正和岛开岛10周年特别策划“十日谈：看法与办法”6月6日第一期，知名文化学者、企业教练金惟纯，与方太集团董事长兼总裁茅忠群共同探讨“文化的力量：有文化的公司长啥样”。以下为金惟纯、茅忠群的分享和对话精编，内容有所删减，希望对你有所启发。
对 话：茅忠群 方太集团董事长兼总裁
金惟纯 知名文化学者
陈为 正和岛副总裁、总编辑
编 辑：赵宸
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
唯有文化生生不息：方太的文化治企
分享人：茅忠群 方太集团董事长兼总裁
“文化与业务，是一不是二；文化是业务的发心、方式和奋斗精神，业务是文化的呈现和结果。”
——茅忠群
1. 方太文化26年经历四大阶段
方太从1996年创建直到今天，有26年了。这26年时间里，方太文化经历了4个阶段。
第一个阶段是从1996到2000年，属于传承和发展期。这个阶段传承的是我父亲第一次创业留下的两点文化：
第一，党建文化。我父亲特别重视党建工作，把它做到了实处，也发挥了非常好的作用，所以方太也将党建文化传承下来了；
第二，文艺大奖赛文化。每年年底员工自编、自导、自演一台文艺晚会，庆祝一年来取得的成绩，大家乐一乐，效果非常好，也传承下来了，后续不断完善、发展为现在每年年底的方太杯春晚，是非常大型的活动。
这个阶段也有两点发展：
第一，品牌文化。我父亲第一次创业时候没有自主品牌；方太一开始就做自主品牌，直接定位高端品牌，一开始也立了一个志向——打造中国家电行业第一个中国人自己的高端品牌。要打造高端品牌，就要有高端产品，这就需要创新；
第二，创新文化，这也是方太的一个基因。方太第一台产品就注入了创新文化，是中国第一台完全自主产权的吸油烟机。
第二个阶段是从2001年到2007年，属于“西学优术”期。第一个阶段，方太在内部管理上没有花太多工夫，第二个阶段主要是加强管理，学习西方现代管理理论。这个阶段主要做了几件事：我去读了EMBA课程，系统性地学习西方现代管理理论；从世界500强企业引进了比较多的职业经理人，快速学习、引进现代管理制度；从2001年开始导入卓越绩效模式。
第三个阶段是从2008年到2017年，可以归纳为“中学明道与模式初成期”，从2008年开始全面导入中华优秀传统文化。我是学理工科出身的，接触传统文化是在2004年初上了两个国学班，我觉得从中收获特别大，于是从2008年开始将其导入公司，在导入过程中逐渐有了一个清晰目标，即“提炼出一套具有中国特色、中西合璧的文化体系或管理模式”。
第四个阶段是2018年开始到现在。首先，弘扬文化。我们过去10年里形成了方太文化体系，同时发现外部企业家在这方面的需求越来越大，就成立了方太文化研究院，专门向外部企业家传播这套体系；其次，在“西学优术”上进一步迭代。在第二个阶段，方太企业规模还没到10亿，而2018年之后已经过了百亿，不同企业规模对管理的要求是不一样的；第三，方太文化体系还在不断地完善。
在此要特别强调的是，在一些人看来，中西文化基本是水火不容的，但在方太，二者却很好地结合在一起。方太是如何做到中西文化各取其长又融为一体呢？在方太有16个字，“中学明道、西学优术、中西合璧、以道御术”。
“中学明道”。“中学”代表中华优秀文化，中华优秀文化的核心就是“道”，“道”是天地大道、人生大道。我们通过学习中华优秀文化来明道、悟道。
“西学优术”。西方管理理论有100多年的发展历程，从泰勒管理学开始积累了大量先进、好用的管理体系，这些要以“拿来主义”为我所用。
企业文化领域的一个常见问题是，核心理念都挂在墙上了，做的时候却是另外一回事，成了“两张皮”，所以我们必须让“两张皮”变成“一张皮”，即“中西合璧”，让中西文化揉成一体。
