过去十年，中国智能手机市场大浪淘沙，巨头争霸。哪怕是昔日的“优等生”如今也面临整体市场出货量减少的压力。手机厂商能否穿越周期，是一个必须面对的真问题。在如此复杂和高难度的市场格局下，vivo常年保持规模稳定，实属不易，这家低调制造工厂在东莞起家，背后是一个怎样的组织和人才体系在支撑？在近日举行的CHRO学习联盟暨班级返校活动中，中欧CHRO六个班的近50位同学走入vivo东莞总部，vivo人力资源部总经理东亮（中欧CHRO1-2018学员）作为主讲嘉宾，分享了vivo的企业文化和人力资源管理理念，以及在探索HR三支柱变革的过程中，HRBP的一些实践和经验。以下内容整理来自东亮同学的现场分享。
东亮vivo人力资源部总经理中欧首席人力资源官课程（CHRO1-2018）学员
vivo价值观的特色：“本分”vivo这个品牌亮相是在2011年，也就是智能手机出来的风口，2G转3G的时候。我们的手机通过什么做出差异化？在2019年，公司确定了四大赛道：设计、影像、系统、性能，这些都是消费者最刚性的长期需求。vivo非常重视技术研发，近三年研发投入平均增幅20%，行业技术标准制定数400+，专利申请数每年都在增长。
vivo的愿景是成为更健康、更长久的世界一流企业。为了实现这样的追求，必须要服务好企业的四个利益相关方，也就是用户、员工、股东和伙伴，让大家能持续开心，并且为社会持续创造价值，这是我们的使命。没有谁更重要或者谁最重要，一定是四个利益相关方同等重要，并最终为社会创造价值，这个企业才可以存活下去，企业才能真正健康、长久。我们的价值观是本分、用户导向、设计驱动、学习、团队。其中我们认为最具有vivo特色的是“本分”。什么是本分？本分是永远保持平常心，首先做正确的事情，然后把事情做正确。我们的文化非常强调因果，埋头种“因”，“果”自水到渠成。以人力资源部为例，年度目标、KPI是由团队骨干讨论，自己给自己定目标。永远保持平常心，企业健康长久、员工快乐进取才是重要的。本分的第二个解读是，宁愿自己吃点小亏，也不占别人的便宜，这就是为什么我们提倡为伙伴建立互信共赢的平台。我们的伙伴包括商业伙伴、上游的供应商、下游的代理商、经销商，各级政府组织等等，都需要建立互信。vivo的用人理念和别的公司不一样，我们是“人性本善”的假设，我们信任每个员工。人的价值观到底正不正，他认不认同、能不能践行企业的价值观，会在具体事情上体现。比如，在经历一次一次的波峰波谷、穿越周期的时候，经历痛苦、压力、诱惑、干扰的时候，要看他能不能够坚持得住，能不能保持平常心。
HR工作四大核心：组织、干部、人才、氛围
vivo人力资源部是典型的三支柱模式，公司大概从2017年开始做三支柱的探索，2019年加快变革。HR的组织结构由三支柱构成：招聘、薪酬福利、学习发展、组织与人才发展是四大COE中心，还有SSC共享运营中心、五大跟业务部门强关联的HRBP中心。人力资源部各个类型的员工有两百多号人，服务全球4万+的员工，编制非常精简。
在三支柱推行的过程中，架构也经过多次演变，我们内部反复讨论和实践。比如，COE和BP要共同解决业务部门的问题，容易出现效率问题，协调的时候解决不了怎么办？在解决三支柱磨合分工、协同拉通的过程中，我们试着让COE中心的总监兼BP的总监，很多问题能得到改善。人力资源会开自己的战略研讨会，讨论哪些事情是不变的，三到五年都是要干的，哪些事是可以一年一变的。不变的是永远抓重点、抓核心矛盾，就是组织、干部、人才、氛围，这是HR工作的四大核心。围绕组织，2024年我们的任务是纵向精简扁平，横向务实有效。面对部门越来越多，纵向的部门、横向的组织，极其复杂，员工也会抱怨拉通、协调事情非常困难。其实公司发展到一定阶段，组织如果不做管控，会拆得越来越细，部门下面的组越来越多，“将”越来越多，“兵”没有增加。企业一旦到了上万人的规模，一定会呈现这种趋势，我们要主动克服这些惯性。现在有个趋势，各家公司把绩效评定的等级收窄，很多企业都从五级评定改成了三级评定。