任正非:一切为了前线,一切为了胜利

任正非:一切为了前线,一切为了胜利
2021年07月19日 19:14 正和岛标准

华为为什么能快速崛起?

华为管理顾问田涛认为,华为快速崛起的因素有很多,包括它的理念创新、制度创新、技术与产品创新等,但不容忽视的最重要的一点,就是它有一支敢作战、能作战、善作战的商业军团,30 多年来,一路披荆斩棘,一路打败仗与打胜仗,但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数,并且,即使打了败仗也绝不气馁。

以下是田涛老师《让打胜仗的思想成为一种管理信仰——打胜仗的思想、团队与策略》一文,文章节选自正和岛年度重磅图书《打胜仗》点击超链接购买。

作 者:田涛 华为管理顾问

来 源:正和岛(ID:zhenghedao)

向军队学习怎样打胜仗

摆在我书桌上的三本书《打胜仗的思想》《打胜仗的团队》和《打胜仗的策略》,我花了三天时间一口气读完了,既疲惫又兴奋。

三本书的作者包括一位美军参谋长联席会议前主席、两位美国海军陆战队前军官、一位美国空军前战斗机飞行员、一位思想反叛的学者,以及一位著名的商业记者,后者是接受过美国陆军尖端红队计划(培养批判性思维和对抗群体思维技术的课程)培训的唯一非军方人士,后来他成立了红队思维公司,专门为各类企业提供变革咨询服务。

在人类的各类组织中,军队与企业在组织方面的共通性最多。军队与企业最本质的相同之处,在于“活下来”和“活得强大”是两者共同的底线追求。与企业相比,死亡对军队和军人而言更真实、更赤裸、更残酷,因此,军队也是最具危机意识和创新力的组织。

在信息技术、材料科学、医疗、大气监测等领域,最早的基础研究和技术创新大多源于军事需求,而且军队在创新方面没有投入产出比的硬约束。

在管理创新上,军队历来也能因应战争形态、技术革命的变化而率先进行变革。事实上,管理学的诸多理论和管理词汇都源于军事理论和军事词汇。

不夸张地说,是美国空军“拯救了”哈佛商学院,第二次世界大战(简称二战)期间,哈佛商学院在很长一段时间内都曾是美国空军的管理培训基地。哈佛商学院也曾经自称是“资本主义的西点军校”,在“为资本主义培养经济战士”。

二战之后,美国空军的十位前军官—著名的“蓝血十杰”用不到十年的时间拯救了身陷危险境地的福特汽车公司,进而在全美企业界掀起了一场管理革命,他们对当代管理学的贡献一点不亚于彼得·德鲁克。

Enterprise一词可以译成“企业”,也可以译成“进取心”或“事业心”。用“Enterprise”给军用舰船命名是欧美海军的传统,叫“企业号”的舰船有几十艘之多,法国有20多艘,英国有10多艘,但真正用“企业号”为明星舰船命名的是美国海军。美国先后有8艘军舰被命名为“企业号”,包括两艘航母。

《美国海军战斗舰艇词典》对此的解释是:使用Enterprise命名是取其“勇敢、活力、精力旺盛以及在实际事务中的创造性”之意。由此可见,企业文化与军队文化在底层逻辑上具有惊人的一致性。

与之相对应的是“企业家”的英文单词“Entrepreneur”的出处。“Entrepreneur”一词是从法语借用过来的,其原意是指“冒险事业的经营者或组织者”。

这个词最早出现在16世纪的法语中,是指“指挥军事远征的人”。显而易见,企业家与军事领导者所面临的共同挑战永远是“不确定性”,这就从根本上决定了他们的角色与使命—经营和管理风险,这也决定了企业家和军事领导者必须拥有一种独特的领导力。

军队是最好的领导力学院。截至2021年,在美国的46任总统中有过军旅生涯的高达29位,在美国500强企业的董事长、副董事长和总裁中也有相当比例的人曾经是军人、指挥官、高级将领。

