设定目标在管理工作中非常关键，作为一个管理者，我们需要思考：下级期望从我们这里得到什么？
最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80％的事情就做到了。
我们应该怎么定目标？要想定好目标，首先要做好目标分类。
一般会有如下分类方法：
●时间线：按照企业发展规划，分别设定未来长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）等不同时间段的发展目标。
●职责线：按照业务类别，通过对发展目标的拆解，分解到每个业务板块对应的发展目标。
●人物线：将企业的发展目标按高层管理者、中层管理者及员工的级别进行分解。
今天介绍另一种分类方法，将企业的目标拆分为经营目标、管理目标和工作目标。而我们说的目标管理，将聚焦于以“工作目标”为核心的管理体系及方法论。这是实现经营目标和管理目标的基础，没有很好的工作目标管理体系，就不能保证企业经营目标的有效达成。因此工作目标管理技能，将是伴随我们的核心管理技能。
那我们应该怎么定目标呢？
1、根据“SMART原则”来确定目标
SMART原则是目标管理法的一个重要原则，主要用于帮助管理者制定科学合理的目标。SMART原则的具体含义如下：
设定目标在管理工作中非常关键，作为一个管理者，我们需要思考：下级期望从我们这里得到什么？
最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80％的事情就做到了。
我们应该怎么定目标？要想定好目标，首先要做好目标分类。
一般会有如下分类方法：
●时间线：按照企业发展规划，分别设定未来长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）等不同时间段的发展目标。
●职责线：按照业务类别，通过对发展目标的拆解，分解到每个业务板块对应的发展目标。
●人物线：将企业的发展目标按高层管理者、中层管理者及员工的级别进行分解。
今天介绍另一种分类方法，将企业的目标拆分为经营目标、管理目标和工作目标。而我们说的目标管理，将聚焦于以“工作目标”为核心的管理体系及方法论。这是实现经营目标和管理目标的基础，没有很好的工作目标管理体系，就不能保证企业经营目标的有效达成。因此工作目标管理技能，将是伴随我们的核心管理技能。
那我们应该怎么定目标呢？
1、根据“SMART原则”来确定目标
SMART原则是目标管理法的一个重要原则，主要用于帮助管理者制定科学合理的目标。SMART原则的具体含义如下：
设定目标在管理工作中非常关键，作为一个管理者，我们需要思考：下级期望从我们这里得到什么？
最根本的东西其实非常简单：一个是目标；一个是告诉我如果完成了目标，我能得到什么。管理者的一个根本任务就是为下属定目标。定下目标，定下由谁负责，定下完成任务的最后期限，再给出相应的报酬和激励，管理上80％的事情就做到了。
我们应该怎么定目标？要想定好目标，首先要做好目标分类。
一般会有如下分类方法：
●时间线：按照企业发展规划，分别设定未来长期（5～10年）、中期（3～5年）、短期（1～3年）等不同时间段的发展目标。
●职责线：按照业务类别，通过对发展目标的拆解，分解到每个业务板块对应的发展目标。
●人物线：将企业的发展目标按高层管理者、中层管理者及员工的级别进行分解。
今天介绍另一种分类方法，将企业的目标拆分为经营目标、管理目标和工作目标。而我们说的目标管理，将聚焦于以“工作目标”为核心的管理体系及方法论。这是实现经营目标和管理目标的基础，没有很好的工作目标管理体系，就不能保证企业经营目标的有效达成。因此工作目标管理技能，将是伴随我们的核心管理技能。
那我们应该怎么定目标呢？
1、根据“SMART原则”来确定目标
SMART原则是目标管理法的一个重要原则，主要用于帮助管理者制定科学合理的目标。SMART原则的具体含义如下：
每当我们制定新的目标时，都应该对照一下SMART原则，看看自己制定的目标是否足够具体，是否可以衡量，有没有可行性，跟其他部门目标和公司总目标有无密切联系，时间期限是否明确。只有通过这五个方面的审核，才能保证目标管理的顺利进行。
不能衡量的目标对目标管理法毫无意义，但并不是每个目标都可以用数字来衡量。我们借用管理学大师彼得·德鲁克的“可衡量三原则”。
1）可量化者全部量化，比如产品销售额、计划完成进度、原材料合格率等指标。
2）不可量化者要设法细化，比如新技术研发、工作环境美化等工作。
3）不能细化者要设法流程化，比如财务算账这样的工作。
而目标无法完成，可能是因为缺乏可行性，让目标缺乏可行性的五个错误：
1）宏观指标过高，好高骛远，无法达成，反而影响士气。
2）年度目标模糊，无法进行有效分解。
3）战略目标秘而不宣，员工不知道自己的个人目标是否和公司一致。
4）部门目标相互冲突，不能有效形成合力。
5）岗位目标不合理，有的过重，有的过轻。
2、想要制定出合理的目标，需要盘点已有的资源，而资源盘点最好用的工具就是SWOT分析法。