关键是怎么揉成一体？我们认为可以“以道御术”，通过在中华文化中学到的“道”来驾驭西方管理的“术”。这里的“御”可以引申为不同的含义，包括优化、改造、改进、完善等。因为西方管理理论是在西方文化土壤中长出来的，既然来到中国，就要适应中国的文化土壤，顺应中华文化的“道”，变成中国的管理理论。
举个“以道御术”的简单案例。过去我们参照西方管理制度，将员工违规分为A、B、C三类错误，C类最轻，比如迟到、早退，一般是罚款10块、20块；在导入中华优秀传统文化以后，我们按照孔子的思想，对于小错误以教育为主，取消了罚款，改为三、五分钟的沟通、教育，这样做的结果是连续4年员工小错误总数下降50%。所以，我们主要就是通过这16个字来实现中西文化融为一体。
过去26年，如果说方太取得了一些成绩的话，主要可以浓缩为3个方面：第一，成功打造了一个中国高端厨电领导品牌；第二，“十年磨一剑”，形成了一套具有中国特色、中西合璧的方太文化体系；第三，2017年成为了行业中首家突破百亿规模的企业。
2. 企业的三观决定能否真正成功
我要介绍一下方太文化的体系，它主要分为3部分：一是核心理念，二是基本法则，三是践行体系。三个部分是同心圆的关系：核心理念在中间，最外面是践行体系，基本法则介于两者之间；三部分的关系相当于传统文化中的“道、法、术”之间的关系。
我认为，在核心理念的形成上，要向自己内心深处问3个问题：
第一个问题：为什么？为什么要办这个企业？办企业的目的和意义到底是什么？办企业到底能够为客户、社会、国家乃至人类带来什么价值？
第二个问题：成什么？10年、20年以后，想把企业做成什么样子？企业要成为一家什么样的企业？
第三个问题：信什么？在企业经营过程中不能什么都干，一定要有所信仰，要相信什么事情是可以做的，什么事情是不可以做的；什么钱是可以挣的，什么钱是不可以挣的。一定要有这样一些信条、原则。
关于这3个问题的答案，就是使命、愿景、核心价值观。人有三观，三观决定了我们的人生；这3个问题的答案可以叫做企业的三观，决定企业能否真正成功。
如何理解方太核心理念？
首先是“为什么”。为什么有方太？“为了亿万家庭的幸福”，这是方太最新的使命。
其次是“成什么”，也就是愿景。2015年初我们提出方太要成为一家伟大的企业，这个内涵是从传统文化的学习中提炼出来的。我们认为，一家伟大的企业不仅是一个经济组织，还是一个社会组织。
作为经济组织，要满足并创造客户的需求；作为社会组织，要积极承担社会责任，不断导人向善，促进人类社会的真善美，这是伟大企业的内涵。同时，一家伟大的企业要具备4个特征：顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续。
最后是“信什么”，也就是方太的核心价值观，即“人品、企品、产品，三品合一”。我们认为应该把人品放在首位，因为有了好的人品，才会有好的企品和好的产品，三者相辅相成，三位一体，缺一不可。
如果用一句话来概述方太的核心理念，就是“以顾客为中心，以员工为根本，快乐学习，快乐奋斗，促进人类的真善美”。
方太的基本法则总共有11条，包括“心本经营、以道御术、德法管理、品德领导、组织修炼、智慧思维、行于中道、美善创新、精诚品质、幸福服务、无为而治”，每一条里还有十来条细则，总共有100多条。践行体系则主要是用来落地的，将“顾客得安心、员工得成长、社会得正气、经营可持续”的企业愿景层层分解。文化不是贴在墙上的，一定要做出来，在行为上体现出来。
3. 企业文化如何转化成生产力
如何实现成为一家伟大企业的愿景？方太正在向千亿企业的目标冲刺，去年企业营收规模达到了155亿元。很多做企业的朋友可能想了解，方太文化具体是怎么转化成生产力的？
