作 者：李志宏 原IBM全球企业咨询高级合伙人、道可智库创始人
布局增长，企业常踩的“三大坑”
增长是企业的主旋律，当一个企业停止增长，就是在衰退和死亡的边缘。
在一个没有增长甚至已经衰退的企业中，往往会面临极难依靠“管理”就能解决的三大顽疾：
第一，内耗增加，加速熵增。因为增量没有了，存量又在下降，原来的分配体系突然被打破。这时，大家都容易觉得自己干多了、拿少了，受到了不公平的待遇。于是将枪口转向了彼此，转向本应携手渡难关的曾经亲密的战友，微软《刷新》一书中的场景立马就会显现出来。
第二，创新投入，捉襟见肘。收入下降，带来利润和现金流的加速衰减，于是投向研发、创新和客户端的资金就会随之萎缩，产品力和竞争力得不到改善，会循环加速企业的衰退。
第三，人心动荡，人才受阻。衰退加速时，企业就会启动裁员，人心开始动荡。优秀人才会更加主动流失，外来的人才也会被无形阻止。无人才，就更加没有未来。
这时，唯有“经营”，以经营内容为导向的改变，才是一个企业的正确突围之道。所以“多谈经营，少谈管理”，对一个成长性企业，无论在增长上行期、还是增长停滞期、还是增长下行期，都是应该坚守的“基本常识”。
战略是经营的工具。所以，重塑增长，本质是企业关于增长战略的一场反思和重构，更是一场艰苦卓绝的经营实践。
然而，在布局增长的战略实践中，企业常踩“三大坑”。
第一大坑：脱离业务
战略总是努力在愿景、使命、价值观、赛道选择和发展方向上，而忽视“业务”和“业务组合”，以及不同业务周期的战略重心。
第二大坑：盲目转战
一旦增长或盈利受阻，就重心转向第二曲线，造成主业衰退、新业务又不见起色的艰难境地。
第三大坑：忽视路径
重视战略规划，忽视执行和达成，殊不知战略是“目标、问题和路径”三位一体的综合呈现。缺少哪一环，战略都最终不成立。
下面我们就如何一一避坑和破局，开启三大增长重塑进行详细阐述。
破局一：回归业务主体，
重塑可持续增长的三波业务战略
1. 谈增长，必须回归业务和业务周期战略法
任何一个业务，都有它固有的生命周期规律，我们把它称之为经营周期中应该把握的的微观周期。会经历五个周期阶段：导入期、快速成长期、成长期、成熟期和衰退期。
在对企业经营成果，特别是增长的贡献上，不同周期所做的贡献也是迥然不同的。
导入期对企业的当下增长贡献是非常有限的，还会大量消耗现金流。
快速成长期的增长贡献虽不大，但增长速度会非常可观。
成长期是规模增长和速度增长两个维度都最为可观的，也是一个业务的黄金增长期。
成熟期往往就是这个业务的顶峰规模，基本没啥增长想象力，增长基本停滞，但会是这个业务的利润回收的黄金期。
衰退期的业务绝对是企业增长的噩梦，但它最终一定会到来，这就是业务的生命周期规律的残酷真相。
2. 要实现可持续增长，企业业务必定“多元化”
为了保持可持续的企业增长，所以企业就要战略性地布局第二业务曲线和第三业务曲线，以确保企业“吃着碗里的、看着锅里的、想着田里的，永远都能吃饱”。这在战略布局上，称之为企业增长的“三波业务战略布局”，如图1所示。
图1：可持续增长企业的三波业务布局
第一波业务，即企业的“核心业务”，也称第一业务曲线或第一曲线。是企业“今天”的收入、利润、现金流与增长的主要来源；
第二波业务，即企业的“成长业务”，也称第二业务曲线或第二曲线。是企业“明天”的市场增长和扩张机会的来源；
第三波业务，即企业的“种子业务”，也称第三业务曲线或第三曲线。是企业“未来”长期增长的机会点。
在三条业务曲线的生命周期上如果呈现这样的叠加，那一个企业就是走在持续而坚实、健康的增长和成长路上。
1. 第一种业务组合：第一业务曲线仍在成长期，但至少第二曲线已在坚实推进的导入期；
2. 第二种业务组合：第一业务曲线在成熟期，但第二曲线已开始进入快速成长期；
3. 第三种业务组合：第一业务曲线尽管在成熟期尾期或衰退期，但第二曲线至少进入快速成长期，而且第二曲线的增量远高于第一曲线的减量，这样两条曲线的整体规模仍高于第一曲线的规模顶峰；
