织架构的低端，远离全球战略、投资和其他资源配置机制的权力核心，就像是一座大山的山脚。
可能有例外，比如中国是一个特殊发展区域，或者中国业务主要是通过合资企业进行，这时候中国区的管理层权限和独立性会相对大一些，但不会有本质差异。
欧洲企业可能对当地的管理层授权多一些，主要是因为欧洲人比较随性，就顺手让中国人管吧。
在一流的欧美企业里，特别是老美企业，总部的人又勤快又见过世面，对各地的投资实施强烈干预，那中国管理层也就只能是听话，准备PPT了。能成为中国人对手的，长期来看只有美国人。
有时候中国员工抱怨欧洲总部的人老不回邮件，他们不是没看到，是懒得管，不当回事，不信你看他的领导给他发邮件他回不回？在他们工作版图里，中国员工的急事排不上号。
在这样的层级里，服从听话或者说得好听点合规性，就成了评判员工好坏的重要标准。所以有个性的、有想法的、有创新精神的在外企里不一定受待见，相反个性沉稳、内敛、人畜无害是好员工的标配。
同样的，在这个层级里，公司管理主要是靠流程和制度，入职培训就是培训这些制度，让你成为制度下的螺丝钉。所以，外企的员工无论是在一家公司里还是不同的外企之间，都具备高度的可互换性，所以在外企之间的跳槽，风险不大。
长期在这样环境工作的人，误以为公司管理就是流程和制度，因为几十年都是这样。他们坚信只要流程搞好，企业就能搞好了。他们很难跳脱出来领悟，流程和制度其实主要就是在组织的底层大量出现使用，组织越往上接近顶端，程式化的东西越少，而创新和直觉的比重加大，人们之间会越来越多地依靠信任和关系协作。
当这样的外企高管空降到民企总部，他其实是从一座大山的山脚，爬到了一座小山的山顶，也就是组织的顶端。空降这个词其实是不确切的，叫“高攀”可能才比较合适。
认知水平和能力不够
外企人很容易习惯性从制定流程开始，把原来山脚下的东西强行移植到山顶，他们从一开始就错了。他们没有意识到，在山顶人们要通过很多软性沟通方式，如领导力和个人魅力来建立关系，协作机制，甚至是联盟，在顶端借势来实施对公司中下层的管理。
用制度和流程规范顶端的人，人家不能明着说你什么，心里对你厌恶可想而知。然后就会产生矛盾、排斥、对抗、下套等，生存几率可想而知。不要说人和公司，你即便把一棵树从山脚移植到山顶，只要这座山足够高，树也活不下去。
在这个层级，跨国企业总部和民企是差不多的。
在之前待过的一家外企，无论平时怎么宣传的4 eyes principle（每个领导出差自己付钱，不能让级别低的人替他付钱，然后领导审批），大家都清楚，这种政策就是规范基层员工的。
经常地，外企空降兵离开民企后，抱怨民企不讲规则，没有制度，一片混乱。有可能是事实，也有可能他把制度用错了地方，或者说他没有制定制度化的能力，或者说他没有意识到组织不同层级管理手段和管理密度的差异。简而言之，就是认知水平和能力不够。
所以高管本人，要开放思想，多接触不同类型的企业，多学习底层逻辑，了解自己的能力特点和边界，有针对性地学习提高。
最好的学习是实践
外企高管在第一家民企往往不成功，因为很少有人能天才地意识到差异，并在短时间内做出自我革命和迭代。即使是天才的管理者，也需要第二和第三次尝试才能成功。
从用人单位来说，去招聘一个简历光鲜一帆风顺的大公司高管来民企做CEO是极其冒险的事情。他们长期在一个成功的山脚下，以为他们耳熟能详的所有制度和做法都是企业成功的必要条件，然后照搬到新公司。
其实很多成功的公司只是做对了几件事，其他事情都是非核心因素，甚至还有反作用。没有经过低谷和失败，很难甄别出企业成功的关键性因素。一个好的CEO/CFO，一定是遍历成功和失败，善于总结，勇于实践的人，他们的简历都是比较坎坷的，之前的企业都是他们的EMBA课堂，他们的毕业论文交在最后一家企业。
02
企业变革失败谁之过？
前面提到外企人在民企的高失败率，或者说低生存率。这个现象和另外一个词息息相关：公司变革。外企人空降民企，往往肩负或者自己谋求企业变革，一方面企业的问题亟须解决；另一方面职业经理人也需要证明自己，获取信任和影响力。所以外企人的失败往往就是他所推动的变革的失败。那改革为什么会失败？
有一个朋友给我讲述过他的亲身经历。
他原本是20年的外企财务总监，结识了一个广东的民企老板，相逢恨晚，一见如故。在对方的盛情邀请下，欣然加盟，担任集团高级副总裁，实领COO之事，在国内8个子公司推行管理变革。
一开始风光无两，从者云集；半年后，怨声载道，千夫所指；一年后，老臣子们集体告御状，八王议政，要求恢复“祖制”。
老板对他的态度也是一年内急剧下沉，到最后为了平息众怒，请他走人，不知道什么原因，离职赔偿也谈得不欢而散。
后来这个朋友又加盟了几家公司，都是做不长，最后总算又回到了外企，结束了漂泊生涯。
这位朋友的经历具有典型性。很多从民企出来的原外企高管都是对公司充满了怨恨，说什么老板嘴里说改革，就是利用他去做得罪人的事情，给他挖坑，然后兔死狗烹，飞鸟尽，良弓藏云云......
