《华为基本法》有多重要?任正非警告高管:谁学不好,谁就撤职

《华为基本法》有多重要?任正非警告高管:谁学不好,谁就撤职
2021年05月13日 20:55 60秒商业解读

常言道“国有国法,家有家规”,一个企业能够在漫长岁月中存活下来,并保持顽强的战斗力,很大程度是离不开其自身规范的管理制度。我们今天只知道华为很厉害,但很少有人知道华为厉害的根基在哪里。

曾有记者问到任正非这个问题,任正非自豪地说:是《华为基本法》的建设,它带领华为从混沌到秩序。

1998年刚落地《华为基本法》时,任正非就开大会对所有管理层说:谁学不好基本法,就撤谁的职。《华为基本法》是任正非首创的中国企业自立“法规”的先河,在往后的20多年,已然成为了国内无数企业家竞相“朝拜”的“圣经”。

一、发展碰壁,《华为基本法》解任正非燃眉之急

从1987年华为创立初期,作为通信行业“门外汉”的任正非,深知自己一窍不通不能给华为带来技术和创新,所以任正非给早期华为定下的纲领就是:“活下去”。

因此“狼性文化”在早期的华为非常盛行。谁把客户搞定,谁就可以被快速提拔。这的确让研发技术和人才储备都未成气候的华为,快速站稳了脚跟。到了1995年,“野蛮”发展的华为年销售额达到15亿,和当时国内其他三家通信企业巨龙、大唐、中兴,合称为“巨大中华”,代表着国产电信设备制造的“最强战力”。

但这种粗狂式的发展也出现不少弊端,如没有管束的权力、创始员工的居功自傲、封疆大吏的地盘割据……随着外部竞争逐渐多元化、华为内部组织的混乱越来越成为限制华为扩张的因素,实现管理上的升级变得非常迫切。

如何克服管理、组织架构以及企业文化等方面的制约因素;如何设计出合理且能够持续调动员工积极性的薪酬体系。这一系列问题一直困扰着任正非。

于是,制度化、纲领化管理开始在任正非脑海中萌芽,《华为基本法》首次被提起。

二、《华为基本法》的诞生

任何事情都不是一蹴而就的,早在1995年9月,任正非就思考建设企业文化时,在内部就发起了“华为兴亡,我的责任”的企业文化议题的大讨论。还发布了14条的《华为人行为准则(暂行稿)》,但这些条例对于发展迅猛的华为已经不太适用。于是人大的专家组“登场”了。

任正非亲自前往中国人民大学邀请了6位教授,让他们帮助华为共同拟写《华为基本法》,而这6位教授也被华为的员工赞誉为“人大六君子”

从1995年的萌芽期,到1996年正式被敲定为华为的“管理大纲”,再到1998年3月份被审议通过,历史3年这部《华为基本法》终于“落地”,同时伴随着和见证了华为未来20年的成长。

在提炼和梳理的过程中,华为几乎所有的员工都参与进去,特别是高管团队。尤其是在1996年3月,为了让《华为基本法》更快“落地”,任正非连续3天和专家组畅谈,任正非从自己的出身、求学经历、入伍退役、一直聊到自己创办华为和公司艰难的生存过程。

在专家组的努力和任正非的监督下,《华为基本法》梳理了华为的文化,总结了华为的成功经验,确定了企业文化、战略等基本的框架结构,并且吸收了包括IBM在内的国际知名企业的管理方式。

这部《华为基本法》不仅成为灌输在华为员工,尤其是华为核心队伍脑海中的思想精神,更帮助华为完成从野蛮式到制度化成长的转变,蜕变成中国最出色的国际化企业之一。

三、任正非“回怼”专家,人才对华为不是最核心的

1997年,人大教授团队在拟写《华为基本法》与任正非交谈时,其中包政教授就请教了任正非这样一个问题:“任总,人才是不是企业的核心竞争力?”

没想到任正非的回答让在场的所有人都大吃一惊:“不是,人才怎么可能会是企业的竞争力,“对人才的管理”才是。”

任正非干脆利落的回答突破了传统管理学的格局,以华为自身管理实践重新定义了企业的核心竞争力。

自此“对人才的管理”成为《华为基本法》的核心理念,随后演变为“以奋斗者为本”的核心价值观,奠定了华为的成功。

所以在经过多次修改后的《华为基本法》中,并没有像绝大多数企业一样夸夸其谈地讲“员工是企业的财富”。而是非常明确地表达出“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。

截止到2021年年初,华为在全球已经拥有19万名员工,近一半都是研发人员。在其中有700多名数学家、120 多名化学家、800多名物理学家和6000多名专门从事基础研究专家,就连各类工程师也有6万多名。人才已经成为华为保持技术领先的保障,对这些人才的合理管理,成为了华为领先世界的保障。

四、结语

任正非曾说过:“华为没有可以依靠的自然资源,因为资源终有一天会枯竭的,只有文化才能让企业生生不息。”

在这个竞争激烈的时代里,《华为基本法》无疑是支撑华为生存下去的精神和灵魂,更是华为保持创新发展的不竭动力。同时也是中国民营企业走出混沌,完成系统性自我思考的历史变革。

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