平平无奇生生不息_

时光飞逝，一年的时间又过去了。在这一年中，我们共同经历过许多坎坷，也携手跨越过重重难关。有成绩，也有不足；有收获，亦有遗憾。过去的一年并不平坦，借着今天这个机会，我想跟大家一起聊聊，我们都做对了什么，又做错了什么，收获了哪些经验教训，新的一年该如何规划。

今天沟通的题目是《平平无奇生生不息》。在我的设想里，拓斯达应该是一家甘于平淡但拒绝平庸的企业。我们不要跌宕起伏的故事，也不追求惊艳亮眼的表现，只希望耐住寂寞、做好看似平平无奇但扎实勤奋的日常基本功，日拱一卒，持续成长，生生不息。

赚“快钱”的机会越来越少了

市场正在奖励那些认真打磨产品的人

2021年对于绝大多数人来说，依旧是极不平凡的一年，世界充满着不确定性。从前我们认为非常景气的行业，在过去的一年中也经历了很多挫折，遭受了不小的冲击。而在这一年里，拓斯达同样步履维艰。我们都知道，制造业其实很苦，投资高、利润低、回报慢。这在2021年的拓斯达身上体现得尤为明显——大宗原材料、物流、人工成本的大幅上涨，给企业经营带来沉重的压力；而我们的注塑机、CNC业务才上线不久，产品还处于打磨提升阶段，新业务拓展也在“烧钱”。这一切都让企业面临着严峻的考验。

所有的创业都是九死一生。在这样的环境下，唯有习惯于苦、习惯于慢、习惯于重，潜心打磨产品，才有可能练就对抗周期性风险的能力，为企业构建起坚实的竞争壁垒。换个角度看，再恶劣的环境里也蕴含着机会。环境越难，困难越大，竞争反而越小，机会也就越大。新业务的起步，正意味着我们有着巨大的成长空间。这其中所有的艰辛和沉重，或许恰巧成为了我们的护城河。

另一方面，我们也欣喜地看到，一系列支持“专精特新”企业发展的政策正在扎实推进，国家对于高端装备制造业的支持力度也在逐步加大。这是制造业的机会，也是拓斯达的机会。

经济形势的变化，让我们发现，赚“快钱”的机会越来越少了，市场正在奖励那些认真打磨产品的人。在这样的背景下，作为一家民营企业中的小型上市公司，我们面临的风险与机遇并存。

2021年，公司发生了什么？

董事长绩效为C的一年

这一年来，拓斯达发生了不少大事。

3月，位于大岭山连平的智能设备总部基地项目一期完成摘牌；

7月，位于松山湖的拓斯达研发总部基地正式开工建设；

7月，完成了埃弗米股权的收购，成功布局五轴高端数控机床赛道；

11月，第一台TEII全电动注塑机发出试机；

……

这些都是好消息，但为什么好消息这么多，结果却不如我们所愿？事实上，在2021年，拓斯达自成立以来首次出现利润下降。我们的工作确实没有做好，作为企业的“一号位”，我负有不可推卸的责任。无论是对于兢兢业业的拓斯达同仁，还是长期以来支持信任我们的投资者，我都深感抱歉。

今年沟通的关键词不是庆功，而是反思和检讨。有一句话是这么说的：问题出在前三排，根源全在主席台。作为拓斯达董事长，2021年我给自己评的绩效是“C”，抛开外部宏观环境理由，我们在战略制定和战术拆解执行上都犯了很多错误，这个“C”是我在拓斯达发展历程上对自己一个深刻的警省。

2021年，我们做错了什么？

“行有不得，反求诸己。”目标没达成，我们必须从自己身上找原因。

▋ 错误一：盲目冲营收，忽视利润

工业经济时代看重规模效应，只有在大规模的生产条件下，才有可能降低成本，产生利润，从而提升企业的竞争力。然而，在过去的一年中，我们忽略了规模化的前提是实现标准化生产。为了达成营收目标，不断接新订单，而没有去思考这一张张订单是否能被规模化复制。同时注塑机、CNC、IOT业务作为初期孵化阶段产品，烧钱过多，导致整体利润被侵蚀，这样盲目追求营收而忽视利润增长的做法，不仅无法实现规模扩张，还会将企业推入深渊。

