物业管理行业高质量发展的核心逻辑在于以高品质服务为基础，实现项目高质量运营，而项目的高质量运营体现为企业好服务与好效益的齐头并进、同频共振。但是，高品质服务往往需要企业更高的运营成本投入，这势必影响到项目和企业的经营利润。因此，如何破解企业运营成本投入和经营绩效之间的潜在矛盾，让好服务与好效益形成正向循环，避免形成此消彼长的零和游戏，成为行业实现高质量发展的破题关键。
从“管理视角”到“客户视角”，直击客户痛点
“好服务”关键并不在于绝对的高品质，而在于契合业主真实需求的务实服务。部分物业企业习惯于从管理视角来回应客户需求，并未深入研究过客户的真实需求，导致企业陷入服务越来越卷、品牌美誉度却越来越低的怪圈。
例如，在安保方面投入更多人员、安排更高的巡逻频次、规定更有仪式感的巡逻动作等，其背后是企业在管理端在不断做加法，不断在强调物业企业有什么，不断将服务“强加”给客户，但事实上客户端的价值感并不是同等增加，因为企业忽略了客户真正需要什么。
而从客户视角出发，围绕社区安保服务，客户需要得到的是社区的全域安全保障及由此获得的内心安全感，这份安全保障和内心的安全感并非完全来自于更多安保人员、更高巡逻频次，而更依赖于物业企业为客户营造的系统性安全环境，包括但不限于全域安全、全龄安全、应急安全等。
图：不同视角下物业服务关注重点（以安保服务为例）
因此，只有站在客户视角，才能准确把握客户真实需求，进而提供直击客户痛点的精细化服务，同时减少“过剩”的无感甚至反感服务。
从“被动服务”到“主动服务”，找准客户痒点
物业企业“提供服务”是义务更是责任，但仅盯着合同要约内容“机械式”、“填鸭式”的提供服务必然是不受市场欢迎的。当前市场环境下，缺少创新的服务和失去品质的服务一样，注定没有生命力，标杆物业企业正在尝试变被动为主动，在为客户提供服务的过程中，对服务内容进行精细化设计，此举不但能够优化客户对物业服务的体验，而且可以将企业的增值服务悄无声息的植入其中，进而增加企业经营收入。
好服务不会偶然发生，而要被精心设计，好效益不会凭空出现，而要被用心经营。标杆企业围绕客户住房全生命周期，以客户购房、装修、入住、居住房屋的体验时间轴为依据，将多场景、碎片化的物业服务内容和增值服务需求，从头至尾全部纳入服务设计的变量因素进行思考，深入理解客户整个居住旅程，并从中不断挖掘超预期的物业服务内容和高增长的增值业务机会点，做出相应的针对性设计。
图：某标杆企业围绕客户住房全生命周期统筹服务设计
资料来源：中指研究院为有效提高服务品质，同时促进企业增值业务达成，标杆企业通过卡诺模型系辅助进行服务设计，通过对客户服务需求进行科学研究，将庞杂、细碎的物业服务项目和增值服务内容按照具备程度和满意度评测结果进行优先级排序。强调物业服务要提供具有“必备属性”的服务内容，例如社区巡检、投诉处理、入户调研等；增加具有“魅力属性”和“期待属性”的服务内容，例如特色活动、跑腿代办、社区团餐、托幼养老等；并尽量减少具有“反向属性”的服务内容，例如未预约的入户服务、低效的客服沟通、不及时的投诉处理等。通过科学优化服务内容和方式，不但实现了客户对物业服务的可感知、可参与，大幅提升客户体验，而且能够提高企业增值服务业务收入，实现好服务与好效益的同频共振。
从“一概而论”到“分门别类”，把握项目重点
企业在追求效率和效益过程中，大概率会对物业项目的运营情况采取标准化考核办法，而这很可能会导致企业无视具体项目的天生禀赋，进而出现“一刀切”问题。
例如，某企业为提高整体利润率，不断提高各项目的利润指标，考虑到新建项目维护成本低、高端项目收费高，该企业预计能够从这两类项目中获得较大的利润，于是，设置了更高的利润指标要求。但从结果来看，由于这两类项目在该企业中占比较低，尽管利润可观，但对公司整体利润率并未带来明显提升，反而，因为利润指标要求过高，可能导致这两类项目的服务质量下降，进而影响到企业品牌形象，企业得不偿失。
因此，物业企业在项目运营和考核中应采取“差异化”策略，根据项目本身属性不同，对项目进行分类，使得不同类型的项目给企业带来不同价值。