4. 第四种业务组合：三条业务曲线都处于增量增长阶段，那当然是最理想的，但现实中极少企业能做到（如2020年和2023年的华为三波业务增长组合）。
3. 可持续增长的企业“业务布局”的核心观点和论断
1）经营的本质是突破规模，只有不断跨越生存规模、竞争规模，来到发展规模，企业才会有更大的话语权和市场领导权；
2）突破规模，长周期来看企业战略必然是“业务多元”，只是这个多元布局中要小心跨产业的非相关多元；
3）业务聚焦与否，取决于业务所处的生命周期，在导入期、快速成长期和成长期保持聚焦，收获经营成果是必须的。但在衰退期的聚焦坚守最是是要命的。
即便拥有可以较长稳态成熟期业务的公司，也要坚定布局第二曲线和第三曲线，开始“业务多元”的战略和实践进程；
4）多谈业务战略，少谈公司战略。也就是少谈公司愿景、使命、价值观、赛道选择和宏观发展思路这样的企业战略，更应多将战略的努力放在业务和业务布局的层面上。
也就说多从经营的角度、业务的角度谈战略，战略本质上应该回归：战略是经营的工具。
破局二：重塑1.5曲线，
增强主业繁荣期，应对内卷经营
1. 为什么很多企业布局的第二、第三曲线根本是错误的？
然而在布局第二业务曲线和第三业务曲线的时候，很多企业布局的是伪命题。为什么这样讲？首先我们来看耳熟能详、引为楷模的华为的三波业务战略布局（如图2所示）。
图2：案例分析——华为三波业务战略布局
从图2我们可以看到华为的三条业务曲线非常明晰：第一业务曲线是运营商业务，基本在3000亿规模，处于绝对的世界规模第一。
但这个业务已完全进入成熟期，每年是略微上下的震动。2022年收入是下滑的，但2023年略有上升，但基本没有再增长的契机，也就是说，第一曲线最多把华为带到3000亿的收入规模。
第二业务曲线是消费者业务，也就是华为现在的ToC业务，像手机、可穿戴设备、个人终端等。
在2020年没有被美国制裁前一路高歌成长到了4829亿，显著高于第一曲线的高峰值3000亿，也就是第二曲线比第一曲线有了更大的想象力、更高的天花板，以及把华为公司整体规模带到更大的经营贡献力。
但同时我们也看到，当第一曲线趋稳，第二曲线在2022年遭受挫折时，华为实际上是进入到下滑的阶段。虽然第三曲线一直在加速成长，但无法弥补第二曲线的下降。所以三波业务战略布局的合理与否直接决定了一个企业的持续增长性。
第三业务曲线是企业业务，也就是面向企业应用和服务的新ToB业务，服务更广泛的各种各样的企业。如像华为云，metaERP等，也包括针对智能汽车厂商的解决方案等。这个业务虽然目前规模跟前两个业务相比还不大，但已进入快速成长期。而且有着比第二曲线更大的增长和规模想象力。
通过华为的三波业务战略布局，我们可以清晰地看到：什么才是真正的第二曲线和第三曲线。
首先，第二曲线不是对第一曲线的改良，第三曲线也不是对第二曲线的改良。而是面对新市场/客户和新应用/产品的完全创新。
如华为的第一曲线是面对运营商的设备、网络和服务，第二曲线是全新的面对消费者的智能终端和ToC应用，第三曲线则是更全新的面向各类企业的企业产品和解决方案。
其次，第二曲线是能够突破第一曲线的规模上限，第三曲线是能够突破第二曲线的规模上限，把企业带到更高的规模高度。如华为第一曲线把华为带到千亿级的规模，而第二曲线可以带到万亿的规模，而第三曲线是可以带到几万亿的前瞻规模。
最后，第一曲线到第二曲线，第二曲线到第三曲线，是非连续性的。企业经营中几乎无法平滑过渡，需要经历深入的转型，经历阵痛，往往是企业第二次、第三次创业新征程的开启。
同时需要企业持续性的人、财、物等要素投入，所以必须有强健的第一曲线或第二曲线的持续现金流支持，或者企业有更强的社会融资能力。
所以我们再看很多企业的所谓第二曲线、第三曲线，其实是个伪命题！往往只是第一曲线的补充或增强，或者纯粹就是个临时的机会业务，根本担当不起把企业带到下一个规模的战略作用。
