前不久，德银宣布全面退出投行业务，剥离740亿欧元资产，三年内裁员18000人。
10年前还是全球五大投行之一的德银，10年后投行业务都没了，不禁让人感到唏嘘和震惊。
但你如果了解的德意志银行的历史和战略，对此并不会感到任何意外。
7月8日早10点，德银伦敦大楼门前，本是上班时间，仅有员工神情黯然地抱着办公纸盒，一个接一个的走出德银大厦。“九大投行”之一的德银没给他们任何的喘息机会，上午11点他们的通行证就将失效。
德银此次的裁员规模之大，不禁让本就神经脆弱的市场胡思乱想。
2020年就是德意志银行（ Deutsche Bank ）成立150周年了，但就在今年本月，德银149年的时候，它宣布了一次近二十年最大刀阔斧的改革计划：要回归19世纪创建之初的理念，为德国大公司服务，成为一家企业银行。这代表着德银将把业务收缩至以银行基础业务为主，即吸储、放贷。德意志银行在华尔街的雄心壮志不再，股票交易业务不再——成为另一个高盛的梦碎了。“这将是德意志银行数年来最根本性的一次转型。”现任首席执行官Christian Sewing 公开表示。
裁员1.8万人、关闭全球股票交易业务、缩减投行规模等一系列重组措施预计耗资74亿欧元，但这是否能拯救德银？这个未知数让人们担心德银是否会成为下一个雷曼兄弟。
德银此次裁员的原因是什么？德银真的会破产嘛？
流言始于信息壁垒，止于挖掘真相。
雷曼的破产
国际性金融机构雷曼兄弟（ Lehman Brothers ）在破产前，是美国国库债券的主要交易商，美国的第四大投资银行。因为次贷危机的影响，内部本就问题累累的雷曼兄弟遭受重创，严重亏损，于2008年9月15日申请破产保护，它的负债达6130美元，是美国史上最大金额的破产案。而这个破产案也成为2008金融危机失控的开始，被称为那次波及全球的危机的“传染源”。那天之后，美国股市在24天时间里下跌20%，雷曼兄弟在成为融资流动性极度短缺的受害者之后，它的破产也让流动性显得更加无力，全球交易几近冻结，资本市场恐慌程度攀上顶点。
2010年9月24日，英国伦敦，雷曼兄弟公司招牌被抬进佳士得拍卖公司
雷曼兄弟倒闭造成了2.6万雷曼员工的失业，而如今德意志银行要请走1.8万人，算得上是雷曼之后力度颇大的银行裁员了，也是2011年汇丰大裁员之后，最大规模的大型投行裁员案。瘦身、重组、寻求被收购失败，雷曼兄弟破产前的紧急动作，德银也在这两年连续上演。
由于准确预测次贷危机，而被称为“末日博士”的 Nouriel Roubini 在去年人们纪念雷曼兄弟倒闭十周年时又预测，2020年金融危机和全球衰退的条件将会成熟，人们可能要准备迎来新一轮金融危机了。他还和同事一起给出了十大理由，十个潜在的经济下行风险，而今年夏天他又撰文称，其中九个至今仍在作用中。
德银与雷曼不同，德银有着纯正的“德国血统”，2010年时跻身全球前五大投行之列，并在投行收入方面超越瑞士信贷成为欧洲第一。但就在短短六年之后，确切的说是在三个月之前，德银却被欧洲斯托克指数除名。
关于德银目前的悲惨境遇早已被各财经媒体“嚼烂”，被7800桩官司缠身和不再为股东创造价值的德银俨然成了资本市场的弃儿。但昔日意气风发的德银是如何一步步走到今天这步田地的？这要从德银如何在其德国的躯体上装上了美国的心脏说起。
德意志银行“帝国史诗”
在当代人的记忆中，德银可以说是德国的象征，代表了德国的高效、严谨和精准。二战后的德银和德国一样，被迫蜷缩在自家的国土上，兢兢业业地值守着“本职工作”。德银在此期间“心无旁骛”，专心服务着本土企业的复兴。
德银的管理层和董事会成员在全国400多家大型公司中的董事会中占有席位，彼时的德银是一家与德国融为一体的银行，甚至说德银代表着整个德国也毫不夸张。
