作 者：黄晓军
访 谈：黄晓军 马翠
品牌新的增长逻辑
营销创新向经营创新跃迁
2023年末，秒针营销科学院调研发现，中国企业对于2024年的营销投资信心整体较为负向，43%的广告主预计减少营销投资。
具体来看，2024年中国市场企业整体营销预期费用（含传统及数字）平均增长率为11%，但增幅为近7年最低。
环境和市场恢复缓慢，消费者价格敏感，外部环境不确定性骤增。在这样的情况下，前几年中国新消费浪潮推动的线上大营销运动归于平静。
但预算削减又想保持稳步增长，品牌到底该何去何从？这个话题早在几年前就开始讨论。阿里妈妈还曾提出，单点营销——如狭义的广告投放ROI——在数字化时代已然不适用。从单点营销决策，到全局经营决策的转变，才是品牌迫切需要去实现的。
这也意味着，品牌开始意识到要从营销创新向经营创新跃迁。
那么该如何跃迁？“向华为学习”一时间蔚然成风。这其中，华为的“铁三角”模式被视为企业最小单元经营力的代表。
“铁三角”模式一般指华为一线共同作战单元，包括三部分核心成员：客户经理（AR）、产品经理（SR）、交付经理（FR）。
这个模式放在品牌经营上，你会发现：客户经理主要负责与客户的沟通和对接，代表了用户经营力；产品经理主要负责根据客户需求制订或调整解决方案，代表了产品经营力；交付经理负责贯穿生产、交付、售后等整个链条的监督或执行，这考验的是组织经营力。
这也衍变成了一个高质量经营的“铁三角”模型：用户经营力+产品经营力+组织经营力。
目前，真正能够践行这一套高质量经营“铁三角”模型的品牌鲜有，而山楂食品品牌山东金晔算是代表之一。
资料介绍，金晔食品围绕山楂做了几十种休闲食品，畅销全国34个省市及地区，在山姆会员店、沃尔玛、永辉、永旺、全家、罗森、天虹、乐购、物美、欧亚等线下渠道的蜜饯类食品销售中名列前茅，还为三只松鼠、麦当劳、海底捞、名创优品等一线品牌代工。
2023年金晔食品营收增长40%，利润增长80%，2024年有望突破10亿。此外，其产品在全国KA卖场有着近30%的占有率，成为中高端山楂第一品牌。
这个品牌是如何打磨用户经营力、产品经营力、组织经营力的？#发现山东新消费系列走访了金晔食品济阳生产基地，与创始人李金伦进行了深度交流。
从左到右：随访导师黄晓军、金晔食品创始人李金伦、青庐创始人马翠
紧抱产品睡
对于山楂，李金伦本是一个外行人。
2013年之前，他做过奶片代理商、卖过特产，直到发现山楂这个品类。
当时，整个山楂行业较为粗放，产品基本是山楂酱或者有一长串添加剂的山楂产品，比如山磷酸钾、苯甲酸钠、纤维素等，就连白砂糖，厂家也不舍得放，主要是糖精钠。
这在2013年的市场有它存在的道理。作为对农产品的再加工，市面上大部分消费者都不会接受山楂太贵。而一旦厂家认为消费者喜欢便宜的，那么整个产业链都会往便宜去靠。
这是经营思维的陷阱。作为一个外行人跨界而来，李金伦便在行业中第一个提出要做“无添加山楂”。
金晔工厂园区的山楂树
真正做得时候，李金伦才发现，比自己想象的要简单许多。他坦言，几乎谈不上什么技术含量。因为山楂本身含糖量比较高，根本不需要添加剂。传统产品是因为山楂太少了，只能靠添加剂掺和。
如果非要将金晔在产品上进行创新，更多的是在包装设计上。李金伦是第一个将自立袋用到食品行业，也是行业里率先用带拉链包装的。
别看这点微创新，真正放到当局者眼前，并不简单。
李金伦介绍旗下产品“山楂满满”时谈到，思考定位讨论了很多次，包装成型前的设计超过1000个，但都没有找到合适的。
在感觉穷途末路时，李金伦唯一的选择就是读书，他把稻盛和夫的著作读了几百遍。当看到京瓷公司制作“水冷复式水管”一直没有突破时，稻盛和夫的选择是“抱着水管睡觉”。
“我在炉窑附近温度适当的地方躺下，把水管小心翼翼地抱在胸前，整个通宵我都慢慢转动着水管，用这种方法干燥，同时防止水管变形。”
