本周是福哥家《十年，见福》的第十三更
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《十年，见福》第十三更
见福之魂
1，“卓有成效的管理者”
还是需要从德鲁克的那句具有经典性的话开始：一个企业只能在企业家的空间里成长，一个企业的成长被经营企业的人的思维空间所限制。这句话，是厦门见福连锁管理有限公司张利的座右铭，他不止一次、不止一次地谈到这句话，不止一次、不止一次地说给自己和员工们。
为什么？为什么如此？
它包含了深刻洞见，这是第一要素。张利极为认可这一洞见，而这一洞见与他的经验是能够互证的，“概莫能外”。它的“真理性”让张利信服。
它包含了警惕性的警告，那个词是，限制。限制来自于前面的定语：经营企业的人，思维空间。在这里，张利是要反复提醒自己：我和我的思维空间，不能成为企业成长上的限制，此时不能，以后也不能。如果它发展得更为迅速一些进入到发展的快车道中，我，也必须随之拓展自己的“思维空间”，不让它的穹顶成为发展的限制，突破的限制和飞翔的限制。
它，其实还强调了成长。在短短的一句话中，“成长”这个词出现了两次。如果不看重成长性，小富即安，那限制的存在与否也就无关紧要。在这里，我们也可看出张利对于见福在“成长”上的渴望。
如此重视警告、把警告当做座右铭的企业家当然是优秀的，因为他不是只想今天的顺利、只想成功之路而时时在对自己提出问题，有强烈的“危机意识”，而且这种“危机意识”更多是逼迫自我的，是一种自我警告——从心理学角度上来讲，要求他人、对他人的行为进行制止总是显得轻易得多，而要求自己、逼迫自己，让自己戒除焦躁、懒惰、拖延、某些过度的欲望和对安逸的向往等等则是困难的。人，总是善于“原谅自己”，并把自已的弱点掩藏起来不让自己看见。
可张利偏不。张利愿意对自我进行提醒，进行警告。
而这一提醒或警告，也是“核心性”的，是对企业的成长起着至关重要作用的。他把这一至关重要放在了前面。
因为，在他的心里一直在思虑见福的发展，进一步的发展，和发展的诸种可能。他希望自己在这家企业的存在是动力而不是限制。他也进一步对自我提出要求，希望自己是能够让企业不断成长不断前进的人，希望自己是符合彼得·德鲁克标准的“卓有成效的管理者”。
在这一章节，我想重点观验的可以被称为“见福之魂”的东西，是厦门见福便利店作为发展良好、前景宽阔、卓有影响的民营企业，它的核心理念，它的经营设计，它的管理模式，它的运作方式……而重要的，我会专注于它的管理者张利，专注于属于他的头脑风暴，他的思考认知，他的管理样态，以及他所赋予这家民营企业的精气神。这，当然重要。为见福十年的“发展史记”写下的文字中那份“见福之魂”不可匮缺，我认为。
而在其中，张利身上那种“卓有成效的管理者”印迹又是重中之重。
*不断拓展的思维空间
把彼得·德鲁克的话作为自己的座右铭，当然它不只是用来挂在墙上看的、挂在嘴上说的，张利需要让它影响自己，改变自己，拓展自己。他，也的确是这样做的。
领导力专家沃伦·本尼斯和伯特·纳努斯曾针对来自不同行业的90余位杰出领导者做过一项研究，结果发现了成长与领导力之间的关系：“自我发展和不断提升自身的技能水平，这正是领导者与其追随者最本质的区别。”成功的领导者都是善于学习的人。这种学习过程是持续不断的，是自我约束和坚持不懈的结果。
为了拓展和进一步拓展自己的思维空间，张利选择了厦门大学高级管理人员工商管理硕士（EMBA）的学习，恰是这次的学习使张利决心脱离保姆式品牌经销行业而进入到零售业，厦门大学的EMBA课程摧生了见福。而其中，施振荣的“微笑曲线理论”对董事长张利起到了至关重要的影响。
所谓微笑曲线理论，是说，在研发、制造和营销的环节连系中，存在一条如同“微笑嘴型”的曲线：它的两端朝上，意味着产业附加值更多地会体现于产品的研发（设计）和销售（零售）之中，而处在中间环节的制造其附加值往往是最低的。微笑曲线理论的形成，源于国际分工模式由产品分工向要素分工的转变，而研发要面对的是全球性竞争，营销要面对的则是当地性竞争。一件产品的生产，要经过市场调研、创意形成、技术研发、模块制造与组装加工、市场营销、售后服务等诸多环节，而形成一个完整产业链条。产业链条上各环节创造的价值随各种要素密集度的变化而变化……根据微笑曲线理论，企业的产品和服务要有持续性的附加价值，才能够生存下去；高附加值的产品方向与服务，才能有高获利的潜力，方能确保企业的持续经营。
“在全球产业链分工的‘微笑曲线’中，如何能占据有利位置？其中之一是产品升级或产品下移。产品升级是指生产或营销的产品从原来的低档往中档、中档往高档走的办法；产品下移的方法则是，创造不同的市场，让营销固定、成本向下降，创造规模经济的概念。它追求的不是提高附加值，但起到的作用却是因为规模性而附加值增高……”
他选择了产品下移。他选择了创造不同的市场，让营销固定、成本下降。他选择了规模性。他选择了便利店连锁，选择了见福。无疑，这里足见张利勇于抛弃旧有的成功而打开自己思维空间的勇气和魄力。旧有的，即使是成功的、在一时也仿佛更有利可图的，只要它对思维空间形成了限制，那，就打破它，即使这会遭受为时不短的“疼痛”。
拓展自我的思维空间还要不断地与新事物接触，认知新、了解新并运用新，这，也是张利努力在做的。譬如他对电脑、对互联网的学习运用——对于年有55岁的张利来说，这并不是一件顺理成章的易事。但他在学在做，并让它有效辅助自己的经营管理。见福引入“顶尖”商业系统，引入海鼎商业管理系统，还有一系列管理软件、分析软件的运用，都是由张利提出的、力主的，他甚至因为某种的超前性而遭到“集体反对”，包括加盟商、经销商们。