在我看来，整个方太文化体系的3部分，核心理念、基本法则、践行体系，每一个部分都在发挥作用，但最为核心的一点是“文化即业务”。
在文化与业务的关系上，一般企业都会经历3个层次：第一层次，文化是文化，业务是业务，两者不太相干；第二层次，文化促进业务，这个阶段里文化跟业务还不完全合二为一；第三层次，文化建设达到比较高的境界、阶段，文化即业务，两者是一体两面的，合二为一；文化是做业务的发心和方式，业务是文化的呈现和结果。
方太的发心是什么？笼统来讲就是有非常强的、真诚的、利他的发心，有了这样的发心，自然就能生发出无穷的做业务的方式。有了发心，有了方式，就会有业务的呈现和结果。
我举两个案例来说明“文化即业务”。
第一个案例是方太如何用仁爱之心来研发吸油烟机。2010年我们看到中央电视台的一个报道，大意是厨房油烟增加了家庭主妇罹患肺癌的风险。看到报道后，我们觉得过去油烟机开发的思路不太对，于是做出了很大调整。原来的开发是制订一个个量化指标，之后调整成了朝着定性目标进行开发——要开发出世界上吸油烟效果最好的油烟机。
经过3年努力，2013年我们开发的“风魔方”上市了，这款产品当时售价不低，要5000多块钱，但不到两个月就成了全国畅销榜冠军，而且把冠军头衔保持了7年之久。
研发领域的类似案例还有很多，比如水槽洗碗机、净水机、集成烹饪中心等，都是基于仁爱之心的理念，把顾客当成亲人来研发最好的产品。
第二个案例是服务方面的故事，一位名叫张文甫的在线客服，用行动给出了关于幸福的答案。
有一天张文甫接到一个电话，是一位老先生，也是方太的6年老用户打来的。老先生的儿子、姐姐家都需要装修，张文甫得知后主动承担起两家的装修任务，半年里她从装修风格、橱柜条件、烟道情况、烹饪习惯等方面给予了很多建议，还经常和老先生探讨装修风格、注意事项以及家电选购等方面的问题。
这位老先生不仅购买了方太的产品，更把张文甫当成了可以依靠的人，从此一直保持联系，经常交流生活、健康方面的内容。有一次老先生听到有人称赞方太，很激动地跟张文甫分享，俨然已经成了一位方太人。
总的来说，我认为，如果企业只有一件事情，那就是要活好，企业要活好的前提就是企业文化建设，要建设好企业文化，最关键的是企业家自己要活好。反过来讲也是相似的逻辑，企业家自身活好了，企业文化就建设好了，企业文化建设好了，企业就没有其他的事情了，因为“文化即业务”。
4. 过冬心法与未来挑战
新冠疫情让很多企业的日子不太好过，26年以来，方太也经历过很多大坎。在企业如何“过冬”上，我有4个方面的建议，就是：开源、节流、风控、修炼。
开源：比如加快新产品开发上市，加快新营销、新零售方法实践，例如现在流行的数字化营销等新方法。
节流：一方面可以降本，一方面可以增效。
风控：在经济或需求不旺的时候，企业的风险管理就特别重要，就像《孙子兵法》说的“先为不可胜”，首先要让企业立于不败之地，不要因为小小的失误让企业步入危机。比如现金流是企业比较普遍的痛点，很多大企业因为现金流问题出现大的风险。
修炼：我们要抓住“冬天”的机会好好学习、修炼，所有的“冬天”都是考验我们、成就我们的。要在“事上练心”，不结合事情的修炼是假的，在比较容易的事情上修炼，进步也不会太大。越是困难、越是棘手、越是让人烦恼的事情，带来的修炼效果往往就越好。所以，“冬天”其实是最好的修炼时刻。
方太经历26年发展，一步步走向壮大，但事实上企业在不同发展阶段会遇到不同的挑战。比如企业文化形成的过程中，我们在第一阶段遇到的是从零开始的品牌建设以及产品创新的挑战，到了第二阶段面对的就是内部管理的挑战。
