工资发了不少，但是员工积极性却不高；老板掏心掏肺，员工却心思各异；都知道分钱重要，但是不懂如何分钱……
涉及利益，企业内部总是麻烦不断，问题在哪？
围绕这些话题，我们采访了华夏基石管理咨询集团业务副总裁张小峰先生，希望他的观点对你有所启发。
口 述：张小峰 华夏基石管理咨询集团业务副总裁
采 编：张溪冉
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
为什么员工不跟老板一条心？
“人工成本蹭蹭蹭往上涨，怎么感觉没啥效果”、“投入那么多，花了那么多钱，为啥员工拍拍屁股就走了”、“有些员工，完全不念旧情，跟老板翻脸的时候比翻书还快”......
诸如此类，成为了很多老板和管理者心中的痛。可是作为老板，他又不好说，毕竟说出来，大家会笑，这个老板怎么这么感性呢，难道不应该习以为常么？
但是老板也是人，他也有自己的情感。他应该时常会困惑：我辛辛苦苦、掏心掏肺地对待员工，为什么就是没有换来应有的回报呢？
这么来看，老板们，其实还是不够理性。
作为老板，还是要抛开主观因素，跳出个人的视角，站在局外人审视这件事情。从旁观者的视角来看，就会理解，其实员工和企业，员工和老板本身就只是合作关系而已。
很多时候，员工、老板和企业就像列车、司机和乘客。列车就是整个企业，列车司机是老板，车上的乘客就是企业中的员工。
发车时，只有司机；列车目的地明确，陆陆续续会有乘客上车。前进路上，有些乘客从起点坐到了终点；有些可能在中间才上车；还有些到某个站点时，目的地到了，提前下了车。
在这辆列车上，所有人都是带着自己的目的地，短暂相逢，随即别离，司机从来不指望，发车时就坐满乘客，也不奢望，熄火时，依然座无虚席。
逻辑非常简单，道理也很朴素，可惜身陷其中，很多老板还是想不通。作为老板，要向任正非学习。
任正非成长于文革时期，父亲受迫害，下牛棚，穷到没干粮、没鞋子、没衣服，依然保有昂扬之心，转业后，轻信于人，两百万被骗个精光，无奈创办华为，一路走来，有过辉煌，也有过苦难，见到了人性的无私和光辉，也常见人性的自私与阴暗，所以，他对这个事情就看得非常透彻。
在华为，任正非从来不依赖于任何个人，他最早提出人力资本增值优先于财务资本增值的口号，同时也坚持，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。他尊重人性，但是他不相信人性。
作为华为的掌舵人，他建立了一整套不依赖于人的管理体系，让华为这辆列车，源源不断有人上来；再构建激励激活的机制，让人上车之后能够迸发出相应的活力。有了这套体系，即使他本人离开，相信华为这辆列车，还会持续不断的前进，前进，再前进。
所以任正非从来不要求员工感恩戴德，他只是努力带着华为向着更高的目标前进，在发展的过程中，吸引源源不断的人才加盟，再建立起来一套机制，让员工有更多的获得感，愿意留下来，拼搏奋斗。
所以，老板不要再纠结为什么员工不跟老板一条心了。
怎么办？尊重人性，甚至可以利用人性，员工想要什么，就给他们什么，让他开心让他爽，让他愿意留下来，继续奋斗。
但是，一定不要相信人性，因为一旦相信了人性，分分钟，员工让你受到无比的伤害。
为什么花了这么多钱，
员工积极性还是不高？
很多老板会吐槽说，给员工发了这么多钱，为什么感觉这些钱没有花在刀刃上。
造成困惑的问题就在于，在花钱的过程当中缺少了技术性的手段。同样是花钱，有技巧的花钱和没技巧的花钱，到最后实现的效果是不一样的。
就像从“朝三暮四”变为“朝四暮三”，数量没变，获得感却大大增强。
当然，这里面一般要注意的事情就是，要真正通过你的薪酬资源建立起一种内部的动力机制。
这个动力机制来自于什么呢？动力机制一定来自于落差、水位差或者势能差。
在企业里面人和人的能力是不一样的，每个人的岗位稀缺程度和重要程度也是不一样的，每个人努力工作的意愿也是不一样的，这就产生了能力的水位差、岗位价值的水位差、工作态度的水位差。