▋ 错误二：盲目拓业务，在产品打磨上不够专注、不够死磕

2021年，我们在产品开发上走了一些弯路，拓展了很多新业务，却缺乏对市场体量系统性的调研。这导致许多业务都扎得不够深、做得不够细，无法形成规模，更不要谈降低成本、产生利润。

任何行业都一样，好产品才是王道。我们要清晰地认知自己的能力半径，做能力所及的事情。如果没有打磨出具有核心竞争力的产品，只顾少量多样地拓展业务类型，打一枪换一个地方，只会让业务链越来越冗长，业务面越摊越大，不够极致、缺乏专注、难以聚焦，最终管理层和执行层都受累。

▋ 错误三：管理形式多，关注过程结果少

我观察到，我们的一些干部在管理过程中往往招式、花样很多，却忽略了与实际相结合，管理并没有落到结果上形成闭环。管理当中没有闭环，就如同球场上缺少“临门一脚”的功夫，很多项目形成“烂尾”，没有人对结果负责，也没有人通过结果再倒回去重新审视目标定得是否合理、策略是否科学、执行是否到位、奖惩是否落实、结果是否达到预期目标，这是非常可怕的。

就像今天，我们检讨和反思的结果如何贯彻到2022年的工作中，是需要大家共同思考和落实的。流于形式、浮于表面的管理要不得。

▋ 错误四：决策链过长，合力不足

在过去的科层制下，所有决策都由高层来做，但决策链太长，授权不充分，往往反应迟缓、效率低下。当然，这不仅是因为决策周期长，也是由于越处于决策链顶端的人，对收益的敏感度越低，对风险的敏感度越高；而且很多高级管理层离业务太远，对业务场景不够熟悉。因此，我们更倾向于让听得见炮声的人拥有更多决策权，群体决策，用团队来管理团队。

但在实际执行过程中，我们群体决策的机制并没有很好地落地——要么还是一言堂，要么索性大家都不决策，在会议中没有统一思想，也没有发挥好HRBP的作用，这是需要我们在今后的管理工作中不断反思并探索加强的。

▋ 错误五：跨界与行业人才融合慢，管理和专业结合不足

近两年，拓斯达引进了许多中高层管理人才，有的来自互联网行业，有的是制造业精英，也有来自To C 领域的人才。跨界人才为拓斯达打开了一个全新的视野，带来了许多制造业之外的新知识和新理念。

我们的原意是希望通过跨界融合，优化基因，形成一个新的组织形态。但执行过程中我们的步伐太快，人才培养的土壤和机制还没有完全养成，中层干部和基层干部还没有形成梯队，导致了管理人才的专业度不足，人才培养出现断层。

▋ 错误六：分配机制不科学、不完善

我曾与另一位企业主聊天，其中有一句话让我深有同感。他说：“企业里，赚钱的岗位工资往往不高，工资高的往往是不赚钱的岗位。”我发现我们企业里也存在着这样分配不均的现象。拓斯达一直提倡“群体奋斗群体成功”的核心价值观，希望每一位为企业做出贡献的员工都能够享受企业发展的成果。可如果分配不科学，还谈什么“打粮食”。共同富裕不应该只是一句口号。

2021年，给我们留下什么教训？

不能为客户创造价值的工作=欺骗

不能为企业创造利润的工作=自嗨

一直以来，拓斯达都遵循“全心全意为客户服务，群体奋斗，群体成功”的核心价值观，这与经营的本质不谋而合。但可惜的是，落实到日常工作时，往往是口号很响，动作变形，目标偏离。我们要深刻反思，经营、管理的本质到底是什么？

第一，为客户创造价值。只有为客户创造价值，甚至是为客户创造出超预期的价值，客户才会选择与我们合作，才会为我们的产品和服务买单。

第二，在为客户创造价值的过程中，为企业自身创造利润。如果我们工作中每天都看起来很热闹，有花样百出的仪式和庆祝，但企业没有利润，就无法实现可持续发展。为客户创造价值也就无从谈起了。

在我看来，不能为客户创造价值的工作等同于欺骗，不能为企业创造利润的工作就是自嗨。

拓斯达的使命是“让工业制造更美好”。这其中包含了三层意思：

首先，我们希望让制造企业的运营更加高效，投资回报更好；

其次，我们希望让企业管理更科学，更精准；

第三，我们希望让工人的工作环境更安全，更舒适。

只有当产品的性价比做到极致，把管理效率提升到极致，把管理中的内耗降到极致的时候，我们才能更具竞争力，才有更大的空间去为客户创造价值，为员工谋求福利，为行业做出贡献。所以，在决策、管理和执行的过程当中，我们都要思考两个问题：我做这个事情能不能为客户创造价值？我做这个事情能不能为企业创造利润？如果能，大胆去干，放手去干；如果不能或者打问号的话，就要反复探讨，千万不要随便下决策。