说到管理的挑战，我们也要知道，不同的企业规模，比如说10亿和50亿的规模、100亿再到500亿或者1000亿的规模，它们对管理的要求是不一样的。所以现在尽管方太有了100多亿的规模，也有了新的挑战。
方太目前大约有1.6万人，员工的学历从小学到博士应有尽有，职能也是产品、销售、人力、法务、财务样样齐全，办公地点分布在全国甚至全世界不同地方，有100多个分支机构，在这样的背景下，企业文化建设的难度也是随着企业规模、人数的扩大而不断提升的。
下一步方太要实现千亿级企业的目标，挑战还在于业务领域、产品线如何延伸，仅仅靠经营厨房电器显然是很难成为千亿级企业的。同时，要做千亿级企业，海外市场也非常重要，目前我们还是以国内市场为主，这是中国特定的厨房烹饪方式决定的。
5. 如何让传统文化拥抱未来
方太设立了4个新的未来目标，这些目标基本都是以十年为单位，比如用十年助力一千万家庭提升幸福感，用十年助力十万名企业家迈向伟大企业，用十年助力建设一万个幸福社区，到2035年要实现千亿级伟大企业的目标。
未来方太会有越来越多的90后、95后、00后加盟，在如何让他们更好地吸收、融入企业文化方面，我也有一些心得和体会。
每年加入方太的应届生有几百位，进来之后会有4个月的脱产培训，他们要学大量的中华优秀传统文化方面的内容，包括经典、太极拳、中医等，接受度非常好。这其中有两个核心要点。
第一，告诉他们真正的中华优秀传统文化是什么。可能一些年轻人对道听途说的传统文化会有不好的印象，但年轻人都不会反对追求真理，他们从小接受科学熏陶、学习数理化，都是在追求真理。
我认为，中华优秀传统文化是古圣先贤发现了人生境界、精神世界的真理、真相，科学是科学家发现了物质世界的真理真相，二者都是真理真相，学习中华优秀传统文化也是追求真理。这样一来，一些年轻人对传统文化的印象就会扭转。
第二，我会问年轻人，你们当中谁完全没有烦恼、痛苦和困惑？我说，没有的请举手，显然，不会有人举手。我接着问，你们想不想拥有一个没有烦恼的，幸福的、圆满的、觉悟的、自在的人生？想要的请举手。所有的人都会举手。我说中华优秀传统文化可以给我们这样的人生。
如果讲清楚这两点，我相信，绝大部分年轻人能够接受中华优秀传统文化。同理，对年轻人来说，企业文化也是一样，如果企业文化能够真正为年轻人带来人生的价值和意义，年轻人就一定会接受。
让我们树立强韧的文化自信，以中华优秀传统文化为源泉，向着伟大企业的目标前进，为实现“中国梦”做出应有的贡献。
企业文化是活出来的，
不是拍脑袋想出来的
演讲人：金惟纯
1. 我曾苦到极致，全因忘记初衷
我35岁在中国台湾创办了一本财经杂志《商业周刊》，创办初期陷入非常艰苦的环境。
创办之前我在媒体工作，觉得会写文章就可以办杂志，忘记了办杂志的时候我扮演的是经营者角色，评论者容易把简单的事情复杂化，而经营者是要把复杂的事情简单化。
我刚开始吃了很多苦。头几年连续增资很多次，资本额已经是创办期的大概6倍，财务上还都是赤字，杂志也卖不出去，我不服气就想各种办法，但做内部干部的整顿也没用，重新定策略、游戏规则也没用，做各种企划案，希望能够起死回生也都没有用，甚至找了一些顾问把内部的文化、愿景探讨一番，把字写到墙上，发现也没用。
我折腾了大概6、7年，苦到极致，“无所逃于天地之间”，这时候我就觉得在公司瞎忙也没用，干脆把自己抽离出来，读读人生哲学方面的书，参加一些学习的活动，让自己能够平静下来。
我平静下来以后，看到了自己犯了很大错误，我在一种高度压力和挑战状况下把初衷全部忘光了，办这个杂志最重要的是要为读者做服务，但我脑子里整天想的都是我们的事业如何起死回生，个人如何反败为胜，根本没有想读者，脑子里想的都是我、我、我、我们公司，忘记了想读者。