然而他在这点上却甘于冒险，一意孤行。事实往往证明张利是对的，是有前瞻性的——他不肯被旧有经验困囿，警惕自己的固化、僵化、硬化，警惕自己成为“限制”而不自知。“用旧有的成功经验处理新问题，那是疯子！”他说得尖刻而绝决。
为了拓展，让自己的空间更大，张利还让自己不断阅读，获得新知识，让自己能够丰富、广阔、睿智。他阅读经济管理类、企业文化建设类的书籍，这，于他是“专业补充”；他阅读营销、励志类的书籍，让自己的角色感更重，让自己能继续充满活力和激情，同时把这些带给自己的员工们；阅读心理学、社会学类的书籍，让自己更多地知人、知史、知生活，让自己保持某种的敏感度，感知时代和经济生活的冷与暖；他阅读哲学，中国的和西方的，并愿意相互对照；他阅读文学文化，他希望自己了解更多，希望自己身上的文化气息更重些，希望自己能体会体验他人的人生，同时又有“消遣”感。
他对彼得·德鲁克的书籍了如指掌，《管理的实践》、《卓有成效的管理者》、《管理：使命、责任、务实》在他的口中反复出现，是他在企业管理中的“行动指南”，而德鲁克的经典五问（我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们的成果是什么？我们的计划是什么？）也是他的经典问题，他时常问给自己也询问自己的员工，一遍一遍。稻盛和夫是另一位榜样，另一位精神向导，张利熟读他的《活法》、《干法》、《心法》等一系列著作，并曾反复地引用。对张利来说，他的生活目标还包括：在退休后，写一本《死法》，他不讳言这本书会以稻盛和夫的《干法》、《活法》为基本观照，又完全地不同。
在他的书架上，有《世界上最伟大的销售员》，《影响力》，《专注力》，《自私的基因》，《在绝望中寻找希望》、《领导力21法则》、《从0到1——开启商业与未来的秘密》……他阅读它们，并从中获取。在采访的时候，他还和我谈及《三国演义》和《追风筝的人》——谈及《三国》我不意外，它是中国真正妇幼皆知的经典，而许多企业家拿它当做讲述经销、管理的“策略”的图书来看，张利谈及它时我以为不过是老板们阅读上的一种“共性”，无它，而当他谈及卡勒德·侯赛尼《追风筝的人》——这是一本小众书，是作家们时常乐道的一部关于阿富汗生活的长篇小说。而张利读到了它。他能向我讲述读这本书的心情和感受，能谈其中的细节——我相信他的阅读是出于“兴趣”而且有一个不俗的兴趣，不是像他人那样出于“显摆”，他的这份阅读让我生出不小的亲近感。在采访中，他还谈到一本更为小众的书，以色列学者尤瓦尔·赫拉利的《人类简史》：必须承认，在张利谈及这本书并使用这本书中“让人惊愕”的观点的时候我并未读过这本书，甚至没有听说过。他第一次提到《人类简史》我还小有轻视，以为它不过是一本延续达尔文观点的普及本，拼贴的通俗读物，所以没有在意。然而张利谈到的观点却是我之前所未闻的。于是，我悄悄记下了这本书，然后购买，然后阅读：这本《人类简史》绝不是我想象得那么简单。
“最常见的一种理论，是认为男人比女人强壮，于是靠着他们肌肉的力量迫使女人就范……就人类整体来说，体力和社会权力本来就没有直接关联。我们常看到六十几岁的人控制着二十几岁的人，但后者显然体力要好得多。19世纪中叶亚拉巴马州的畜奴农庄主人，如果和他种棉花的奴隶大打出手，很可能几秒之内就会被撂倒在地上。另外，要遴选埃及的法老王或天主教的教皇，也不是让大家来打一场……事实上，人类历史显示，肌肉的力量和社会的权力往往是呈反比。在大多数社会中，体力好的反而干的是下层的活。这可能反映着智人在食物链中的位置。如果真的一切只看体力，智人在食物链里就只能处在中间的位置。然而，智人靠着聪明才智和社交技巧，让自己跃升到了食物链的顶端。于是，在智人内部的权力链里，聪明才智及社交技巧也会比体力更重要。正因如此，如果想解释父权制这个历史上影响最广、最稳固不变的阶级制度，要说一切只是因为男人力气大于女人，实在叫人难以相信。”
“我们很容易想把所有人简单分成好人和坏人，而所有的帝国大概都会被归为坏人。毕竟，几乎所有帝国都是建立在鲜血之上，并且通过压制和战争来维持权力。然而，现今的文化又有大多数都是帝国的遗绪。
有些学说和政治运动主张要把人类文化里的帝国主义成分全部洗净，只留下所谓纯净、真正的文明，不要受到帝国主义原罪的玷污。这种想法顶多就是一厢情愿；至于最坏的情况，则根本就是粗暴的民族主义和偏执狂，只是套上了一层伪装……地球上现存的已经没有任何所谓的纯净的文化。现存的所有人类文化，至少都有一部分是帝国和帝国文明的遗绪。任何以学术或政治为名的手术，如果想把所有帝国的部位一次切除，病人也就必然魂紧九霄……”
“虽然我们无法解释历史做出的选择，但有一点可以确定：历史的选择绝不是为了人类的利益。随着历史的演进，毫无证据显示人类的福祉必然提升。没有任何证据，证明对人类有益的文化就会成功扩张，而对人类无情的文化就会消失。”
……用如此多的文字来谈张利的阅读并非是出于我的“文人趣味”，不是，虽然我对读书的人总有特殊的亲近感。之所以我谈张利的阅读，并引用《人类简史》中的三段文字，是因为我觉得一个人的阅读与他的思维密切相关，可以折射出许多。
它折射一个人的趣味，爱好；折射一个人的学习能力和认知水平；折射一个人是否能接受与自己的“旧知”甚至“定见”相悖的观点，了解它、理解它并发现它的合理性。我不想多谈张利的趣味爱好，也不用多谈他的学习能力和认知水平，它们是显见的，而我在后面的文字中将还要涉及，在这里我要谈的恰是他肯于打破旧有思维定式、接受新知甚至是与自己的旧知完全相悖的新知的能力。我所引用的《人类简史》中的三段文字，它与我们在课本中学到的、大家普遍使用的观点差别很大，部分观点甚至是相悖的；而张利上大学的时间是1980年－1984年，那时尚属于改革开放的最初时段，在意识形态上还有旧意识未褪尽的壳……需要进一步说明的是，他学的是理工。然而，张利却肯于从相悖中学习，试着让自己理解和接受——在这点上，张利属于不断打开自己的“思维空间”的人，他不偏狭固执，不肯让习惯和习见所困住。