vivo内部是逐步要求干部强制正态分布，比普通员工更严格一点，干部要按“361”的方式分布，30%靠前，中间60%合格，后面10%一定要强制排出来，排出来之后不意味着淘汰，要针对跟踪和改善，具体看是管理技能不行，专业技能不行，还是底层文化价值观的问题。围绕人才，我们的任务是科学高效配置，持续提升人效。公司各类员工，有工程师、外包、技术员，我们要把这些人才结构合理地运用起来，不能全部外包，也不能不用外包；不能全部都是做项目开发的，没有做技术预研的，在总人数不能增加的情况下，通过科学的配置调整结构。组织氛围也是HR的责任，在这方面我们工作的逻辑是组织、干部、人才是因，快乐进取的氛围是果。干部对氛围的影响、对组织绩效的达成、对人才梯度的影响是非常大的。
vivo HR工作四大原则和四个要求
接下来聊聊vivo的人力资源部的工作原则：第一，以企业文化为指引。毫无疑问，我们所有的管理动作、管理行为都是基于企业文化，我们很多的政策，包括薪酬福利政策和别的公司不一样，都是基于文化。在企业文化落实上，我们对干部群体的要求会很高，这个团队的氛围是由团队的leader决定的。对普通员工，则是更多去影响他，让他去感受，能做到尽量认可。第二，以业务成功为目标。HR做的很多工作切记不要“自嗨”，我们所有的工作一定是为了助力业务成功。业务需要HR，HR就出现，业务不需要你的时候，你就stand by，千万不要在业务部门面前“刷”存在感，人力资源工作任何管理动作都是有成本的。第三，以同事信赖为基础，不仅要信任，而且要依赖。如果业务部门不信任HRBP，他有问题不找你、有困难不找你，你什么问题都洞察不了，更不用谈解决问题。早几年每一届大学生我都亲自带，从入职办登记，到分宿舍、车间实习、下班带他们打球、吃宵夜，建立了比较深厚的感情。有信赖的基础，他有困难找到你，你才有机会帮他解决问题，否则（他出现问题和困难）你都不知道。第四，以职业操守为底线。因为HR知道太多的事情了，不能随意透露，也不能在业务部门面前去显摆。BP首先要做战略解码与人力规划，包括编制的管理；要做绩效全流程，从绩效目标的制定到绩效过程，再到绩效考评、绩效运用；还要管组织架构——组织架构的调整要管，组织与干部要管，干部任前考察、任中、任后退出都要管；还有人才全流程管理，不管是校招、社招，还是内部轮岗、调岗，员工在岗位上全流程的事情都要关注；文化建设和氛围营造，这也是HRBP要关注的。
怎么才能把HR工作做好，我列了四个要求。第一，对上，不唯上。HRBP的岗位归属人力资源部，平时跟业务部门坐在一起，与业务部门强关联，要支持和服务业务部门主管，要跟业务部门的部长和各级管理干部沟通。一定要对上沟通，甚至要去影响他/她，但是不能只唯上，HRBP这条线一定要自己独立思考，有独立的原则，要坚守公司的流程、规则。第二，果断，但不武断。我们在做很多决策判断之前一定要周全考虑，该果断的时候要果断。比如业务部门在处理某些员工的时候，我们不能太果断地说这个员工一定有问题，要多方求证他是不是真的有问题？第三，有态度，也有温度。坚守原则，关注个体。HR要有自己的原则，要有自己的立场，同时跟人沟通、打交道的时候要注意有温度。我经常跟我们HRBP讲，vivo是讲人情味的公司，你越把员工当人看，越体现温度，员工越会用心为公司奉献。第四，不越位，也不缺位。业务部门的主管是业务的一把手，也是人力资源管理的一把手，HRBP不能代替业务主管管理团队。我们不能越位，他对底下员工的评价，我们可以提建议，但最终员工的提名晋升，绩效评定，他有决定权，否则，他不能带兵的话怎么打仗呢。我们也不能缺位，该我们发声的、该我们坚守底线的、该我们坚守原则的，一定不能躲着不说话，怕得罪人也不行。最后跟大家分享一下vivo人的三个梦想，一流的文化、伟大的产品、用户热爱的品牌。最终落在品牌上，我们讲产品是因，品牌是果，我们做企业几十年，最终是希望在用户心目中留下一个令他热爱的品牌。