有了这个重要发现以后，就看到公司经营到这么糟糕的状况跟其他人一点关系都没有，不是员工的问题、不是市场的问题、也不是合作伙伴的问题，全部都是我的问题。我的内心产生了很大的惭愧心。
我带着这个惭愧心就不再去想如何转败为胜，也不去想每天做一个大的企划案一下子谷底翻身。我老老实实地进公司做我觉得对读者有一点点小帮助的事，我也不敢再去苛责所有的同事，我当着公司全部人的面自我批评、承认错误。
2. 老板玩真的，企业价值观才有人信
这样做了以后，比较神奇的事情发生了，很多同事的状态开始变了，原来每个人都很紧绷，在压力之下大家都活成假人了，都不说人话，每个人讲话都很有学问，道理一套一套的，但写出来的东西、编出来的杂志就是没人看。
我觉得自从我改变以后，周围的伙伴、同事都开始有了改变，大家开始放松了，我带着大家从头到尾在每一个环节、每一件事上心想读者，在工作的每一个流程想我们这样做是读者要的吗？是读者喜欢的还是读者不喜欢的？
我们在工作的每一个流程中注入两件事：第一，每一个人自我反省，从我开始，承认错误，说真话，犯错自己承认，马上就修改；第二，在每一个环节、每一个细节中去想读者。
我们这么做了以后，杂志开始慢慢有温度了，零售发行就开始上来了，广告开始上来了。慢慢地好像就有一种文化形式的感觉，每一个人几乎开始想的是同一件事，即每一件事发生以后如何判断什么是优先价值、什么最重要，大家的判断慢慢地越拉越近，有了一体感，并且不是在说，也不是把字挂在墙上，而是在工作的每一个环节、每一个细节中慢慢地渗透进去。
但是，这样的文化还是要经过挑战的，有时候会碰到冲突，公司全部的人都在看着我，有时候因为我们的内容得罪了广告厂商，很重要的广告、很大的金额就撤掉了，那时候所有同事都看我如何做，我就说“不为所动”，我们做的事是为读者，得罪广告厂商也在所不惜。
我们在发行上也一样，有些很高端的强有力的发行平台，因为我们为读者服务的内容得罪了他们，他们想影响内容，我不为所动，他们把我们刊物从它的平台上全部下架。甚至于有时候因为我们的内容得罪到我的好朋友，得罪到我们公司的重要股东。这时全体员工都看着我怎么处理，我仍说，“不为所动，只要我们写的是对的，是读者需要的，我们秉持着专业的良知在做这件事，碰到任何挫折、任何问题我来扛”。
我经过几次这样大的挑战以后，大家终于相信老板是玩真的，不然大家都在想老板是不是忽悠我们为公司赚点钱。
从小事开始，慢慢这样做，就回到本质上，就是把读者放在第一位，最后我们觉得我们真的有一种强有力的文化、上下同心时，做事的效果超出想象。
3. 我更信天道酬“诚”
找到清晰的价值观以后，你就算在地上爬也没关系，就慢慢爬，爬着爬着会发现开始走起来了，走着走着整个团队好像开始跑起来了，跑着跑着不知道哪一天突然发现飞起来了。
当我们大家一条心玩真的，做我们该做的事情时，效果可以说是超出想象。后来我们整个改写了那个市场的游戏规则，打破了所有历史记录，变成了最大的杂志出版集团，花的时间远比我想象的短。
有句话叫“天道酬勤”，“勤”是勤劳的意思，就是老天喜欢勤劳的人，这句话当然没错，但以我个人的经验，“天道酬诚”可能更吻合我自己的理解。
我以前在乱忙时也不是不勤劳，但每天在瞎忙，因为内心失去了诚意，把初衷给忘了。当我回到自己内心诚意的时候，真的验证了“精诚所至、金石为开”。
你很有诚意，你玩真的，老天真的会成全你，得道多助，自己一个人做，大家一起帮忙，最后老天都来成全你。
4. 企业文化是活出来的
企业文化到底是怎么回事？从我个人的经验，一定是要从领导者内心的世界开始启动，源头来自于这里。企业文化是活出来的，不是拍脑袋想出来的。我们的企业有企业文化之前，我们也想出一些高大上的句子贴在墙上，但平常讨论的都不是这些事，所言所行也都不是这回事，反而变得讽刺。