思考，不断思考，也是拓展思维空间的途径，张利自然也会充分利用。他强调“好的企业家必然是一个好的思想家”——我深以为然。做思想家，做思想者，善于从别人难以察觉的点上发现商机和危机，这是卓有成效的管理者必备的素质之一；能从宏观处认知企业和自我，处发展的高端不自满，处发展的低处不气馁，也应是卓有成效的管理者必备的素质之一。管理者的工作，本质上是“思考或脑力活动”，是无形的活动。“思考”的结果是知识、创意、信息、见解或智慧，而不是价值或财富——包政教授如是说。张利的思考也是如此，他更看重、更愿意思考企业发展的“战略问题”，“如何让自己的企业更值钱，而不是更赚钱”。他知道，管理者工作的失效乃至失败，往往是因为没有足够的时间去思考如何做正确的事情或把事情做正确。他们往往让自己沉陷于日常事务和内部复杂的关系中，“疲于奔命”，被现实的压力牵着鼻子走，以致忽略了产生成果的方向……他不做这样的管理者。
*对连锁便利店业态的清醒认识
在这点上，张利有自己的体验与总结。
高瞻远瞩，需要建立在对本行业本职业的深入了解和清醒洞察之上，建立在对自身和自己工作的深入了解和清醒洞察之上。这，不可或缺。
他认为，连锁便利店的生命周期分为三步。分别是创立期、扩大期、稳定成长期。三个时期，面临的问题是不同的：在创立期，连锁便利店重视价格，竞争力不强，管理经验因门店和个人而异；在扩大期，开店效率不高、加盟商的经营意识的差别是重要的制约因素；在稳定成长期，它面临的问题则是：门店业绩差别大、门店对于新业务的负担大。而就门店的经营能力而言，创立期、扩大期连锁便利店要强化门店运营的标准化和QSC标准化，至稳定成长期，则需要加强IT/本部支援，门店运营的高效标准化也需要进一步提升。在加盟战略上，创立期、扩大期基本相同，均是把重点放在加盟店模式的设计上，其合同形态、加盟商教育体系的建设不可或缺。而进入到稳定成长期，加盟店战略则要进行一定调整，向其他地域横向展开。连锁便利店的三个生命周期中，总部运营支援（门店指导力）也是有较大不同的，在创立期它基本属于空白，而在扩大期和稳定成长期，它的重要性会一步步凸现，加强门店指导力、重构组织体系，直至门店网络的精准化都是需要认真考虑的问题。
就总部的商品战略而言，三个生命周期也有着较大不同：在创立期，总部商品战略会以常温商品为主，建立差异化商机是第一要务；而至扩大期，商品更新流程的确立、即食品、日配品的适度加强则变得重要；稳定成长期，强化服务、加强自主研发商品则成为必须。提升品牌认知度是创立期的顾客战略，提升加盟商的忠诚度是扩大期的顾客战略，而CRM战略的确立及运用则是稳定成长期的顾客战略。
出店战略：在创立期，重点考虑特定商圈开店；扩大期，重点考虑多门店高密度出店，出店模式的体系化建设；在稳定成长期，门店布局的优化则是出店战略中的核心。
对于见福的发展和未来可能，他的认识也是清醒而深刻的。
他认为，厦门见福，其成长发展的过程将有四个区位：1、模式形成区；2、区域复制区；3、成熟扩张区；4、资本扩张区。而现在，见福已经度过了模式形成区、区域复制区的阶段，而进入到成熟扩张区，下一步，见福要做的是准备进入“资本扩张区”。
他将2006年－2010年的见福看成是处于“模式形成区”，在这个时间段里，公司成立；加盟被拒绝，创立见福；和IBMG合作；门店数0／100……在模式形成区，见福侧重产品类别，侧重单店盈利，完成了职能部门的基本设计，是创建品牌、提升品牌认知度的“初级阶段”。2011年－2013年，它属于见福的“区域复制区”，在这个时段时见福经过了“七年之痒”，开始有了盈利；学习了加盟管控的一系列方式方法；信息化管理上水平；门店数为100／200。在这阶段，见福强化了加盟测试，完成了加盟体系的设计、标准设计，拓展与管控能力有了提升。2014年－2016年，为见福的“成熟扩张区”，在这时见礼的标准运营、绩效管理逐步成熟，试水收购也得以顺利完成，现代化物流配送中心建设完成，门店数也由200增至500以上……在成熟扩张区，见福连锁便利店“联邦模式”架构基本成型，其流程规范、人才机制、控制性授权方案也日渐成熟。2017年－2022年，张利预想它将是见福的“资本扩张区”，在这一区域时段，财务规范、责权利的界定、协调沟通监督体系都会得到强化和提升，它将完成参股、控股和多业态融合。在这一时段，引进战略投资、强化IBMG合作，规范化管理和股权激励机制都将会有新的提升，互联网运用和跨界合作也将会加强，见福的门店数也将由500余家增至2000余家……
他也谈到，作为中小企业的老板，应该懂得两个系统（1、管理系统；2、IT系统）和432工程（4张图：战略路径图；业务流程图；组织架构图；商业模式图。3个一：一册，即目标达成行为策略手册；一表，资源使用表；一书，工作说明书。2方案：1是绩效考核方案；2是股权激励方案），这是基本性的要求。他谈“应该懂得”，是在他懂得并能够熟练操作运用之后，在月会上向自己的团队宣讲时讲到的，他要自己团队里副总和每一个部门的负责人都要懂得，进而，要让那些希望通过升职的基层员工们也懂得。
*有效的自我管理
在彼得·德鲁克的管理哲学中，他提出了一个管理者“自我管理”的概念，他认为管理者自己工作的有效性、自我管理的有效性足以决定一个现代组织（企业）的命运——管理者是企业的关键因素，是企业内生力量的源泉。管理者通过自己的工作，使其他人、其他职务、其他部门，乃至整个企业产生合力，从而达到“积极的成果”。在知识经济时代，决定组织（企业）命运的是管理者们，他们思考或运用的知识、用于组织（或个人）的行动与决策，对企业的成长起着巨大的、乃至决定性的作用。