转折点
但这一切在1994年的6月开始发生转折。当时的德银董事会主席Hilmar Kopper与管理层在马德里分行开会时决定，要将德银由一个主营业务在国内的传统商业银行转变成一家全球性的投资银行。
图：Hilmar Kopper
这一决定既是受当时环境的影响，也是由于德国和德银自身的利益驱动。大环境方面，八十年代末里根和撒切尔倡导的新自由主义方兴未艾，随后也成为德国追随的“主流”：决策者们希望给以往处在国家羽翼下的重点企业更多自由度，德银就是其中之一。
而从德国自身而言，战后德国再次崛起的经济奇迹，已让国内市场接近饱和，德国有世界竞争力的企业希望继续向外扩张，因此需要德银与之共同“出海”。而德银也意识到，其“辅佐”境内企业复兴的使命已经结束，国内的增长空间已经十分有限，必须从新业务和新市场中寻求增长点。此外，美国投行让人前所未闻的高收入，也让德银的管理层们蠢蠢欲动。
但实际上，美国投行“同行们”的高收入与当时德银的管理层和员工根本没有任何关系。因为九十年代中期的德银内部根本没有人懂得英美投行的运作之道，本土的劳动力市场和大学中也没有这样的“人才”。唯一的方法只有引进外援。
美国的心脏
此时，决定德银今后命运的关键性人物出现了——艾迪臣·米切尔（Edson Mitchell） 。生于1953年的艾迪臣毕业于达特摩斯（常青藤）商学院，自27岁开始就一直服务于美林。
图：艾迪臣·米切尔
据其同事回忆，艾迪臣身上具有典型的美国投行文化特征：热爱竞争的天性、做事风格直截了当、不惧风险且横行强势。但艾迪臣的风格太过直接强势，甚至超出了美林的承受能力：虽然艾迪臣在华尔街已是颇有名气的明星银行家，但美林仍然拒绝让有近15年行龄的艾迪臣进入高级管理层。
而命运的安排总是充满了巧合。在艾迪臣职业生涯遇阻之时，德意志银行正在寻求可以助其转型成为国际投行的“人才”。双方一拍即合。1995年艾迪臣从美林带走了50名优秀下属，加入了德意志银行，并受命为德意志银行建立全球金融市场部门，并在伦敦成立德意志银行交易证券、衍生品、外汇和大宗商品的业务中心。
一言蔽之，艾迪臣承载了将德银打造成世界级投行的重任。
但正像所有新生事物一样，诞生初期总不会太顺利。艾迪臣并没有一开始就创造出“奇迹”。德银的全球金融市场部门一开始在不断亏损，很大程度上是因为德银此前一直无法有效将1989年收购的英国投行Morgan Grenfell的业务整合入德银集团，艾迪臣一开始的主要精力用在了给德银的这笔收购“止血”。
但艾迪臣的美国投行精神加上德银转型的决心，很快让德银这艘大船开始调转航向。德银开始由原先以信贷为主的商业银行转变成一家后起之秀的投行。1994年，也就是德银决议转型的“元年”，其信贷资产在总资产中的占比高达74%，此后逐年下降，到1997年时已骤降至49%（在此期间德银并没有刻意压缩贷款，同期贷款年均增长仍达15%，只是投行业务增长更快）。
与此同时，同期德银的手续费收入和交易利润快速增长，分别由94年的56亿马克和10.39亿马克增至89亿马克和36亿马克，年均增速分别为17%和51%。中间业务收入占业务净收入的比重由42%增至近60%，投行业务已取代传统信贷业务成为德银的支柱。
此时，德银已经换上了美国的心脏。不仅德银的主要收入已开始依赖纽约和伦敦，艾迪臣也将美国的投行文化带入了德银的躯体。在一次在法兰克福举行的德银聚会上，一位还不认他的同事礼貌地问艾迪臣尊姓大名时，艾迪臣竟狂妄地回答说“我是上帝。”另外这位上帝还有一句名言：“如果到四十岁了还没赚到1亿美元，那绝对是个Loser。”