企业是军人位居首位的“旋转门”,对于这些从枪林弹雨中走出来的战士、从惊涛骇浪中挺过来的“舰艇舵手”来说,投身企业,不过是从一类战场到了另一类战场—商场。商场竞争之惨烈、多变,一点不亚于充满刀光剑影的战场。

联邦快递创始人弗雷德里克·史密斯(Frederick Smith)在给《打胜仗的团队》一书英文版写的推荐序中说:

“我们有目的地打造我们的企业文化,每位领导者接手企业后都会进行一次企业文化重建。这样的模式设计源于世界上最精良的领导学院,它就是美国军队。”

“在美国海军学到的那些领导原则价值千金。”

“如果你参观过联邦快递的领导力学院,你就必然会发现我们的公司文化里蕴含着美国海军的基因。”

《揭开战争迷雾》(Lifting the Fog of War)作者之一、美军参谋长联席会议前副主席比尔·欧文斯(Bill Owens)说,“美军是全球最大和最复杂的企业”。

一个值得深思的现象是,美国不少管理咨询公司的创办者、领导力训练专家(也包括许多商学院的领导力研究专家)都曾担任过军队的将领,或是做过军人,抑或是西点军校或其他军事院校的前教官,他们以军事领导力的理论与实战技术熏陶和培训一代又一代企业家,并推动企业进行团队建设和组织变革。

几乎可以断言,军事院校,比如中国人民抗日军政大学、黄埔军校和西点军校,才是锻造领袖、领导者的最佳熔炉,而商学院也许更适合培训职业经理人。

同样值得深思的是,也有一些美国企业家“转身”成了军队高级将领,比如福特汽车前总裁罗伯特·麦克纳马拉(Robert McNamara)曾经在20世纪60年代出任过美国国防部长,2019年年初时任美国代理国防部部长的帕特里克·沙纳汉(Patrick Shanahan)曾经是波音公司负责管理全球供应链的副总裁。

在某种意义上,所有优秀企业(尤其是制造业企业)的基因中都隐含着军队文化的元素,而优良军队的基因中也隐含着企业文化的元素。

企业和军队的另一个共同点是:必须不断打胜仗。只有不断打胜仗,才能持续活下去,并活得有力量。马丁·登普西(Martin Dempsey)将军在书中倡导:让打胜仗的思想成为一种信仰!

我在这句话中加了两个字:让打胜仗的思想成为一种管理信仰。

组织文化变革与打胜仗的思想

人类正在进入一个充满高度不确定性的时代。这个时代的最大特征是数字回声:

信息秒速交叉传递,并且在秒速交叉传递中发生扭曲;

任何人每时每刻都能够杜撰新故事;

用一部手机几乎就能够在任何地方掀起一场全球风暴;

真相和假相、虚构和非虚构的边界模糊了。

我们曾经坚信“事实是坚不可摧的东西”,但在今天,人类即将步入“事实不再可靠”的时代:

“在战场上和商战中真正危险的是,你自以为已经胸有丘壑,但实际上你连自己看见的是什么都没有理解”,这就是当今各类组织尤其是军事组织和企业所面临的严峻挑战。

马丁·登普西将军和奥里·布拉夫曼(Ori Brafman)的《打胜仗的思想》一书正是围绕这一命题展开的,书中有大量精彩案例和创新性的观念,对处于迷茫与焦虑中的组织领袖、管理者来说颇具启发性。

同样具有启发性的变革类巨著《赋能》(Team of Teams)的作者斯坦利·麦克里斯特尔(StanleyMcChrystal)与马丁·登普西一样,也是一位美军四星上将。这绝非出于偶然。

从人类几千年的组织演化史来看,军队在每个时代都是变革的先锋,引领了社会和企业的组织变革。在信息技术和互联网席卷一切的新时代,军队的组织变革又一次走到了前锋位置。

组织变革首先是文化变革。企业管理界过去十多年的热门话题之一就是“组织文化”,但无论是管理学著述还是企业家们,对究竟什么是“组织文化”并没有一个很通透的阐述,从定义到外延再到实践,均是如此。