有效的自我管理，当然首先是时间管理，“善用有限的时间”。时间是稀缺资源，很容易流失，而人们对时间的感觉往往也是不准确的。对于管理，彼得·德鲁克谈到，“有效性是一种后天习惯，是一种实践的综合。”他认为有效的管理者必须知道他们的时间用在什么地方，“他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。”
那好，我们先来看张利的日常时间是如何划定的，如何运用的。
五点半左右起床。这个时间是固定的。用一个小时走路。这是身体的锻炼时间也是大脑的锻炼时间，他让自己的身体和思考“在路上”。七点半，简单的早餐。然后，之后半小时的时间用来思考、确定上午的工作，一二三，重点是什么，大概要用多长时间。八点，开车去公司。八点半，召集名部门负责人，布置一天的工作和应急的工作。九点半左右，来公司处理之前定下来的自己的工作，处理应急性事务。十二点半，午休。两点半，回公司处理一下必须处理的事务，然后去巡店——这是张利十年来基本固定的一项“工作”，在厦门的数百家“见福便利店”都曾见到过他的身影，当然有的门店不止一次两次。他还有一个固定的习惯是，每到一家门店，都会自己购买一两件物品，这个习惯从来没有变过。他要在巡店的过程中和基层的员工交流，并致力于查看问题，发现问题，解决问题。
四点半左右。张利会回到公司，然后就巡店发现的情况与各有关部门的负责人交流。或者谈心，“坚持不懈地在同仁面前展示企业的目标”。这也是张利的一个习惯，在后面的文字中我将专门叙说他的“布道者”身份。七点半。张利要到公园里打一小时太极拳，除非是大雨或暴风才会改变他的这一固定习惯。九点，是张利的阅读时间。十点多，休息。在休息之前回想一天，并对明天的工作有个谋划。大致如此。
张利介绍说，在所有用于思考的时间里，查找问题、防范危机是必然要做的，甚至思考企业的死法也是他的习惯之一，但，他会调整自己，让自己从早晨开始就“专注于积极事件”，为自己一天的生活注入热情和激情。
*每天早上起来的时候，花一分钟的时间想想生命中值得感激的事情。同时，想一想这一天你所期待的事情。
*在一天当时，当有事情进行得很好的时候，花点时间把它记下来。花些时间注意这些积极的东西，这可以帮你在思想上达到某种平衡。
*同样，注意其他人所做的积极而有价值的事情，花点时间去赞美他们所做的事。糟糕的管理者常常会记住下属犯错的时候，而优秀的管理者则懂得培训员工的最好方式是强化他们的有效行为。
*夜晚时分，简要回顾一下当天发生的事情，积极的、消极的都要想一想，想想从这些事情中你都学到了什么。
张利说这样的方式确实有效。是的，有效，心理学家凯瑟琳·D·克拉默曾经指出，80%的时间里我们都在关心哪些事情没做好，这已经是人类的普遍习惯，而研究表明，将注意力集中在我们做好了什么上才是加速进程的关键。张利善于运用他看到的、了解的知识，并让这些知识在自己的生活和实践中活起来。
有效的自我管理，还要管理者要把自己的精力集中于少数重要的领域。《大学》曾有言，“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣”。知始终知先后，然后集中精力——在这一点上，张利应属于我所见的少数卓越者之一。必须承认，我和张利直接“接触”的时间不长，他也没有和我去谈他在“重要事情优先”方面的具体做法——我说他是属于我所见的少数卓越者之一是否显得过于武断，甚至是种谄媚？
是有些武断。但我会解释我如此武断的理由，因为我有旁证可以证明我的判断是有道理的，乃至“正确的”。我想伯乐相马时未必非要跟着马跑上一万里才知道它是不是健跑的那匹，他只要看到站在那里的马就足够了。
佐证之一：在见福九月的月会上。这是张利话最多的时候，他携带着他的十万个为什么反复向汇报的负责人们提问。也正是在那时，我见识和见证了他对关键问题的把握能力：你要把握的关键是……你们要先做好的是……这个我知道，不听了，你告诉我什么什么吧！先把这件事做好。就三项，我不要多！你只要给我理清就三项就够了，其他的，你管不过来！就三项，你给我排一个主次顺序……在问题的追问之外，他说的最多的是这些。这些，核心词就是关键，抓住关键。而针对于关键他真的是不肯轻易放过，一定要找出问题的根源，找个责任人和解决的方法，找出改进措施和负责落实的个人……
我不相信一个一眼就能看出他人工作关键处所在的管理者不清楚自己工作的关键。不会。而且，在他指出的那些关键点，经过我随后的反复斟酌，它们的确是最为重要的关键点，张利抓得很准。
佐证之二：张利格言。它在后面将是一个专门的章节。不是哪一句格言，不是哪一句格言阐释了重要的事情优先原则，我注意的是他的总结能力，是他总结的准确性和关键性。在他的《看见本质》一文中，我能看到他透过现象看本质的能力，他掌握得住关键和核心所在，有良好的逻辑性。要事优先的原则，本质上是逻辑能力的体现。匮乏逻辑能力的人是无法真正掌握“要事优先”原则的，如果不能梳理诸件事务对目标的影响，怕何谓要事他都难以清楚。
佐证之三：我与张利的有限接触。他对事务的处理，和来访者的交流，与我的对话。
佐证之四：来自我的问卷调查。我将在我的“采访手记”里详加叙述。
佐证之五：台风莫兰蒂厦门过境后张利发给员工们的数条“指令”。莫兰蒂到来时也正值见福新物流搬迁的关键时期，要事优先原则运用能力的有与无、强与弱都会毕显无疑。它也将在后面的章节中详细叙述。