以前我们没有文化的时候，每天拍脑袋想的都是大事，结果全部是做虚功，没有一件事成的，后来我们非常专注，做能力所及的事，用心把它做到底，不管做这个事有多大的效果，是此时此刻该做的事就全力做、认真地做。
总之，企业文化是活出来的，不是说出来和想出来的，更不是讨论出来的。活出来要有领导者自己先活出来，这个要往内，让自己聚足百分之百的诚意，言行一致，持续地做下去，一圈一圈地影响到周围的工作伙伴，然后整个公司形成一个磁场，你到了这个环境中，每个人都在这么想、这么做，不知不觉你就会被影响。
包括你的客户马上受到感染，你的产品里带有这种能量，看到这个产品，感受到后面做产品的人的用心，从研发的人到制作的人以及所有人的心就是为我，都跟顾客之间有链接，这就是企业文化。
5. 没有文化的企业很难传承
我自己从无到有那个状态搞得一塌糊涂，只是还没死掉而已，一个企业从有到好的时候，没有文化就比较辛苦和比较难。
而从好到卓越这一阶段，没有文化基本上是做不到的，卓越到最后是传承，没有文化很难传承。很多企业第一代传承很困难。因为从无到有，从有到好，从好到卓越，十八般武艺样样皆通，谁能够接你的班？找不到这样三头六臂的人能接你的班。
但如果有文化，企业的管理变得很简单，大家都有同样的价值观，有同样的行为准则，能者、贤者各居其位，传承就简单了，有德者居之就可以了，接班人不再需要三头六臂。只有把文化打造好，有德者坐在上面，大家安安心心干活，才可以传承。
人的传承必须先有价值观的传承，我对文化有这么一个了解以后，十几年前就交棒了，我的传承算是做得很顺利的。我培养接班人培养了整整十年，他接得很顺，我离开以后的十年，他们做得更好。
一个真正的领导人要有这样的思维，公司哪天没有我还能够更好，没有这样的思维，领导者的担当和气魄就不够。
我个人有这样一个体验以后，也愿意把这个东西分享给别人，但我觉得我对企业文化这件事情了解得还不够深，所以我交棒以后花了大概7年在做义工，去修炼。因为要跟人家分享，不能只有个人的单一经验，必须发展出一套方式，让别人可以体会和受用。
6. “事上练心”，企业里事多，练心最好
中华文化“吾道一以贯之”，“诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下”由内而外，“治大国如烹小鲜”，这是真正的人生大道。
但是儒家文化的承载平台是家庭，所以要说“齐家”，在齐家里“修身”，但现在社会大家族变成大家庭，大家庭变成小家庭，小家庭变成少子化，现在有很多不婚不生，家庭已经越来越薄弱，已不足以作为一个文化传承的载具了。
此时此刻我们要传承中华文化，最重要的一个传承平台是什么？是企业，以前家庭的功能到现代由企业承载，我们人生大量的时间花在企业里，大家一起工作换取生活的资源，一起互相学习，所以以后修身不是齐家了，修身是齐“业”，透过“业”来修身，这才是中华文化今后传承的最重要的场域，用企业的环境传承中华文化。
其实儒家的传统，儒释道三家讲到最后都是在讲“修”这件事，儒家的王阳明最有名的话叫“事上练心”，修一颗真心，我心光明，那是他的人生境界，这个心是怎么修出来的？事上练。
修行一定要事很多，现在家里面就那么几件事，练不起来，企业里好练。我十几年前下定决心人生后半场做一件事，把自己经营企业的亲身体验浓缩为一个基本的过程，透过学习让这个东西慢慢地凝化，跟企业界的朋友们结缘，看看能不能把企业作为一个文化载具，把我的想法完整地、有感受地分享给企业界的朋友们，这就是我在做的事。
排版 | 夏千惠
审校 | 米小白 轮值主编 | 徐悦邦