2. 主业衰退、第二、第三曲线又无起色，企业如何突围增长？
正是第二曲线和第三曲线发掘和突破极其艰难，所以在急剧内卷的经营环境中，很多企业面临以下极其艰难的经营境地：第一曲线加速衰退，第二、第三曲线又无起色，造成企业一路下滑。
如何战略突围和重塑增长？
先看两个逆势高增长的企业案例。
1）丰田汽车
我们都知道，2023年在中国电动汽车整体崛起和加速出海，全球车市和各大汽车品牌都开始承受巨大的经营压力：要么传统燃油车业务大幅下降，要么极速转向新能源汽车布局，但后者无法立竿见影，产生巨大的经营贡献力。
然后丰田汽车却逆势双增长，业绩创造了历史，刷新了纪录。
全年销售收入折合人民币2.09万亿元，同比增长21%。净利润折合人民币2281亿元，同比增长101%。不仅是丰田历史上最赚钱的一年，也是日本历史上最赚钱的公司。
而且继续登顶全球车企盈利之首，远超中国目前排名前十车企利润的总和。有具体数据显示，丰田2023年创造的利润是中国18家车企所有利润加起来的5倍。
据丰田年报显示，这个强劲的增长和盈利得益于两点。首先是在燃油车这个大家公认的第一曲线上，通过技术创业，提高产品竞争力和附加值。第二就是发力燃油车和新能源汽车之间过渡的中间产品：混合动力汽车。
据披露，混合动力汽车是当之无愧的2023年丰田业绩“扛把子”。2023财年销售了接近360万辆，在总销量中占比超三分之一，同比增长了132.1%。而且其盈利能力也远超燃油车与纯电产品。而且2024年在北美，混合动力汽车销售异常火爆，为丰田2024年度的增长更加蓄势蓄力。
2）某高科技企业
这是笔者连续辅导了4年的一家企业。从2019年的几千万规模成长到2023年的近10亿规模，4年高增长了14倍。2023年的增长速度开始趋缓了，未雨绸缪，这家企业2023年也开始了第二、第三曲线的大力探索和布局。
可想而知，这个第二、第三曲线的突破也着实不易，2023年的增长贡献确实极其有限，而且2024年是否能较大增长贡献决策层也信心不高。
在公司开展的2024年度增长战略解码工作坊上，全体高层共识的战略是：全力以赴发力第二和第三曲线。然而我的直觉是：如果采用这样的年度增长战略，极有可能到年底，不但第一曲线增长有限、而且第二曲线也不会有重大突破的尴尬境地。
这是不是与很多企业的做法非常类似？！
作为战略顾问和工作坊导师，我暂停了大家快速作出战略结论，并开始后续战略解码的工作，而是探讨第一曲线不能高增长“是否是个真问题”。
细致的交流与深入的分析后，四个数据让问题水落石出：
第一，这家公司的行业地位不是第一，也不是第二，与前两名相比，还有较大的业绩差距。
第二，这家公司在重点行业的头部客户占比也比前两名竞争对手偏低。
第三，在这家公司的大客户中，他们产品所占的客户份额也不是最高，低于竞争对手。
第四，由于相对比较保守的经营风格，这家公司的优势（特别是成本优势）并没有完全在市场上释放出来。
基于上述四点，大家共识和决策的最终2024年增长战略是：继续聚焦和发力第一曲线，目标是要继续保持30%以上的年增长速度。为了确保这个高增长速度，必须全力增强第一曲线，提高竞争力。
半年度的经营成果表明：尽管2024年度经营环境急剧改变，第一曲线仍然取得了20%的收入增长。
3. 打造1.5曲线，重塑增长
两个案例，都给出了逆势增长的战略新思维，就是在第一曲线和第二曲线之间构建了一个新的业务曲线，我把它称之为“1.5业务曲线”，或者简称“1.5曲线”。
1）什么是1.5曲线？
1.5曲线就是在第一业务曲线的基础上，在客户再定位、扩展市场、提升产品力、创新营销模式、改变商业模式，进行单方面或多方面的升级，从而显著提升业务的竞争力，最终实现经营成果的贡献力。
1.5曲线不足以成为第二曲线，但又显著区别于第一曲线。
它是对第一曲线的增强和延续，同时又可以将第一曲线的繁荣和生命周期延续、对企业的规模和增长也能得以提高和增强。
2）如何战略重塑、打造1.5业务曲线？
① 明晰1.5业务曲线的发力“增长区”