——这些佐证应是足够了。它们足以证明我所言非虚，非是出于谄媚而“信口胡言”。要想完成大事，要想企业健康、持续而有效发展，管理者必须要集中精力，拿出足够的时间。做成一件具有关键性的大事，往往需要很多的条件，只要其中某一条件不具备或过弱，就可能导致此大事“功败垂成”。而面对时时会出现的无数变数，管理者就必须不遗余力、穷尽一切方法，让自己的时间、精力和思考都集中于此，攻艰克难……
有效的自我管理，还应包括对管理者自我“工作责任制”的理清和必要遵守。在采访中，张利也曾谈到一般管理上的一个缺失：岗位职责制，多是针对董事长以外的员工们的，都有一系列可参照的规章流程，可往往企业的重要管理者、企业的董事长不对自我进行目标管理，“这当然是不对的。”他愿意为自己树立目标责任，树立管理规程，然后一点点地完成。
有效的自我管理，多少还需要有对自我的苛刻，主动地让自己劳筋骨、饿体肤——在这点上张利也有某种甚至过于强烈的“主动性”。他和他夫人于兴军都曾谈及过他的“肥胖的过去”：200余斤。现在？120余。相对于另外的对自我的苛刻，减肥是最难的，我以为，因为我这样的胖子对此感触颇深。他能做得到如此，其它，自然都能做到，只要他认为需要。
*“人在事前”原则
这一原则，是张利花钱购得的。
人在事前。这四个字，花了他五万元钱。他认为，值得，很值。
因为，这一原则成为他在企业运作、企业发展中最为看重的条件之一。他说，这一原则的建立也让他避免了许多的失误。
这句话，他认为属于管理者最需要记住的原则之一，或者没有之一。“无论做什么事，无论这件事看起来多么地诱人，多么地有前景，如果你没有合适的操作人才，如果你没有能够有效完成好此项任务的员工，那，它再好也不能做，你只能等，等那个人的出现。”
识人，让自己识人，知其长处的“长度”，知其短处的可能“危害”，便是张利作为管理者的首要。在经历中，在实践中，他慢慢练就了自己的“火眼金睛”，让自己能够迅速而准确地知道：自己的这名员工可用在什么样的位置上，他的长处可以得到发挥；他，是不是自己要做的这件事的“最佳执行者”。如果是，张利会毫不犹豫，做，你来做；如果不是，而一时找不到更合适的，张利则会把事情先搁置起来。
他说，自2014年起，他先后利用出差和参加会议的机会到江西和安徽进行过“市场调查”，这两个省份也在他的“雄心版图”之内，而考察的结果让他激动，他甚至很确定地认定他的见福如果进军到这两个省份，其增长速度应是让他也感觉吃惊的，他在那里找到了适合的土壤，适合的空气和阳光——然而，他左顾，右盼：自己的团队里尚缺乏能在江西和安徽开疆破土、扎稳脚跟的“那个人”，没有“那个人”，他的这一雄心也只能暂时地收起。
福州的市场，也是他“睽望已久”的，从见福成立伊始他就有这样的冒险想法：把自己的见福开到福州去。随着时间和时机，进入福州的机遇越来越成熟，资金的贮备也越来越充沛，然而他认为自己的员工里还缺乏“那个人”。直到，直到2016年3月。他发现，“那个人”出现了，“那个人”可以如此使用，于是，“那个人”便成为了见福在福州事业部的总经理，“那个人”就是尤荣琪，有关他的故事，我将会在后面的文字里详细谈到。
李润江也是张利心目中的“那个人”，陈柳树也是，张开寿也是，章允洋也是。人力资源部的张勇是张利心目中的“那个人”，采购总监余汕汝也是，财务部总监陈珠妹也是。不过，他们都是不同的“那个人”，张利知道他们各自的长处之长，他要用的当然是这个长处之长。
*重视用人，建好团队
商业不是依靠“你”的一已之力，而是依靠“你们”的群策群力，你要尽最大努力去征求他人的建议和想法，获取他人的帮助。——这是杰克·维尔奇在他著名的《商业的本质》里谈到的一句话，这句话也深深地影响着张利。在我的采访中，张利多次谈到“我的这个团队”，谈到群策群力，他强调的是每个人的付出，每个人的长处，他所看在眼里的。他强调，“我的这个团队”里的每个人，都为见福的发展付出很多，见福能有今天的成果，能度过最为艰难最为困苦也最易“夭折”的婴儿期，是这个团队共同努力的结果，张利说，他说得激动，“我对他们每个人都充满了感激。”
采访中，我接触了他谈到的“我的这个团队”里的多数人。他们身上有激情和热烈，凝聚力和向心力相当明显，工作的扎实、努力也是显见的，然而恕我直言，其中除了一两个人能够明显感觉到“卓越”之外，更多的人可以说都是平凡人。在和他们的交往交谈中，我承认我暗暗地拿他们和我的知识分子朋友相比较，和我认识的大大小小的官员朋友相比较，和我认识的某些企业家或商人们相比较，我的结论是，他们多是平凡人。
——这样的比较当然不够“准确”。我也无法在这样短的时间里保证我判断上的全部正确性，但，我也有着某种的自信，那就是作为作家的敏感。“识人识事”，也是作家赖以生存的条件之一，何况作家们的笔往往还要伸向人们“沉默着的幽暗区域”。我确定，我所面对的、张利的这个“我的团队”，多数人是平凡人。如果放在另外一个场域，譬如政府机关，譬如大学，甚至譬如另一家企业，他们多数人会在平凡中度过一生，甚至显得更平凡些。
然而就是这些平凡人，这些平凡人组成的团队，在具有“卓有成效的管理才能”的张利的带领下，形成了那么值得敬佩的凝聚力、协同力，让这家“小小的”民营企业由别人眼里的“蛇”成长为……成长为厦门口碑良好的知名品牌、第一大便利店企业，福建省第一大便利店企业，全国前十位的便利店连锁企业。这些平凡人，做得不平凡。
将多数的平凡人凝聚起来，形成合心合力，让他们焕发出不一样的激情，让他们充分地发挥和使用自己的全部才智，并做出不平凡的事业来，当然依靠的是领导力，领导才能。