当然，这些话可能是艾迪臣在鼓舞团队士气时所放的“演讲词”，但投行团队中的人都将其视为金玉良言。艾迪臣的手下都将艾迪臣亲切地称为“鲨鱼”和“终结者”，称自己是为金钱而无往不利的“雇佣兵”。
不幸的是，在2000年艾迪臣准备回美国过圣诞节时，私人飞机意外坠毁，年仅47岁的艾迪臣与飞行员双双殒命。德银股价闻讯狂泻，但很快又收复失地。市场永远是正确的，历史又总是充满了巧合。艾迪臣的英年早逝不仅在美国丢下了5个儿女和妻子，在英国留下了一个法国情妇，还为德银留下了一只精干的投行团队，最终让他的得意门生有机会带领德银登上全球投行的巅峰。
也正是从这个时候，德银开始大规模介入造成08年经济危机的衍生品业务，为日后被卷入无边无际的法律诉讼埋下了伏笔。
艾迪臣逝世之后，市场受到短暂冲击后迅速收复失地是有充分理由的。因为彼时艾迪臣已经完成了德银投行团队的建设，留下了一支可以完全继承其衣钵的“精锐部队”。这只精锐部队中囊括了从债券发行、固定收益类交易到垃圾债和衍生品等领域的行家里手，几乎都是清一色的美国人。
在这当中，有一位印度裔的英国人安舒·贾恩（Anshu Jain）脱颖而出，成为日后德银成就投行伟业的关键性人物。值得一提的是，安舒极度膜拜麦迪臣，在其办公室中挂有艾迪臣的肖像照，并称愿为艾迪臣赴汤蹈火在所不辞。2001年，安舒接替艾迪臣成为德银全球市场部负责人。
图：安舒·贾恩
此后数年，安舒让德银实现了一流投行之梦。作为衍生品专家，安舒引入了诸多CDO、CDS和ABS等衍生品的“创新”交易方式，让德银在短时间内就成全球衍生品市场中的“四大”。而德银总部对利润贡献巨大的投行部也倍加赏识，在几乎所有领域为其“开绿灯”，尺度之大已达到“伤筋动骨”的程度。
内控崩溃
2002年5月23日，对于德银而言又是一个具有重大转折意义的日子。这一天德银迎来的历史上第一位非德裔行长——瑞士人约瑟夫·艾克曼（Josef Ackermann）。约瑟夫与艾迪臣的经历颇为相像：都是在老东家上升受阻之后转投德银（约瑟夫来自瑞信）。约瑟夫上任之后，就对德银发起了一场内控“革命”。
图：约瑟夫·艾克曼
当时英美银行的运营都是交由CEO一手掌管，但德银的CEO却没有这么大的权力，其决定需要由管理委员会一致通过之后才能执行，理论上各委员与行长具有同等权力。
约瑟夫首先将管理委员会成员人数从9人削减到了4人，然后另行创立一个由12位成员组成的新权力机构：集体执行委员会。表面上新权力机构仍延续以往的集体决策制度，但12位成员中除包含了管理委员会中的4名成员，另外还有8名成员是德银8个主要部门的领导人，而这8个人直接向约瑟夫汇报。
也就是说，约瑟夫通过新的委员会间接获得了英美银行CEO“应有”的权力。
新的架构不仅给了约瑟夫更大的权力，还弱化了德银内部的制衡机制。根据德国法律，管理委员会需向监事会直接报告，但在新的架构下，监事会对新成立的集体执行委员会没有控制权，因此根本无法有效监控集体执行委员会内部所发生的一切。这也为日后德银惹上近8000件诉讼埋下了祸根。
约瑟夫同时也借此机会“铲除”了德银市场条线的制衡力量：风控。当时，对约瑟夫允许通过“肆无忌惮”的投行业务来扩张利润的做法，批评最为猛烈的是管理委员会中负责风控和运营的托马斯·费希尔。
托马斯强烈质疑投行部门建立的各种高风险头寸，并要求风控部门严控高风险业务。很快，这种市场部门和风控部门之间正常制衡和冲突上升到了个人层面，托马斯最后被德银扫地出门，从此德银的风控形同虚设。
在纽约和伦敦运营的德银投行部很快感受到了“解脱”的愉悦。一些新入德银的美国员工惊叹于德银的业务审批速度和“效率”。过去在美资银行内要走通一笔业务，需要与风控人员进行艰苦卓绝的斗争，不仅要“被逼”提供各种交易细节和让人抓狂的证明文件，还要忍受极长的审批评估流程和法务的“责难”。