《打胜仗的思想》为“组织文化”下了一个简明的定义:所谓组织文化就是“创造一种叙事,一种包容性的叙事”,创作一部富有想象力的“剧本”,构造组织的意识形态。

在企业中,有两种组织文化:

一种是封闭性的循环式文化:创造财富—分配财富—创造财富—分配财富……如果组织月复一月、年复一年地如此循环往复,那么当它走到一定阶段时,就会有一群人或一大群人,包括创始人自己,陷入对组织动力和个人动机的迷茫与焦虑之中,这是一种简陋的实用主义及粗鄙的现实主义文化所带来的必然结局。

另一种是开放性的线性文化:组织中的“他”和“他们”沿着一条直线奋力奔跑,直线的正前方是使命、理想和目标在牵引,直线的后方是一套基于人性、偏于激进的激励机制在推动,这样的组织和组织内的个体与群体,怎么可能不激情澎湃地、一个接一个地打胜仗呢?

然而,这仍然是一种工业时代的组织文化,它的前提是在组织中有一个先知般的领袖和一大群“无脑”的、服从型的小人物(“螺丝钉”)。创造叙事、编剧是少数人的天然权力,其他人只能在“万物秩序”的因果链上唯命是从。

但是,时代变了,而且是从根基上变了,我们正在从数百年来的十进位时代不可逆地跨入“二进位时代”(计算机+互联网+大数据时代),人类传统的思维模式、文化形态和组织逻辑都将前所未有地被颠覆。

马丁·登普西和奥里·布拉夫曼开出的变革药方是:创造一个绝对包容的新型组织文化。具体包括以下几个方面:

1. 大家一起“讲故事”。组织应致力于上上下下共同构造使命、创造愿景、共创语境,要让组织中的绝大多数人打心眼儿里认为,我们正在完成的正是我们一起出发要去完成的事业;要让人人都有归属感,一起带着成功与失败的回忆走向未来。

2. 赋能组织中的每个细胞。赋予最基层的作战单元最大、最多的决定权,从“我们决策,他们执行”的领导力模型向“我们定方向,他们决策”的新模型大幅转变。“最好的主意并不经常来自组织的高层,往往是前线团队成员有着最具创意的解决方案,正是这些方案最后救了我们。”“领导者所需要的最重要的信息,常常来自组织的最前沿,而不是来自中心。”

3. 最大限度地放弃控制,敞开胸怀拥抱权力的变化,让权力从我们的指缝流向组织底层更有能力、更有饥饿感和更有成就意愿的人手中。

4. 秒速行动,培养上上下下对行动的偏好,让更好的行动更快产生,避免行动滞缓和瘫痪。

5. 营造普遍信任的组织文化。

6. 构建“蜘蛛网型组织+海星型组织”的新组织变种。

一个重塑人类组织史的巨大力量正在隐隐形成。它发端于军事组织(准确地说是美军)和企业组织(以美国企业为主)之中。

打胜仗的团队和打胜仗的策略

“打胜仗的思想”必须建构于“打胜仗的团队”之上。具有什么样精神的团队代表着“二进位时代”的优秀团队?

依据《打胜仗的团队》一书的定义就是:敢于创变。具体而言,就是个人和团队都要勇于迎接变化,超越自我并创造新的自我,不断释放自己的“将星”才能。

美军的传统名言是:要么带头,要么跟上,要么躲开!而创变型团队总是大胆地说:这个我来负责!这个我来领导!虽然这很难,但我们可以搞定!