张利懂得体谅下属。他懂得如何同下属接触，了解他们，关心他们。他懂得，“最优秀的领导者在涉及利益时应先人后已，如果你想让你的团队成为最终的赢家，你就应该这么做，这，应该成为你永恒的选择。”在采访中，余璨汝曾现身说法，说出见福的给予：开店当店长的机会，老板给的，这样的机会也给予了见福的其他人；第一桶金，是老板给的，她曾“承包”见福当时的直营店，而承包费用却是公司的“垫付”，一年下来便有十万元的个人收益——这样的机会也同样给予了见福的其他人；信任，是老板给的，这样的机会也同样给予了见福的许多人。她说自己买房，有80万元的资金缺口，张利的妻子于兴军个人借给了她，帮她解决了燃眉之急；自己做投资，同样是于兴军，每月借给她30万元让她周转……“张利董事长不会只想着自己发财，他愿意所有的好处都大家共享。”为员工加薪，强化激励制度，制定绩效考核方案和股权激励方案，这些，都是不断地向自己的员工让利，是张利的先人后已。为员工建设职工公寓，当然也是他的先人后已，在这里，他个人没有任何私利——最大的私利就是，他更加确信自己实现了“留下来的员工比离开的员工生活好一些”的承诺。
在我的问卷调查中，“你眼中的张利”，被提到最多的一是关心员工，另一则是好老师，第三，是对他领导力的充分肯定。高月红，陈珠妹，在自己遇到个人困难的时候都是先想到要和自己的老板去说，向他咨询，而他也会给予切实的帮助；黄华生谈到2013年他因为工作经验不足同时又开店心切，“导致评估工作失误”，同时加盟客户的意见也非常大。他说，他向张利董事长汇报时完全是战战兢兢，然而张利却没有对造成公司损失的他“严厉批评”，而是用和蔼的口吻和他分析问题所在，指出不足，同时表示“既然是我们的责任导致客户损失，那，我们就一定要承认错误并承担客户的损失，见福必须负责。”这一堑，不仅让黄华生实在地长了一智，还让他坚定了跟随见福共克时艰、共同发展的决心。侍奇峰谈到，张利爱护自己的员工，容不得别人欺负见福人，如果个人遇到什么困难他都会出面，妥善解决……不过，需要说明的是，张利对自己的核心团队的负责人们时常“态度不好”，他习惯做出批评，有时这批评也是严厉的。他总是不依不饶地追问：为什么？为什么要这么做？理由何在？原因是什么？造成这样的结果为什么？谁负责？怎么负责？多少？做到什么程度？……在采访中，有负责人向我坦言有时被张利追问得几乎想从窗口跳出去，从个缝隙里钻出去。张利承认自己不对，这种有些急迫有些严厉有点斥责意味的方式“不符合领导力法则”，他也希望自己能改——但看上去似乎收效不大。在诸多事上，张利都是在不断学习、不断改进的过程中，他愿意调整和改变，但唯有性格上的这点，转变起来极为困难。好在，他的团队都已经接受了他的这种方式，他们懂得他并理解他：老板没有轻视也没有恶意。只要事关员工们个人，他的“慷慨基因”就会起到更大的作用。无它。
张利懂得，作为领导者、管理者他要为下属的前进道路扫除障碍，清除公司里的负面因素。他在2016年9月的月会上还曾重申过这一原则，他强调要努力把阻碍行动的因素、抗拒变革变化的因素、过于墨守成规的因素、过于消极的因素都尽可能地清理掉。必须说，这不是容易做到的，尤其是不得不面对情感因素，尤其是要面对的是曾经与自己一起共度难关的人。他更愿意去说服，而不是悬着一把达摩克利斯之剑。不过得承认这把剑也确有落下的时候。
张利懂得，作为管理者，自己要愉快地展示“慷慨基因”，他懂得并深深懂得最卓越、最有效、最令人惊叹的领导者都有一个“明显的特征”：喜欢给下属涨薪，喜欢表扬下属。他们会很高兴看到员工的成长和晋升。他们会尽已所能地用各种方式庆祝下属的进步。在我的采访中他也不止一次地重申过这一点。他说，看到员工们的进步，自己真是由衷地高兴，为他们，也为公司。十年的见福，张利一直是慷慨的，许多基层的员工已经成为各部门的经理、总监，乃至总部的副总经理，有竞争性的上升通道一直是敞开着的；薪金的上涨也是切切实实地落进了员工们的钱包，积分奖励也让员工们得到了不少的好处。而见福，也在张利的慷慨中获益。但在表扬下属方面尤其是他的核心团队，张利做得不够好。
张利懂得，如何才能发挥人的长处。他懂得，充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。任何人，都会有许多的缺点和短处，而缺点和短处几乎是不可能改变的，但是管理者可以设法让其不发生作用。张利懂得，管理者的任务，就是要充分运用每个人的长处，共同完成任务。他曾谈到，在一次交流学习中，一位讲师讲到的故事曾给他强烈的震憾：美国钢铁工业之父安德鲁·卡内基当然事业辉煌，他曾是世界首富，是美国人心目中永远的英雄和个人奋斗的楷模，被美国权威期刊《大西洋月刊》被为影响美国历史的100位人物中的第20名。他当然为自己的成就荣耀，时至今日，人们还时常引用他的一句名言：“如果把我的厂房、设备、材料全部烧毁，但只要保住我的全班人马，几年之后，我仍将是一个钢铁大王。”而在他死后，他的墓志上镌刻着一句发人深省的话：“这里躺着的人，知道选用比自己能力更强的人来为他工作”——他的钢铁王国让他有成就感，他的慈善让他有成就感，而最让他卡内基有成就感的竟是：“用人”。这个故事给张利的启示是巨大的。他意识到，如何组建好团队，用人的恰当与否，才是企业发展的关键所在。
“在你成为领导者之前，成功的全部就是自我成长；当你成了领导者，成功的全部就是变成帮助他人成长。”
事实上，那些宣讲领导力、管理艺术的书，也反复强调着组建团队的重要，用人的重要。德鲁克《卓有成效的管理者》中提到的四项原则在张利的用人方法中得到了较为充分的运用。
1、卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任，不能设计一个“常人”不可能胜任的职位，如果某一职位先后由两人或三个担任都失败了，那肯定这个职位的设计是有问题的，必须重新设计。