基于内部分析的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），基于外部分析的机会（Opportunities）和挑战（Threats）。SWOT分析重要的不是单个因素的分析，而是用SWOT矩阵分析法对四个因素进行组合。
1）SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
2）WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；
3）WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；
可以说，制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理者为部门以及下属指定任务，目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。心中有目标，执行才有方向。
每当我们制定新的目标时，都应该对照一下SMART原则，看看自己制定的目标是否足够具体，是否可以衡量，有没有可行性，跟其他部门目标和公司总目标有无密切联系，时间期限是否明确。只有通过这五个方面的审核，才能保证目标管理的顺利进行。
不能衡量的目标对目标管理法毫无意义，但并不是每个目标都可以用数字来衡量。我们借用管理学大师彼得·德鲁克的“可衡量三原则”。
1）可量化者全部量化，比如产品销售额、计划完成进度、原材料合格率等指标。
2）不可量化者要设法细化，比如新技术研发、工作环境美化等工作。
3）不能细化者要设法流程化，比如财务算账这样的工作。
而目标无法完成，可能是因为缺乏可行性，让目标缺乏可行性的五个错误：
1）宏观指标过高，好高骛远，无法达成，反而影响士气。
2）年度目标模糊，无法进行有效分解。
3）战略目标秘而不宣，员工不知道自己的个人目标是否和公司一致。
4）部门目标相互冲突，不能有效形成合力。
5）岗位目标不合理，有的过重，有的过轻。
2、想要制定出合理的目标，需要盘点已有的资源，而资源盘点最好用的工具就是SWOT分析法。
基于内部分析的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），基于外部分析的机会（Opportunities）和挑战（Threats）。SWOT分析重要的不是单个因素的分析，而是用SWOT矩阵分析法对四个因素进行组合。
1）SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
2）WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；
3）WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；
可以说，制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理者为部门以及下属指定任务，目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。心中有目标，执行才有方向。
每当我们制定新的目标时，都应该对照一下SMART原则，看看自己制定的目标是否足够具体，是否可以衡量，有没有可行性，跟其他部门目标和公司总目标有无密切联系，时间期限是否明确。只有通过这五个方面的审核，才能保证目标管理的顺利进行。
不能衡量的目标对目标管理法毫无意义，但并不是每个目标都可以用数字来衡量。我们借用管理学大师彼得·德鲁克的“可衡量三原则”。
1）可量化者全部量化，比如产品销售额、计划完成进度、原材料合格率等指标。
2）不可量化者要设法细化，比如新技术研发、工作环境美化等工作。
3）不能细化者要设法流程化，比如财务算账这样的工作。
而目标无法完成，可能是因为缺乏可行性，让目标缺乏可行性的五个错误：
1）宏观指标过高，好高骛远，无法达成，反而影响士气。
2）年度目标模糊，无法进行有效分解。
3）战略目标秘而不宣，员工不知道自己的个人目标是否和公司一致。
4）部门目标相互冲突，不能有效形成合力。
5）岗位目标不合理，有的过重，有的过轻。
2、想要制定出合理的目标，需要盘点已有的资源，而资源盘点最好用的工具就是SWOT分析法。
基于内部分析的优势（Strengths）和劣势（Weaknesses），基于外部分析的机会（Opportunities）和挑战（Threats）。SWOT分析重要的不是单个因素的分析，而是用SWOT矩阵分析法对四个因素进行组合。
1）SO对策是一种最理想的对策，是处在最为顺畅的情况下十分乐于采取的对策。
2）WO对策和ST对策是一种苦乐参半的对策，是处在一般情况下采取的对策；
3）WT对策是一种最为悲观的对策，是处在最困难的情况下不得不采取的对策；
可以说，制定一个合理的目标，是我们实现目标的一半。我们作为管理者的任务，实际上是在工作的过程中去找到并制定合理的目标。例如，中层管理者为部门以及下属指定任务，目标关键在于它的内容，而不是在于它的形式。
当人们有了明确的目标，并且把行动与目标不断加以对照，清楚地看到自己的努力与目标相近时，就会得到动力，自觉地克服一切困难，努力达到目标。心中有目标，执行才有方向。