这两者都折射出一个强大组织的内在灵魂与外在气质,但前者是命令式的、居高临下的、压迫式的,后者则是自发的、自主的、自觉的。

这两种组织文化对一个优秀的组织来说都无比重要,但我们也必须意识到,小人物携手“众创”奇迹、共同缔造历史正在成为一种常态,无论是在军事组织中还是在商业组织中,这样的现象随时随地都在发生,并将在某个层面上颠覆我们对传统领导力的认知。

首先,创变型团队成员的领导力与职务和角色无关,支撑它的是勇气、意志和至高无上的奉献精神。

其次,它的深层次内涵是:

让每个人为自己负责,为依靠他的人和他所在的组织负责,为同一个组织的同一个目标负责;

团队中的每个人相互之间依然是“袍泽兄弟”,但每一位兄弟既是并肩作战的战士,同时也互为领导者,所以都必须拥有健全的人格—价值观与行动力协调一致;

拥有可信度和责任感;

拥有宽阔的眼界和饱满的自信心;

拥有热忱如一的服务精神,同时能够始终如一地表达自己。

可以说,服务精神是当代领导力的基础。

打胜仗的团队必须有一套锋利如刀的策略,这就是布赖斯·霍夫曼(Bryce Hoffman)在《打胜仗的策略》中系统阐述的“红队策略”。

霍夫曼堪称卓越的“红队思想家”,他关于红队策略的理念、原则、方法与训练技巧则主要源自美国陆军的尖端红队计划。

美国是一个始终具有忧患意识和自我批判传统的国家,但从1989年11月9日柏林墙被拆除的那一刻开始,它便步入了长达10年左右的“上帝之国”的幻觉时代:

标志之一是时评型学者弗朗西斯·福山(Francis Fukuyama)的成名作《历史的终结与最后一人》的横空出世;

标志之二是众多物理学家、数学家、火箭科学家等纷纷加盟基金公司和投行,使得华尔街的资本赌博游戏指数级地扩张甚至泛滥,进而在左右美国经济金融化、虚拟化走向的同时,助长了全球经济的金融化、泡沫化,美国精英阶层普遍认为,享受“和平红利”的时代降临了。

然而,“双子座大厦的废墟让美军重建批判性思维”,这就是美国陆军尖端红队计划诞生的起因。“9·11”事件带给美军的冷峻警示是:战争没有沉没成本!打败仗的代价、遭遇失败的代价从来都是摆在眼前的,而打胜仗的代价则是自满自大。“

自满自大是人性的一部分,群体思维也是人性的一部分,人们很容易陶醉于一次或几次胜利之中而忘乎所以,也很容易在大众的非理性盲从中失去判断力。

“红队策略”就是针对人性和组织的常见缺陷而设计的一种“唱反调文化”“唱反调机制”和“唱反调技术”。

必须承认,在组织中构建“红队策略”是一个相当困难的领导力工程,但缺失了这样的策略,组织必将付出沉重的代价。

以色列边防军有一个“第十个人原则”:

如果前面的九个人在认知上高度一致,那么第十个人就必须担当起“挑错者”“反对者”,甚至“破坏者”和“颠覆者”的责任。

亚马逊公司有铁律般的文化:

“你唯一可以做的,就是把所有东西推翻,从零开始!”

“我们让某些人扮演魔鬼辩护人的角色,他们负责问所有真正难以回答的问题,他们的工作就是在我们完成的工作中挑毛病。”

“这就是我们自始至终所做的。”

但可惜的是,拥有这样DNA的企业并不多,拥有这种禀赋的企业领导者则更是凤毛麟角。

华为:一个向中外军队学习

如何打胜仗的企业范例

打胜仗的组织都是相似的,失败的组织各有各的根因。华为,一家诞生于中国的民营企业,几乎是从零起步,30年后成为全球信息技术行业的领先者之一。

使华为快速崛起的因素有很多,包括它的理念创新、制度创新、技术与产品创新等,但不容忽视的最重要的一点,就是它有一支敢作战、能作战、善作战的商业军团。

30多年来,一路披荆斩棘,一路打败仗与打胜仗,但打胜仗的次数远远多于打败仗的次数,并且即使打了败仗也绝不气馁。“从泥坑中爬出来的人就是圣人”,华为创始人任正非经常用类似的语言激励他的追随者。

