做过地产的人都懂，不管最初性格有多好，干得越久，脾气越暴躁，甚至有时候，只用一句话，就能激怒他们。
TO销售：
“有观望吗，有带看吗，有成交吗”
每天问一句邀约情况，每周问一嘴业绩，过段时间问开单没，销售真的受不了灵魂拷问了。
想下班回家，领导话里有话，“打完电话的可以下班了”、“开单的找我申请休息”，任务没完成，领导轻飘飘一句“没邀约复访的下周停休”、“没成交的这个月停休”，就算开单也只是休一天。
不是销售不努力，节奏放缓，转化周期拉长，获客压力倍增；刚需转改善，有效意向客户呈量级倍减少，行情下行，路演巡展、地推、电话等传统通路失灵，100个电话，99个无效，销售无处发力，难为无米之炊。
TO拓投：
“喝喝酒、谈谈地、开口闭口几个亿”
外人看来的“喝酒谈地聊圈地”，其中的担惊受怕只有自己懂，毕竟“一个项目是否成功投资岗的责任占70%”，作为房地产开发过程最前段的岗位，拓投往往也处于条线鄙视链的顶端，同时还是最大的背锅侠，拿不到地要背锅，拿到了也要背锅，项目卖不好还得背锅。
之所以背锅，首先是项目多且杂，其中不乏领导或者其他区域的介绍，精力分散在不同项目又难以深入跟进；其次报项目的时间紧，流程繁琐，内部光是拍地就有区域会、集团会等各种流程层层卡关，同时还得写报告做分析，稍有失误就得含泪背锅。
当然还有一个很重要的原因，集团要么资金紧张，批了也拿不出来钱，要么利润指标高，忙活白天石沉大海，拓投真的有心无力。
TO策划：
“不知道你们一天在干什么”
策划也不知道自己在干什么，本以为工作是用新点子、新花样、新话题，引爆全城，让客户潮水般蜂拥售楼部，结果是干脏累差杂活的万人嫌：销售抱怨策划没赋能，领导责问策划没转化。
策划处处掣肘，手里没钱，基础物料和暖场营销费少得可怜，手里更没权，好不容易想出个预算少效果好的方案，节点都过了，流程还没批完。
策划职能的难体现或许是背后原因，一方面策划要给各端口协调，精力分散；一方面，策划游走在制作、活动、代理、广告公司中，价值体现虚浮，内部模糊的职能管理，让策划实在是没有存在感。
TO成本：
“夯成本，控变洽，降无效”
以前手撕工程，脚踏设计，追打供应商，谁也别想浪费我一分钱。现在公司资金吃紧，开不了源只能节流。领导天天想到向成本“拧水龙头”，成本比以前更加如履薄冰。
天天被吐槽“抠门”、“难沟通”，都想躺平当个“老好人”了，反正现在是全员成本，每个部门都有指标，成本超了大家一起背锅。
成本确实窝火，不像其他条线具体可量化业绩，营销有销售额、利润率量化，工程有进度、施工奖项，研发有设计效果，成本有啥？招标合理程度还是结算审核专业度？
作为台前幕后的隐形人，成本要参与全周期，讨好还不费力。
TO设计：
“设计不合理，设计有问题”
工程进度慢，是设计太复杂，成本浪费是设计不合理，卖不动是设计出问题，设计不想说话了。
项目不等人，高周转的行业属性打破了拿地、设计、招标的正常流程，多项并行增加了失误可能，而行业时刻变动的政策和制度，也让设计面临决策风险。
TO客服：
“尽快搞定，降低影响”
大到工程质量、客户维权，小到条款补充，最害怕听到“拜托”二字的客服就是各条线擦屁股的保姆，上岗前想着能共建品牌，提高客户美誉度。
真正工作了才懂，责任重权限小，只有职责没有权限，工作内容更多是扯皮，反馈也没有改变，前面趟的雷，客服在后面顶。
工程部为省成本，用小品牌的卫浴建材导致客诉；销售为出单，不乏夸大承诺，最后业主只能找客服帮忙解决，粗暴推进后的零碎问题都得客服擦屁股，当替罪羊，有苦说不出的心力交瘁，归根结底，是各条线的人都站在自己角度考虑问题。
结语：
地产人的心累和憋屈，背后映射出的是行业问题：
职能模糊，各部门难免重复、漏项；
职权有限，员工的不少精力都用在扯皮、甩锅上；
部门模式过于僵化，增加了工作复杂性，也让流程更为繁琐……
当然除了外部原因，和地产人自身也有关系：所有条线都站在自己的角度去考虑问题，让这份工作难上加难。