2、用人所长的第二原则是：职位的要求要严格，而涵盖要广。合理的职位，是对具有才干的人的挑战，必须要有挑战性，激发他的潜能；同时因为职位的涵盖很广，所以人们可以把与任务有关的优势转化为确实的成果。
3、用人所长的第三原则：管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。它本质上也就是人在事先的原则。有效的管理者在决定将某人安置于某职位之前，会先仔细考虑这个人的条件，而且他考虑时绝不会只局限于“这个职位”。
4、第四原则：卓有成效的管理者知道在用从之所长的同时，必须容忍人之所短。有效的管理者同样懂得，他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管的所好。
……在这里，我也不准备多谈张利用人上的事例，只谈基本的原则——具体的事例会体现在这本书的“人物故事”中，其中每一个人，每一个人的职务变化，都是事例，都是具体呈现。
在这里，我还要讲述张利“打造团队”的某些方法，同样有部分也属于张利“借来的经验”，有部分是他个人在使用借来的经验时的总结。
一是重视协同力，他会尽一切的可能让使命、行动和结果协同在一起，他会反复宣讲见福的目标使命，并让目标使命与行动“无缝对接”，他会以非常公开、非常清晰、非常一致的方式告诉见福团队，怎样做才能完成公司的目标使命，并让这种完成成为团队、员工们的自觉。
二是重视团队团结，强调合作，强调力量的集中。在见福，事业是共有的，困难是共有的，完成也是共有的，各部门、各员工都会相互协作相互补台，这样的集中在其他的企业实属罕见。在另外的章节中我列举了不少团队团结的例子，在这里，我只枚举距离我写作时间最近的一次：2016年9月中旬，张勇代表见福人力资源部发出通知，这通知是针对总部的：总部各部门：总部除店管、采购人员处，所有男生今晚赴新物流卸货，明日休息；店管督导、采购部明日负责配合物流拣货，现场整理。5名新员工由杨琼负责，如有杂事可与杨琼协调安排。其余总部女生均由副总经理陈柳树统一指挥调度。明日行有定点大巴（7点10分从金山出发），中巴（7点30从永同昌出发）和行政车保障……见福全员，按照通知的要求全部到位。
三是重视业务竞赛，但确保不存在内部竞争，时刻强化牺牲精神。见福，有较为完备的业务竞赛机制，有较为完备的奖励机制，也有顺畅、有效的员工升职渠道，给员工以激励，让员工们能热情投入到工作中——但这些，是建立于遏制内部可能出现的恶意竞争基础上的，建立在预防团队出现小团体而分化集体力量的基础上的。强化牺牲精神和开展业务竞赛之间是有矛盾性的，然而作为卓有成效的管理者，张利竟然能让它有效地统一起来，不得不承认他的过人之处。
四是重视新鲜血液的涌入。杰克·维尔奇曾一针见血地指出，“在现实中，当你的公司增长速度不是很快时，你最不想做的可能就是招聘新人，因为你喜欢原来的团队……有很多事情是你和你的团队所不知道的，而如果没有新人的加入，你们也许完全不会想到有这些事情”——在意自己的老团队，张利承认，自己也是如此，尤其是情感上。但，他同样知道，企业的发展需要新鲜血液，打造优秀的团队需要先招聘到优秀的队员，尤其是对于见福这样一个正在快速发展、体量增加迅速的企业来说。他懂得，这些应聘者应具备某些“必备”特征，在此之外则仔细地确定公司需要的是什么样的关键能力和行为来实现使命，这些应聘者是否可以满足……“企业需要活力，而活力需要不断地激发，”张利说。
*敏锐的洞察，坚定的决策
让自己成为“卓有成效的管理者”需要日积月累，而让自己具备敏锐的洞察当然也需要日积月累。
而且，还需要用不少的“教训”来铺垫。这里的教训还不只是在张利创业之初的那些，一路上他感觉教训多多，而教训给予他的同样多多。所谓经验，往往都是双面的，有正有反。张利敏锐洞察的炼成当然也是如此。
离开银城啤酒厂，最重要的因素当然是迫不得已，然而我也必须要提到他的“反对”，对当时主要领导的反对——这不是意气之争，也不是试图叫板，而是他看到了可能的危机，伴随着扩张而生出的危机，虽然那时候银城啤酒厂的发展“前途一片光明”。
离开品牌代理经销、关闭“太格尔商贸发展有限公司”，创建见福，首要的是“微笑曲线”理论的影响，让他意识到利润的聚集曲线在哪、应如何让自己的企业建立于附加价值更高的点上，但还有一点儿，就是他洞察了代理经销业将要面临的前景和可能，他又一次“未雨绸缪”，选择自己事业发展的一个财富增长期退出。那时他的太格尔商贸发展有限公司做得顺风顺水，利润不薄，而且与主要代理品牌“雪津”厂家的合作极为愉快而深入，他，没有半点儿被迫的性质。
相对于宏观上的敏锐洞察，张利承认自己在“识人”上显得弱得多，在识人上经历的教训也更多些更重些，这一洞察力的完成耗时巨大，现在，他依然不敢说自己已是高手，但基本的判断是有的，也是准确的，何况，他已经有了一个经历过时间检验的核心团队。
坚定的决策能力也是“卓有成效的管理者”所必不可少的，他需要有预见和预判，作为企业发展的舵手，他需要对整个航行心里有数，同时也必须像约翰·C·麦克斯维尔说的那样，“组织越大，领导者就越需要把前路看清楚。”有具备洞察力的基础上，领导者的决策能力及其坚定性便是至关重要的影响，它决定企业的发展与衰败，决定生死。
张利也曾反复强调，“老板应当考虑明天的事，”他需要保持前瞻性保持对航线的认知和把控，而一旦在经历比较和审视的深思熟虑之后，张利会坚定地决策，不容修改。
结束太格尔商贸的品牌代理而转向见福连锁便是。在这一转向中，他有众多的“不被理解”和“反对者”，当然那些的不理解和反对也全都是好意，他们觉得，张利一意孤行地毫无道理，实在太过冒险。