商业的本质是价值交换。我们每个人都要思考自己提供的产品和服务是不是超出客户预期的。如果不是，你就占了客户的便宜，占便宜的生意是不可能长久的。我理解的“生意”，是 “生生不息的情意”，只有在我们提供的产品和服务高于客户期望的时候，才有可能产生情意；只有做好看似平平无奇但又能恰如其分解决客户问题的产品和服务，才能让企业为客户、为社会提供生生不息的价值。

2022年，我们该怎么做？

忘掉管理秘籍，老实扎好马步

回顾2021年，我们碰了很多壁，犯了很多错。如果能从反思中汲取养分，从失败中获得成长，也不失为一次宝贵的经历。企业管理其实没有捷径可走。高效管理的关键是要找到客观规律并遵循，同时基于实际条件发挥主观创造性，突破常规，这就是所谓的“守正出奇”。2022年，痛定思过，回归常识，从扎好马步开始，练好管理基本功。

首要动作：调整——调业务、调组织、调分配。

▋ 一、调业务

过去，我们的业务繁多，大而不强。未来，我们将业务调整为两大类——项目类和产品类。

项目类：自动化应用系统业务、智能能源及环境管理系统业务

砍掉个性化、低毛利、人员密集的项目。凝聚研发力量，打磨受市场认可的标准化产品、可复制项目，从而逐渐实现规模化。

产品类：工业机器人、注塑机、CNC、注塑装备、数据产品

坚持以控制、伺服和视觉三大核心技术为依托，潜心打磨，专注创新，提高产品品质与服务质量，从而提升产品核心竞争力。

▋ 二、调组织

企业本质上就是运营人才的载体，任何时候，组织建设都是公司管理工作中的头等大事。过去的组织架构层级太多，未来我们的组织架构非常简单，就三层——前方的战区、中台的事业部、后端的职能部门。战区主战、军种主建、职能支撑，协同作战。管理上争取做到简单、直接、高效，拒绝形式主义，拒绝“花架子”。

人才是制造业的根基，2022年，我们选拔和培养干部的数量和宽度都会增加，尤其是加大内部人才的培养，我们目前的部门长基本以80后为主，一些90后干部也逐渐挑起了大梁。我们将构建更加稳定、可持续性的人才培养机制，充分激发人才创新活力，提升企业的创新能力。

▋ 三、调分配

让多打粮食的人多受益，让拉车的人坐车。2022年，每个事业部的利润都将独立核算，我们将以利润为基础进行分配，利润与部门收入、奖金以及股权激励充分挂钩。同时，我们还会完善事业部以及职能平台的激励机制，坚持把物质激励与精神激励有机结合，最大限度地激发员工的工作热情和创造潜能，从内到外提升整体战斗力。

新的一年，我希望每一个部门都成为作战部门，每一个部门都有自己的利润核算机制，而每一个最终分配的结果都与利润息息相关。2022年，我们管理运营的底层逻辑，就是坚持实事求是，拒绝一切“花架子”，少开会，少做无用功。所有的决策都根据利润、现金流和营收来判断。我们做的工作，跟这三件事有关的动作越大越好，跟这三件事无关的动作越少越好，把精力都放在“战场”上，把精力都放在客户身上。

降维求生，是能力更是意识

2021年吃了这么多苦头，摔了这么多跟头，掉了这么多坑，如果问我到底学习到了什么？我想这一年给我最重要的启示就是：一定要主动培养极限环境下的生存能力，学会降维求生。降维求生是一种能力，更是一种意识。在凛冬来临的时候，只有提前习惯啃草根树皮的生物才能熬过去。

伟大的企业都有一个共同的底层逻辑——那就是刻在骨子里的危机意识。企业本质上都是时代的产物、环境的产品。当时代和环境发生变化的时候，那些一直有危机意识的公司，应变能力和抗风险能力更强，也更容易转身；而有的企业在经营比较好的时候，并没有做好“过冬”的准备，没有思考如何在艰难的时刻中生存，便难以在政策或行业环境发生变化的时候存活下来。