例如，核心城市的重点项目，虽然数量占比较低，但由于项目高端、收费高，可将其作为企业“旗舰型”项目，通过高投入，打造服务标杆，为企业带来品牌价值；而对于本身条件较差、收费较低的普通项目，其利润空间、品牌价值均有限，可作为“规模型”项目来扩大企业增值业务的客群规模、摊薄企业整体运营成本；而对于项目体量大、收费中等的项目，成本可控性强，可作为“利润型”项目当作公司核心的利润来源。
表：物业企业不同项目特点及价值情况
资料来源：中指研究院
从“单打独斗”到“地物协同”，共创项目亮点
在房地产开发链条中，地产开发与物业管理构成了一个完整的居住生态系统，开发商建设好房子，物业企业提供好服务，两者缺一不可。地产与物业的深度协同在现代房地产行业中扮演着重要角色，它不仅关乎企业市场竞争力的塑造，更是响应消费者对高品质居住环境与个性化服务需求的必然选择。其价值主要体现在主要四个方面：
第一，客户体验优化。深度协同意味着开发商在项目规划初期就充分考虑了后期物业管理的需求和居民的生活习惯，物业则通过提供定制化服务、智能化管理等手段，确保居住环境的舒适性与便利性，直接提升业主的居住体验和满意度。
第二，品牌形象塑造。开发商和关联物业企业的品牌具有一致性，协同打造高品质的居住环境与服务体验，有助于塑造房企和物业公司的良好品牌形象，提升市场影响力。
第三，风控和成本优化。通过前置识别并解决潜在问题，降低法律纠纷、安全事故等风险，保障项目顺利运营。此外，地物协同能够避免重复建设和资源错配，还有助于项目的应急事件处理能力建设。
第四，资产保值增值。良好的建筑质量和物业管理能够有效维护房产及其配套设施的品质，延长建筑使用寿命，减少因维护不当导致的价值贬损。高品质物业服务和社区环境成为房产价值的重要加分项，吸引买家和租户，推高物业的市场价值和租金水平。
目前，地产开发与物业管理的协同在实践中仍面临诸多问题，例如：
战略目标不一致：地产开发侧重于项目销售和快速回笼资金，而物业关注长期运营和服务质量，两者战略目标的差异可能导致协同困难；
角色定位模糊：在实际操作中，地产与物业各自的职责边界可能不够清晰，导致责任推诿或重复工作；
资源整合难度大：地产与物业在资源分配、技术支持、人力资源等方面可能存在整合难题，影响协同效果；
沟通机制不畅：由于地产开发和物业管理属于不同阶段和领域，双方在信息共享、沟通协调上可能存在障碍，导致决策不一致或信息滞后；
适应市场变化慢：市场趋势、消费者需求不断变化，地产与物业协同若不能快速响应，将难以满足市场需求。
在项目全周期视角下，从前期规划设计、建设施工、营销推广阶段到后期交付运营，地产与物业在项目不同阶段，地产与物业的协同（简称“地物协同”，下同）重点亦有所区别。对物业企业而言，应将运营和服务经验向前端设计、开发阶段调整；对地产企业而言，应在项目开发阶段充分考虑后期运营实际情况。
图：分阶段地产与物业协同内容及重点工作
资料来源：中指研究院在前期规划设计阶段，对于物业企业而言，重点工作是关键节点前置把控。地物协同要点涵盖建筑立面、出入口、地库、配套设施管网以及配套用房等关键场景，地产与物业需共同参与，从设计源头确保设施设备的合理布局、功能完备、易于维护，从而为后期运营阶段打下坚实基础。
在建设施工阶段，对于物业企业而言，重点工作是施工监督+供应商管理。地物协同策略主要围绕施工过程中的协同监管、供应商管理物业参与两方面展开，旨在确保工程建设符合规划设计要求，同时为后续物业管理奠定良好基础。
在营销推广阶段，物业服务作为项目附加值的重要组成部分，其展示与推广对吸引潜在购房者至关重要，此阶段物业企业的重点工作是服务赋能和营销展示。地物协同要点在于物业服务为核心竞争力，地产与物业应共同策划并展现物业管理的特色与优势，将其融入项目整体营销策略中。
在交付运营阶段，物业企业的重点工作是满意度提升和品牌维护。物业企业要围绕提升业主满意度，不断优化物业管理服务，共同营造和谐、便捷、智能的居住环境，提升社区价值。在此阶段业主服务体验将影响整体品牌忠诚度。