然而到了德银，一切突然变得美好起来，风控和法务站到了市场部门一边，高风险投行业务在没有约束的情况下迅速膨胀。
【巨额衍生品或侵蚀资本？】
回到开头，市场传言说德银的衍生品风险敞口达到43.5万亿欧元，净值变化将侵蚀资本金。甚至有如下图：
来源：网络，从左到右依次为地球、央行资产负债表、德银衍生品头寸
那么，传言是否属实呢？
从2018年报我们可以看到德银的衍生品产品的名义价值（notionalamount）为43.5万亿欧元，市场价值仅为其零头。
德银2018年底资产方（百万欧元）
数据来源：德银2018年报，云锋金融
此外，从德银6月的 Client & Creditor Presentation 材料中可以看到，因为年报的衍生品总头寸含主净额结算协议*（Master netting agreement），如果按照美国GAAP会计准则扣除这部分对冲头寸，并减去抵押品，则净敞口将显著降低至210亿欧元。
德银衍生品头寸
数据来源：德银“Client & Creditor Presentation”2019年6月，云锋金融
除了衍生品之外，德银账上是否有“有毒资产”呢？资产方占比较高的贷款资产中，大约2/3为零售房贷和资产管理，1/3为公司和投行相关贷款，其中一半是提供给投资级交易对手的贷款。这些贷款资产从类别看风险不高，显示出德银的商行部分较为稳健。
德银贷款资产分布
数据来源：德银2018年报，最大的几块分别为房屋抵押贷款、财富管理、商业贷款、消费金融等。
当然，金融机构的资产负债表极其复杂，全球金融危机期间甚至有银行CEO表示看不懂自家银行的资产负债表，加之衍生品披露信息又相对有限，我们能做的是看公开数据，做个常识判断。
说到资本金，德银的资本充足率并不差。2018年底，德银的普通一级股权益资本充足率为13.6%，达到监管规定，也达到自定的长期目标。
德银的长期业绩目标
资料来源：德银2018年报
《巴塞尔协议III》规定全球银行一级资本充足率的下限为6%。而欧洲央行对于德银的一级资本充足率有更高的要求。今年2月28日，欧央行将德银的最低资本充足率从10.69%提高到11.82%。
虽然上升的资产充足率要求限制了德银给普通一级股权益持有的派息分红的力度，但这些资产应对风险的缓冲垫作用也更强。
与之对应的却是沉重的成本要缩减
德银一季度损益
资料来源：德意志银行2019年一季报，云锋金融
德意志银行业务成本高企，已成为不可承受之重。
正如Christian Sewing 所说“这次的断臂求生，就是我们的最后一搏。”
根据公布的财报显示，2019年一季度，企业及投行业务（CIB）的成本/收入比高达95%，而私人银行业务（PCB）的该比率为88%。作为德国银行业老大，成本/收入比之高，让人目瞪口呆。
究竟是成本太高，还是收入太低？
冰冻三尺非一日之寒。近几年，德银的企业和投行业务净收入逐渐缩小，从2018年下半年以来竟转变为负值。成本逐渐增多，给公司整体利润带来沉重负担。
德银企业及投行业务历年表现（百万欧元）
资料来源：公司年报，FT，深蓝为收入，浅蓝为成本
于是，本次裁减的主要为企业及投行业务。德银的目标是，到2022年全球员工总数降至7.4万人左右，减少60亿欧元开支，即运营成本的四分之一以上。德银预计届时成本/收入比例可以达到70%，这一水平当下高达93%。
德银历年成本/收入比
资料来源：公司年报， FT
冗余的人员说再见
2019年一季度，德银的员工人数超过9.14万人，净收入71.18亿美元，实际员工人均净利润为2210美元。