很多人对此举感到不可思议，但李金伦跟着学了。他会一直盯着产品看、抱着产品睡，跑步时拿着、开车时放在副驾驶。而只有真正去做了才会发现，当一个人全身心投入到产品上时，脑子里就会随之冒出一些好的点子。
金晔部分产品合集
而随着此后几年消费升级的号角吹响，金晔食品率先在山楂行业做出了“无添加”中高端品牌。李金伦介绍称，根据在卖场调取的销售数据，当前山楂零食产品大概在10元/斤，而金晔单价卖到了40元。
开会留一把空椅子
就像李金伦所言，无添加山楂其实没有技术壁垒，而今不少品牌也在跟着做。但为什么只有金晔跑出来了呢？这就要看产品背后的用户经营力。
在互联网军团掀起的“用户思维”影响整个商界后，几乎每个品牌言必称“以用户为中心”。但从实际执行来看，这句话大多只被贴在墙上，或放进宣传话术中。这是一条被滥用的企业文化。
李金伦则真正到用户中去。每天早上跑步，他要去超市打卡，看看产品的陈列，以及和店员聊聊对各种产品的看法。另一个就是电商，逛淘宝，看自家产品的评论，还会跑去看竞品的。
李金伦提到一个词“浸泡”。其实无论是现场聊还是看评论，很多用户展示出来的，与他们自己实际场景中遇到的是有出入的。他需要“浸泡”进去，甚至模拟环境自己去感受，发现那些不好的细节。
不止于此，每一次开会，李金伦都会在会议室留一把空椅子。无论什么事项，最终拍板的，都是这张空椅子。
这学的其实是亚马逊。日本亚马逊创始成员、商务咨询专家和企业成长顾问佐藤将之，就曾在畅销书《贝佐斯如何开会》中谈到，贝佐斯开会时，会在会议室放一把空椅子，上面坐着整场会议最重要的人——用户。
一旦会议过程中意见碰撞产生分歧，就会望向那把空椅子，遵循“以用户为中心”的原则。
但李金伦坦言，作为一个消费品牌，金晔在与用户的互动上，确实有些落伍了。回顾近些年，大多快速崛起的品牌都离不开用户互动，特别是小红书和抖音平台等。
意识到这个问题，金晔触网的动作也快速跟上。2023年末，该品牌就通过微博、抖音、小红书平台发起#金晔好山楂 坚持无添加# 的互动话题，邀请kol+koc打卡输出内容，扩散活动热度。
金晔直播间火热
目前，金晔在小红书上的相关笔记超过2000篇，抖音话题#金晔山楂播放超过4000万。线上种草之后，金晔又在济南、杭州、深圳、长春等全国多个城市举办线下品牌推广活动。
过程中，金晔通过产品优势介绍、免费试吃等，向用户灌输“金晔好山楂，坚持无添加”的品牌心智。
这样的活动，李金伦有时间就会去现场看看。小小的个子，黝黑的皮肤，其貌不扬的他走在人群中看小朋友玩互动游戏，和宝妈交流平时孩子吃什么零食。
顾客笑脸是社会最好的风水！
员工的笑脸是企业最好的风水！
身体力行之后，他发现金晔现有的山楂棒、山楂条产品不足以满足用户需求。为此，金晔又陆续推出了山楂清清饮料和母婴产品山楂抱抱。
据悉，山楂抱抱一度登顶线下母婴渠道同品类销售榜，并被宝妈称为“哄娃神器”“宝宝无添加首选”。
把公司拆成阿米巴
山楂抱抱的爆火，看似金晔产品力与用户力的结合。但这背后，其实最核心的是李金伦的组织调整。
自从学习稻盛和夫后，李金伦对“阿米巴经营模式”就研究颇深。
没有不学习的员工——企业是一所育人的学校
在成立京瓷5年后，稻盛和夫独创了这一模式，其将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营，培养具有管理意识的阿米巴长，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营方式。
比如某陶瓷产品有混和、成型、烧结、精加四道工序，就将这四道工序分成四个“阿米巴”，每个“阿米巴”都像一个小企业，都有经营者，都有销售额、成本和利润。
到2019年，李金伦在公司内部也开始了类似的组织变革，其将原来的一个核算利润部门，分解为三个核算部门，包括生产、销售、电商。