你真的被授权了吗？真的是这样吗？窃以为不尽然。
历史上除了烽火戏诸侯的那个荒唐天子，还有谁会把自己的江山当儿戏？企业无论大小好坏，都是老板的命根子，如果不是真的想把企业改好，谁会冒风险任命一个空降兵开始变革？除非变革极其顺利和有成效，任何其他结果都是对企业有很大的负面影响。所以公司变革，老板一开始肯定是认真的。
公司的变革短的两三年，一般都要四五年才能见效。之前说了，外企高管第一年民企存活率不超过30%，也就是飞鸟尚在，良弓早藏，这又是什么原因？
变革早觞，通常有以下几个因素：
其一，对变革可能产生的后果，缺乏预期。之所以聘用职业经理人来推动变革，是因为公司里甚至于包括老板自己，没有推动变革的经验，只是知道公司有问题，并不清楚应该如何系统地推进，到底要走向何方。所以才找了外援来帮忙。
无论改革之初是如何真心和有信心，当开始真正感受到变革的阵痛，如人员动荡，业务不稳，立刻产生对外援的怀疑，所以先停下来，看看再说。这些立刻会被原来的老臣子认为是外援“失宠”的信号，所以他们开始肆无忌惮地围攻外援，直至其倒台离开。
其二，情况发生变化，变革必须叫停。民企的创始人始终处在创业状态，对情况的变化高度敏感。一旦他捕捉到变化的信息，公司很快就可以做出相应调整。这可能会让长期生活在决策慢，改变决策更慢的外企环境的高管，感到无所适从。因为各自认知的差异，在这些高管看来，老板就是朝三暮四，没有长性，其实不尽然。
其三，外来高管的变革方案存在重大瑕疵。由于外企人员知识能力体系的缺陷，能够照葫芦画瓢的不少，能够为新东家定制化系统的不多，能够自我审视及时修正做法的人更少。比定制化系统更难的是在不同的企业或者企业的不同阶段，定制化自己的管理风格，非天选CEO不能为也。
这里有个矛盾点。外援从以合规性为主的外企环境到了以结果为导向的民企环境里，有个适应和了解的过程。但是留给他们时间是不多的，而且外援往往工资高，职务显赫，周围人的妒忌非议，也逼迫着他们要短时间内出成绩。所以匆忙出台的变革方案，往往缺乏对企业的完整了解和系统规划，特别是缺乏群众基础（理解、支持和联盟）。
很多老板希望外援一夜之间改变企业，能给3到6个月时间让你了解业务的已经是很不错了。但是3到6个月可能只够对一个中型企业做到初步了解，很多人员都还没认全呢。
刘备在赤壁之战后自己去夺取益州，留诸葛亮在荆州后方，前后一共十几年，诸葛亮的治国能力就是在这个阶段慢慢培养起来的。没有睿智如斯的帝王，哪有英明神武、鞠躬尽瘁的丞相？
公司变革本身的高难度和环境变化的不确定性，很大程度上决定了变革的短命。
汉景帝听从晁错的意见削藩，怎么也想不到会逼出七国之乱；宋神宗任命王安石推行新法之初，怎么也想不到会有那么多反对的声音，怎么也不会想到看上去利国利民的新法，怎么一实施就变成了“恶法”了呢？
还有开头说的那个朋友，他老板也不可能知道原来的团队会抱团抵制新高管，到他这里告状逼宫。
那么高管可能要叫屈，难道都是我的错吗？
也还真的就怪你，因为不怪你，怪谁？雪崩之下，没有一片雪花是无辜的。企业的问题没有解决还产生了因为变革带来的新问题，这种时候谁对谁的同情是有意义的？
如果晁错能在七国叛乱时，自己领军平息叛乱，削藩成功；如果王安石能说服团结好司马光等清流，培养好变法团队，切实妥善落实了新法，强盛了北宋；如果那个朋友能融合新老团队，把企业的管理水平提升……那么历史就能被改写，他们的结局也都会更加圆满。
给高管的建议：
没有金钢钻，别揽瓷器活。当你没有经验，或者没有能力收拾残局，就不要轻言改革。
区分变革、改善和改良。避免一开始大变动或者全面变动，从小做起，积跬步，至千里。
和老板充分沟通，持续沟通；困难自己解决，荣誉归于他人。
变革企业前，做好自我变革的准备，兼听则明，偏听则暗。
最重要的一点，就是不要谋求与自己能力和德行不相称的职务和薪酬。据说毒药，都带点甜味。
本文转载自“老钱说历史和管理（ID：CFO-Steel0624）”。创意图片已获视觉中国授权。
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