如果有了水位差之后，薪酬也出现水位差，就可以带来势能。如何带来势能？靠落差，我比别人拿得多，是因为我干得好，那我以后继续续好好干，拿的越来越多，这就是活力源泉之一。
这个势能里面最好的催化剂：就是薪酬。
好的企业里面鼓励拉开差距。岗位价值高的，业绩表现好的，能力强的，态度好的，就可以多拿钱。
有人发现他的岗位价值高或其他要素高，就可以多拿一点钱，还可以得到认可，自然而然就愿意再多付出一些。
有些企业就想不明白这个道理，没有业绩好坏的概念，也没有岗位价值概念，更没有能力高低概念，就觉得天下为公，所有的人都是按需分配，早早实现共产主义。
还有一些企业，看似想明白了，大张旗鼓的搞按劳分配，看工分不看贡献，也不管真功劳假功劳，只要有劳就有酬。
在这样的过程当中，如果按需分配或者按劳（动作）分配，就可能会出现一种情况：那些表现特别优秀的人，最后他发现为什么我位置比别人重要，能力比别人强，比别人干的多，比别人干的好，我的回报跟别人拿的差不多呢？最后就变成了大锅饭。
大锅饭里，利益最大化的做法，就是混饭吃，到最后，所有人都不愿意干了。
钱是花了不少，扔在“大锅”里，全打了水漂。
到底该怎么分钱？
老板和员工之间本质上其实是一个既合作也博弈的关系。
所谓的合作就是咱俩一起合伙做生意，作为老板，我出企业家的精神，出企业家的智慧，同时还出资本。你做员工，你出人力资本，你也出体力和劳动。
过去老板不承认人力资本，只给员工死工资就行了，现在老板承认人力资本，愿意和员工做分享，财务资本拿走财务资本的回报，人力资本拿走人力资本的回报。
但这个过程里面可能就有困惑，人力资本应该拿走多少最合适？其实就是切蛋糕。
蛋糕大家一起做大，各自拿走多少？实际上是劳方和资方，或者是财务资本和人力资本谈判博弈达成的共识。
作为人才的一群人，他们会想，我们辛辛苦苦地为企业创造了价值，应该分走多一些。
作为老板和股东来说，我投入了资本，投入了资源，而且做企业本身是有巨大风险的，有可能亏掉了一分钱没有。现在我给你发工资，发奖金，最后一算账，老板还没员工赚得多，变成给员工打工了。我可以分享，但是也得保障我的利益。
所以财务资本要有财务资本的合理回报，人力资本也要人力资本的合理回报。
这个过程当中，没有一个明确的数字表明应该是百分比多少的关系，更多的情况下要大家去博弈，也就是达成共识。
在这个过程当中，老板真正要摒弃你为我打工的心态，要换一种大家是合作者的心态，真正要有合伙人的思维。
员工虽然没出钱，但是员工出人了，他们通过人力资本来跟财务资本合作的。
老板作为企业家，也是人力资本的一份子，所以在算帐的时候，就变成老板和员工一起来建立财务资本分享的规则和人力资本分享的规则。
最后，确定一条规则，出钱这帮人应该拿走多少，干活这帮人应该拿走多少。其实就怎么简单。
华为有两个很有意思的数据是值得其它企业借鉴的。
第一个数据是叫华为拿出18%左右的营收作为员工的薪酬，他的员工就知道，我今年做到1000个亿，大概180个亿是员工的薪酬总额，180个亿如果分给18万员工，就相当于一个人100万左右。
还有一个数据就是华为在它的分红里面，TUP和虚拟股分红是3：1的关系，也就是说它给股东（因为华为是接近全员持股，接近10万人持有华为的股票）这帮人和干活这帮人所分享的比例是1：3的关系，75%的还是给了在职工作的人，那些不在工作一线奋斗，还持有华为股票的人，也承认历史贡献，但是，额度只有25%，而且相信未来有可能进一步压缩。
这就是一个简单的分钱的规则。有人可能会问，那我到底怎么去分钱？现在整个行业里面，最新的思路还是基于合伙制的理念，基于划小核算单元的，基于价值增值者的理念。
很简单，大家合伙做生意，赚了1个亿，人才创造了价值，拿走应该分得的价值，另外在剩余价值里面，也给人才预留一部分额度，继续分享。
财务资本和人力资本的博弈和共识，只是分钱的第一刀，分钱总共要三刀，第二刀第三刀怎么切？还是应该有更系统的思考。