乐观主义是华为的引擎,开放是华为的灵魂,向世界上一切最先进的组织削足适履式地学习,是华为追赶和超越竞争对手的核心密码。

IBM等西方咨询公司“教会了华为怎么爬树”,而向中外军队学管理,在很大程度上塑造了华为英雄主义组织气质,尤其是对标军队组织(比如西点军校,西点军校的管理方法和教育方式一直对华为的组织建设影响很深),进行组织文化与组织体制的一系列变革,使得华为在成长为一个有一定历史的大组织之后,依然保有强悍的战斗力和强大的凝聚力。

美国许多伟大的公司,比如福特汽车、联邦快递等,也都从军队组织中汲取了丰富的管理营养,“你不会成为美军,但一定需要强悍如美军的团队”。

华为的阶段性成功,也是其企业文化的胜利。使命、愿景和价值观是华为20万知识劳动者的精神旗帜,而这样的“形而上”也总能转化为一种从上到下的强大行动力和执行力,这既是华为的“类军队”特质之一,也是东西方诸多成功企业的核心特质之一,本人在《理念·制度·人》一书中对此有系统阐述,不再赘言。在这里,我想侧重介绍一下华为的自我批判文化和组织变革。

自我批判是一种文化自洁机制,也是一种制度化的纠偏机制。它从华为创立至今,一直通过多种多样的方式发挥着巨大作用,包括管理层从上到下长期坚持的民主生活会、华为全员参与的“罗马广场”心声社区、蓝军参谋部等。在某种意义上,这些都代表着一家企业在新技术时代所进行的广泛而深刻的“企业民主治理实验”。

事实上,自我批判正在内化为华为管理者和大多数员工的“蓝军思维”(美军称之为“红队思维”)、“蓝军策略”(美军称之为“红队策略”)和“蓝军行动”。换个角度看心声社区,也可以称之为华为的“红蓝军靶场”。

公司几乎所有重大决策、决定、高管(包括任正非)的讲话、高中层管理者的某些管理动作和行为作风等,都会被置于20万人的舆论监督之中,被抨击或赞扬,被否定或肯定,而它的掌舵人任正非则直言:表扬华为的我不看,我只看骂华为的……

事实上,华为集团层面的“蓝军参谋部”的唯一职能就是“唱反调”,这几年,蓝军参谋部向公司高层输出了一批高质量的“唱反调”报告。

心存畏惧,则会保持警觉,并不断进行自我革命。正如布赖斯·霍夫曼所言:使用红队策略赢得一切竞争。换成华为的表达:运用自我批判(蓝军策略)赢得持续成功。

马丁·登普西在秘密视察位于阿富汗崇山峻岭间的一个美军前沿阵地时,一位上尉军官向这位陆军上将推荐了一本书—《海星与蜘蛛》(The Starfish and the Spider),并且解释说:

“如果砍掉蜘蛛的头,蜘蛛就会死。如果砍掉海星的胳膊,它会长回来。”

“与海星的搏斗越剧烈,它就会越分散,从而也就变得越具弹性和适应性。”

这位上尉的话给了登普西很大启发,登普西不但研读了这本书,而且与这本书的作者奥里·布拉夫曼合作进行研究,《打胜仗的思想》一书就是他们的研究成果。

无独有偶,从2009年开始,华为以简化管理为核心的组织变革也是在同一个思想维度上展开的:

让听得见炮声的人指挥炮火;

眼睛对着客户,屁股对着老板;

一切为了前线,一切为了胜利;

做强子弹头……

尤其是合同在代表处审结的变革试点,其观念、操作方式与美军在信息技术背景下的组织变革有诸多相似之处:

中心化的权力正在导致我们的世界变得更危险;

领导者的专长在于定方向和定战略,而不是控制和告知;

决策速度、执行速度和应变速度决定成败;

向下充分放权,赋能并赋权于基层的每个细胞……

任正非这两年经常讲到“八爪鱼”。八爪鱼与海星在生物机理上非常相像。看得出来,华为今天和未来的变革方向,是谋求创造一种蜘蛛网与八爪鱼相融合的新组织变种。这将是战胜大企业病的一种激进尝试,而登普西将军的《打胜仗的思想》也许能够对包括华为在内的许多大企业带来启迪。

财经自媒体联盟

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