OKR这几年越来越火，火到什么程度呢？它已经从互联网行业火到了非互联网行业，从最初的理念被接纳，到今天具体的落地实践，OKR的发展已经处于燎原之势的前期。
很多HR和管理者都发现OKR是个大宝藏，自己如果不懂OKR都好意思说自己会做绩效管理！而OKR之所以会被追捧，它并不是一个噱头，而是因为它本身的DNA决定了，在今天这个乌卡的时代，它能够帮助我们的企业，敏捷的应对外部不断变化的环境，帮助企业实现战略的落地和业绩的提升！
很多人都会有一个误区：认为OKR是一个绩效考核的工具，它只是我们人力资源管理中的一个小小的模块。但事实上，OKR它是一套上接企业战略，下接执行，涉及到企业运营管理各个环节的一套管理系统，它是一套战略解码的工具，也是一套涵盖了战略管控、运营管理、执行团队打造、企业文化落地、领导力提升等等多个管理项目的复合型的一套管理体系。这也是OKR要在中国落地，必须要打通的环节。
所以HR作为OKR的操盘手，我们要能够成为组织的OKR教练，带领整个组织导入OKR这套系统，并且逐步的装载里面的子系统。
一段：目标设定—目标创建，路径选择
首先会先教大家如何去设定目标，设定目标的事前、事中、事后，都要做什么，所以一段的OKR教练，他能够教大家创建出正确的O，并且能够找到实现O的路径KR。什么样的O是好的O，它有哪些撰写的技巧；KR有哪些分类？好的KR有哪些特征？如何制定和撰写好的KR？作为OKR教练，我们如何评估员工制定出的KR是可以切实支撑O的达成的。所以一段的OKR教练，是能够辅导和支持员工撰写出正确的OKR，完成应用训练的。也就是说，他可以帮助员工从知道OKR是什么到会写OKR。
二段：团队共创—上下同欲，众筹共创
做到会设定目标，还不够，在OKR的语境下，目标和关键结果是共创出来的。如何让员工参与，是有方法的，要用引导的技术，通过共创OKR，让所有的员工参与到OKR的创建过程。这里面会涉及到核心方法论模型和引导工具的结合使用。所以，当你能够组织你的员工，把公司级的战略OKR、团队的季度OKR共创出来的时候，就成为了二段OKR教练。
三段：过程管理—目标追踪，过程管控
OKR定下来了，接下来最重要的就是我们要让每个KR都实现。所以需要用每天每周每月的工作行为来支撑我们的关键结果。每天的晨会、夕会怎么开，如何运用我们的晨会三分法围绕OKR结构化的推进每天的工作；每周的啤酒派对日怎么搞，高效的周会有哪些诀窍，周报怎么写；每个月一对一的双赢对话怎么做；每个季度的复盘会复什么；马上到年底了，如何开好年终复盘的“3个会”。所以这就是我们的三段OKR教练要帮助团队构建的过程支撑系统！
四段：团队协作—横向对齐，团队协同
那在OKR的执行过程中，我们不可避免的，就是团队之间如何协作，共同去完成一些重要的OKR的突破。而透明、协同本身就是OKR的基因，所以作为四段OKR教练，我们就得学会带领团队做OKR的横向对齐，通常我们会通过OKR对齐会来完成。会把需求方和承诺方共同的OKR锁定在他们各自的OKR里，形成紧密的支撑关系。同时，我们还要掌握一些有效的工具和方法来帮助我们的团队从根本上解决在协作中，因为人的因素导致的一些障碍和冲突。比如说像鱼缸会议啊，TKI的冲突模型啊，还有像裸心会我们就会做个人经历练习，Need&Offer需求与给与对话，团队计分板等等这些工具对团队协作的推进都非常的有效。
五段：全面激励—薪酬解耦，全面认可
当我们来到五段的时候，我们就要关注的是人的激发的问题。大家都知道OKR鼓励挑战性的目标，也就是说它完成起来要比KPI更难。而且OKR是强调薪酬解耦的，那如何激励员工，就是我们的OKR教练需要去完成的一项突破。所以如何在我们的企业里搭建OKR模式下的“绩效评价系统”；如何搭建OKR的CFR配套体系，对员工进行有效的反馈、对话、认可，我们的全面认可体系、全员认可体系如何搭建，这些技能都需要我们去一一解锁。
六段：赋能领导—教练对话，赋能反馈
在OKR的实现过程中，就像硬币的两面，一方面要强调员工的执行，另一方面，也不能忽略的是作为领导者在OKR实现过程中的重要作用。因为OKR的过程管理，是由员工和领导通过高频持续的沟通、反馈共同进行的。所以OKR的实施就要求管理者具备教练的能力，通过教练技术激发出员工内在的潜能，并且在员工遇到困难的时候，领导要为员工提供资源和辅导，最终促成组织目标的达成。
七段：绩效改善—差距改进，文化育成
在OKR实现的过程中，因为我们会实时对目标进程进行跟踪，我们就会识别出绩效差距，我们会发现信心指数下降了，这个目标有可能会完不成。产生了差距，如何实现绩效行为的改进，从而达成最终的绩效结果，我们的OKR教练要用绩效改进的思维和方法带着团队去完成突破。但是大家注意，我们的七段，叫做绩效改善，所以它不仅要解决流程方法的问题，同时要解决思想文化的问题，人心的问题，你推行的东西能不能让员工产生认同感，最终的落地体现在员工的行为上，要变成员工的行为习惯。所以既有差距的改进，又要完成文化的塑造和土壤的培育，我们叫做文化的育成。所以绩效改善包括两个维度，听懂的伙伴，给我留言，包括哪两个维度？对，叫做绩效改进和文化育成。所以千万不要忽略文化。
八段：文化根植—行为固化，文化沉淀
紧接着，到了第八段，我们要完成的一个跨越，就是把初步育成的文化，根植在企业内部，沉淀成组织的血液和DNA。所以员工的行为能否固化；是否能够沉淀成组织的基因，被传承下去；当组织的规模不断扩大的时候，你的企业文化是否能够不被稀释！这才是考验一个组织的企业文化是否真正被根植的标准。
九段：战略落地—战略解码，业绩提升
最后，进入到我们的最高阶九段。大家都知道OKR是一个目标管理工具，它就是为组织的战略落地服务的，所以它也是一个战略解码工具。如何来解码呢？作为九段OKR教练，要能够非常契合企业的业务，把老板脑子里的战略显性化，通过战略澄清会带着核心团队共创出战略目标；做战略重点的子任务探索；筛选出必胜之战，就是找到必须要打赢的那几个最关键的目标，而且要确定挂帅人。对必胜之战进行行动策略探索和行动计划的制定；最后每个团队都要做目标落地的执行承诺。实际上，这个过程就是一个战略解码的过程。所以九段OKR教练具备了从战略解码，到战略落地全过程的能力。
通过这样的分析，大家就不难理解说OKR高手已经成为老板们争相疯抢的热门人才，因为他们能够真正的帮助老板解决他最关心的问题，就是既定的战略如何落地，成为老板的黄金智囊！所以九段方法论支撑了OKR在中国的本土化落地，它更能够匹配中国，特别是中国成长型企业发展的特点，使OKR在中国不再水土不服！
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