对比高盛，其员工数为3.59万人，净收入88.1亿美元，实际员工人均净利润为6.27万美元。
德银存在商业银行行业务，这是员工总数较多的原因；但从另一个角度看，德银仅此次裁员的投行人数就相当于高盛员工总数的一半，侧面可见人员之冗余。
德银的员工人数（千）
资料来源：公司年报，FT
【德银的业务】
过多的人员和沉重的成本是德银裁员面上的理由，而“开源不利”才是业务重组的根本原因。
从2019年一季度的数据看，德银收入同比下降9%，主要业务线收入都有不同程度的下降。
德银一季度各业务线收入占比
资料来源：德意志银行2019年一季度电话会议材料，CIB：企业及投资银行业务、PCB：私人银行业务、AM：资产管理业务
企业和投行业务营收（CIB）占德银总营收比例超过一半，但今年一季度净收入同比下滑13%。
下滑重要原因是股票销售及交易业务，一季度仅取得4.68亿欧元收入，同比大跌18%。这也是本次被裁员的主要部门。
原隶属于企业和投行部门的全球交易银行（Global Transaction Bank，GTB）业务在一季度同比增长6%，至9.75亿欧元。GTB主要为企业客户提供支付、现金管理和贸易融资服务。本次重组中，德银将GTB分拆出来成立公司银行业务分部，期望给公司带来更多的利润空间。
Origination & Advisory的收入为4.55亿欧元，下降5%。
除CIB业务外，私人银行业务（PCB）净收入同比下降5%；资管部门收入下降4%。
资料来源：德意志银行2019年一季报
曾经有着雄心壮志的德银在铺开的每条业务线上都发展乏力，确实需要重新思考未来的发展方向。
德意志银行CEO Christian Sewing今年5月表示，将着眼于“盈利和可增长领域”。这就意味着德银会将力量集中在最具竞争力的业务。
美国《纽约时报》指出：“德银尚未从2008年金融危机中恢复过来，偏离其核心竞争力，追求光鲜亮丽的投行业务甚至高风险信贷业务，注定了它会陷入今天的囧境。”
德银希望通过业务重组在2022年之前剥离其不需要的资产，并将核心收入提高10%达到250亿欧元(280亿美元)。重组或许是它达成目标的唯一机会。
【结 语】
媒体和分析师们认为德银与雷曼兄弟的相似处，是对于衍生性商品的依赖。这种金融产品是2008年次贷危机的直接引线，而在德银陷入危机时，其衍生品总额占了全球的12%，银行的负债是资产的约40倍，2018年，德银的衍生性商品总头寸为43万亿欧元，而2013年摩根大通的计算就显示，德银衍生品交易规模顶峰时超过75万亿欧元，这个数字是德国GDP的20倍。
德意志银行和雷曼兄弟一样对于全球市场的威胁，从2016年起就开始被讨论，直到现在，还是有不少媒体和分析师认为无论从衍生品资金规模、风险性、流动性哪一方面来看，二者都不能一概而论。当然，也没有人能说，这种风险可以避免。
德银是德国最大银行，其资产占德国GDP接近一半。它的商业银行业务扎实、系统重要性高，并不至于成为下一个雷曼。
本次弃部分投行业务而断臂求生，或许正如德银在年报中所说，“要想达到业绩目标，只有成为更简单、更安全的银行”。
回归本源，方得始终。
如现任德银CEO这一句话：
我们今天所宣布的无非是对德银进行根本性的重建。这些行动旨在让德银专注并投资于其核心的、领先市场的业务，包括企业银行、融资、外汇、发起与咨询、私人银行及资产管理。这将使我们更贴近我们的核心力量，我们的DNA。
资料来源：
德意志银行2018年年报、2019年一季报
FT: Deutsche Bank, Again?
Sombre scenes as Deutsche Bank axes equities staff.