发展第一家加盟，第二家，第十家加盟，“不做买卖做管理”，这一决策其实也曾遭受过质疑，尤其是他试图把加盟店的数控比例扩展到80%的时候。怎么管理，怎么建立制约，如果他们完全不顾公司利益不受掌控怎么办，如果出现违规违约问题，受影响最大的还是公司的品牌……张利其实已经胸有成竹，所有决策都是经过反复掂量、反复思虑过的。雷洛伊·艾姆斯说，所谓领导者就是“看得比别人多、想得比别人远、在别人看到之前看到的人”——张利，应是他说的那类“领导者”。
储干计划，是张利的决策，它一直在实施之中。它遭受过质疑，也确实遭受过“局部的失败”，譬如一段时间的储干离职风潮。但张利依然坚定地坚持，而它的有效性也慢慢得到了凸显。重要的不是留住多少人，而是在这多少人中，沙里淘金，留下最精锐的骨干力量。
员工培训计划，也是张利进行的重要决策，这一部分最可见的是“投入”，数额也不算小，而对应的“产出”则并不明确体现在财务的帐面上，他的追随者们当然偶尔有些质疑，直到他们也切实地感受到好处和用处。进而是见福商学院。进而是……
最让张利遭受质疑和“反对”的，当属2013年见福公司的系统升级改造。在原有系统依然能用而且各加盟门店用得相对顺手的情况下，投资500万进行升级，在员工们中间颇有微词，而更大的阻力来自加盟商。在第一章“我的采访手记”当中，我记述了当时当日的场景，以及张利穿着病号服、带着夹板出现在会场时向所有加盟商的承诺。他对自己的决策没有半点犹疑，他愿意坚持自己的决策并接受它可能出现的任何后果。最终证明，具有前瞻性的张利是正确的。他的确看得比别人多、看得比别人远，在别人看到之前就已经看到。
并购，连锁便利店的并购，尤其是“蛇吞象”的尝试，其冒险性也是存在的，然而张利会坚持自己的决策，并把自己的决策细化以确保它的顺利。具有前瞻性的管理升级也是张利的决策，他时时要“先迈一步”，这也使部分员工感觉“跟不上”。
决定进入龙岩、漳州、福州和泉州，也是张利具有决断性的决策，他预想了开始的不顺利，预想了开始的亏损，但这一步，他决定跨出，之后还会有更大的跨出。所以他并不急于，他接受。但他相信终会如何，这，不会改变。
投资2亿元建设新的物流配送中心是张利的决策，这一着眼未来的“大手笔”当然有其冒险性，张利愿意冒这个险，他经历了深思熟虑。而股份化管理并计划进入资本市场，见福上市，则是张利另一重大决策，而这一决策一经确立便开始紧锣密鼓，一往直前。
见福这艘航船，将向“资本扩张区”的深海水域中驶去。那里会有更大的风浪，但更会有更为迤逦的景色和收获。
张利对此有他的设计与考量。是的，“事实上，任何人都可以驾船掌舵，但唯有领导者才能设定航线。”
*希望和愿景的“布道者”
深受企业家、演说家稻盛和夫影响的张利也颇有演说才能，在他身上，那种“布道者”的身份也是极为明显的。他勤于思考，也善于言说，当然更为关键的是他总能把自己不断展现的希望和愿景在现实中一点点落实，让见福的员工们看得见，感受得到。以落实和不断的落实为佐证，他胸中的远景目标即使还略显庞大或“荒谬”，也容易融入到团队和员工们的心里去，让他们在“不知不觉中与你共有这个目标，并为此每天付出无尽的努力。”
在问卷调查中，2016年3月才进入见福的陈桂妹记下了2016年4月份见福月会中张利所分享的全部核心内容，她佩服老板对于便利行业及运作方式的了如指掌，感受到了老板的魄力和魅力，她认定，这是一个领导有方的老板，所以，她也认同老板所规划出的良好愿景。陈锦美，她说自己与老板张利接触不多，但两个的时间，“对工作满腔热忱、博学多才、关爱下属”的印象却是深刻的，她从同事的脸上和眼里也看得到周围人们对公司愿景和希望的认同，而这也强烈地影响了她。在团队核心人员、常务副总陈柳树的眼里，张利的领导力和前瞻性是他敬佩的，他认为张利应是一位成功的企业战略家，也是自己这个曾是另一家连锁便利店行业当家人的“免费老师”。他愿意和张利一起规划完成好属于见福的宏伟蓝图。高月红说，张利是一个战略性特别高、方向感特别强，自我学习、自我激励能力超赞的人，她相信见福的明天，因为她相信张利这个制定航线的领导者。胡建松说，张利张总在他心目中是一个敢于拼搏、卓有远见的企业家，他相信张总一定能把见福带向一个新高度。侍奇峰认为张利是影响他很深的领导者，“也是我们的人生导师”……
我不想再做更多的枚举。
其实已经说明，说明张利在员工心目中的印象，他对见福的影响能力。他让人看得到希望和光，让人愿意追随。他的希望和愿景，已经深深渗入到他的团队每个人的心里，成为共享的共识，成为集体的希望和愿景。
作为希望和愿景的布道者，张利俘获的他的员工们的心。他们愿意聆听，愿意和他一起分享，愿意在工作、生活中出现问题的时候想到他，他成为员工们心里有力的支撑。他是布道者，是导师，是精神上的领路人。见福的员工们愿意追随他，因为他也总能正确，有高瞻也有远瞩。
“要让每个人都拥护他的想法确非易事，但是当大家已经拥戴他为领袖时，他们自然地拥护他所描绘的愿景，而且愿意忠心地追随下去”——麦克斯维尔谈到的“接纳法则”在张利的身上得到了验证。张利的身上有一股“磁力”，即使他不是老板不是董事长，这股“磁力”也不会消失，因为它是携带于张利身上的，长于张利的身体里的。因为，他的话语就构成“磁力场”，让你感觉生动，有趣，有远见，有闪亮，有启示，而且会在悄然中为你注入激情。他总有话题，总会把一般性引向深刻，总会透过现象进入本质，让你豁然开朗。我是一个缺乏商业经验、管理经验的人，可在与张利的交谈中，他的富有启示性的话常常给我“豁然开朗”之感，让我悟到哦是应如此，是这样，对。他的远见让你叹服。
一个好的老板，卓有成效的管理者，原则上也应是一个希望和愿景的布道者，至少它会产生更强的追随力，至少它是团队向统一目标迈进的黏合剂。没有哪一位成功的企业家会轻视这一点，只是，能像稻盛和夫或张利这样把它的作用发挥得如此之好的，怕是不多。