次年，其又将销售部门划分为销售南区事业部、销售北区事业部。
到2021年，阿米巴变成了7个，包含制造事业部、生产加工事业部、销售南区事业部、销售北区事业部、电商事业部、母婴事业部、ODM事业部。7个部门独立核算、独立经营，分别承担500万元以上利润目标。
金晔阿米巴组织结构图
这其中，母婴事业部由一位90后姑娘领导，并在母婴赛道创新开发了“山楂抱抱”品牌。
据李金伦介绍，阿米巴经营下，不仅利润目标精确到每个单元，责权利也下放到了每个单元。2022年，公司的7个核算单元都实现了利润倍增。
一直以来，金晔在组织管理上都在全国闻名。几乎每个月，该公司都要接待正和岛、盛和塾、泰山管理学院等组织机构游学探访。
而除了把公司拆成阿米巴，李金伦还早在2017年封掉了自己的办公室，直接在现场办公。不止如此，金晔的高管也没有独立办公室，只有工位；就连职能部门也要去现场。
没有围墙的工厂——企业是顾客的
李金伦介绍，金晔需要一部分HR直接去到车间，去现场赋能业务。这样一来，他才真的知道公司缺什么样的人，应该给这样的人才多少薪酬。财务亦是如此，一部分人要去到现场上班，去统计数据、找问题。
写在最后
整体来看，李金伦将整个组织架构变得更为柔性，能够根据战略需要而随时调整。以至于，金晔在产品和用户两个维度上能够稳固基础，甚至可以快速更新跟进。
这在大部分将员工当螺丝钉的企业里，几乎是无法实现的。
那么，有一个问题浮现，为什么偏偏金晔可以。这就需要讲到更务虚的东西，企业文化。市场结果来自一线执行，一线执行效率来自于组织建设，而组织建设的母体其实就是企业文化。
这是一家公司顶层设计。
在金晔，你会发现公司把员工幸福和用户幸福放在一起。李金伦觉得不维护好员工，其实价值无法传导到用户。为此，金晔食品组织成立了金晔志工团，将全公司分为12个团，每个团30-40人，围绕爱和幸福两个主题展开相应的工作。
金晔志工团组织架构图
走在金晔厂区的楼道里，两侧墙面贴满了员工的家庭照片。李金伦走在楼梯上，向来访者介绍这是谁的母亲、谁的儿子、谁家的二孩儿超可爱……
这一刻，你才会发现，“产品+用户+组织”的三角模型，为什么能变成“铁”三角。
老板的学习力，
是一个企业的竞争力
闵捷：（上海驿氪信息科技创始人，26年专注实体零售品牌数字化建设）
勃留索夫说：“如果可能，那就走在时代的前面；如果不能，那就同时代一起前进；但是决不要落在时代的后面。”
不难看出，金晔食品的成长，与创始人李金伦的不断学习密不可分。学习稻盛和夫、学习亚马逊，还提出学习豪迈集团100遍的目标。
其实老板的学习力，是一个企业的竞争力。
首先，学习能够让企业看到未来的路。
企业成长一直在不确定中，或者说探索中。但1个亿的企业，通过去看10个亿的企业、100个亿的企业，就会清晰地看到自己未来要走的路。那可能是渠道布局，可能是组织建设。
但对于一个企业家而言，知道自己要往什么方向发力，往往是最重要的。
其次，学习是冲破信息茧房引领企业创新的关键。
我看到过诸多通过学习其他行业而得来的创新。比如联合利华的洗衣粉创新，可能来自咖啡产业的智慧。它把洗衣粉做得像方糖，上面写着“衬衣1块、牛仔裤2块、棉大衣3块”。
跨界学习是可取的。有时候，就算是某一行业被摒弃的策略，也可能在另一个毫无关联的行业中具有无比珍贵的价值。
最后，学习能够让企业在认知积累中升维。
成功者学习别人的经验，失败者学习自己的经验。以学习并使用的初心去看事物，你会发现走进一个门店时，别人看满目琳琅的商品，你会去看陈列、去看排面设计，去发现新东西新亮点。
战略学家魏斯曼说过，“问题的解决，往往不在问题发生的层面，而在与其相邻的更高层”。企业成长问题的解决也往往不在自己模式这个层面上，而是在于其相邻的更高层的哲学层面上。这都需要企业家长期持续去学习。