按照安索夫增长矩阵（如图3所示），在产品和客户/市场两个维度上，企业都可以通过经营改变，实现企业的增长。
图3：安索夫增长矩阵和业务曲线布局区域示意图
在老客户/市场、老产品象限，可以通过市场聚焦和客户亲密来实现增长。在老客户/市场、新产品象限，可以通过产品和服务创新来实现增长。在新客户/市场、老产品象限，可以通过新市场和渠道来实现增长。这三个象限均属于1.5业务曲线重塑的区域。
而第二曲线或第三曲线的打造，往往是从“新客户/市场、新产品”象限布局和展开，属于通过“多样性”来实现增长。当然这个多样性还是要强调是相关多样、多元，而不是跨产业的非相关多元，这会风险非常大。
② 重塑1.5业务曲线的五大维度
1.5业务曲线重塑通常包含以下几个维度：
a）客户再定位：如前文所述，在外部环境和急剧内卷经营形势下，特别是“大众社会解体、小众社会崛起”的消费演变中，重塑业务需要首先重新对客户做深刻的洞察和再定位。
如我辅导的一家做咖啡机的客户，客户再定位之后，从原来关注行业10名以外的胶囊咖啡品牌，转而聚焦最有刚需和稳定需求的前10大，取得突破后，立马取得收入和利润的双增长。
b）提升产品力：客户再定位了，自然需求理解和解决方案（产品）也要随之升级，如前述丰田的全面技术提升，特别是混合动力汽车的油耗大幅降低的技术和创新突破。
c）扩展市场：扩展新的市场区域，比如下沉市场、海外市场、ToC企业转战ToB再ToC等，出海也是当下中国企业可以选择和大力布局的新扩展市场。
d）升级营销：特别是大客户销售组织力升级。今天尽管市场需求在萎缩，但残存的需求越来越往头部企业聚拢，所以如何拓展和夯实拥有需求的头部客户，就是企业经营压舱石打造的问题。大客户销售需要组织力突破，更是企业核心能力构建的现实方向。
e）强化生态合作：本质上是融入生态，在生态中做价值卡位，升级商业模式。比如一家正和岛岛亲在战略定位清晰目标行业和客户之后，发现这些目标客户的掌门人基本都在正和岛平台，于是转向生态融入，取得了事半功倍的经营效果。
企业在重塑1.5业务曲线时，可以从上述一个维度或多个维度展开。如果五个维度同时开展，就是强有力的1.5曲线打造，也是主业的全面升级和再造，本质上是壁垒的整合构建，自然经营力会得到显著加强，迈向头部的成长之路也就会更坚实。
而且这个1.5曲线的打造过程，本质上企业战略重塑能力提升的过程，为彻底跨向第二、第三曲线就有了坚实的组织能力基础和团队历练基础。
破局三：强化战略达成的路径和方法，
避免“重规划，轻实施”
1. 面向增长的企业“战略四部曲”实践
一个真正面向增长，注重企业经营成果与达成的公司，应该按照以下“战略四部曲”来展开增长战略的布局和实践（图4）。
图4：增长战略四部曲
增长战略第一部曲：公司战略。战略目的是解决企业发展方向和阶段性战略主题。战略内涵包括愿景、使命、价值观、战略方向和中长期目标。这个战略的迭代周期一般3-5年，甚至更长一些时间也是可以的。
增长战略第二部曲：业务战略。战略目的是明晰业务战略，解决市场、竞争和目标的问题，以及支撑业务战略的职能战略（或职能策略）：解决资源、效率和效益的问题。
战略内涵就是上述三波业务战略布局（包括1.5曲线），以及不同业务曲线根据业务周期明晰的阶段战略主题（如导入期业务战略的主题是形成产品、完成种子用户验证；快速成长期业务战略的主题是成长速度、市场份额，体现的经营成果是收入快速增长；成长期业务的战略主题是适当的成长速度和市场份额，体现的经营成果是收入规模和适当利润；成熟期业务战略的主题是精细化运营下的利润和规模；衰退期业务战略的主题是强化促销下的现金回流和尽可能好的资产处置和变现）。
增长战略第三部曲：年度增长战略解码。战略目的是解决年度目标、路径和达成方法问题。
战略内涵就是如何让增长业务战略目标具象到一个特定的经营年度，以及如何达成的经营增长地图、实现路径和关键难点的核心打法构建；以及通过年度增长战略解码，形成可落地、可衡量、团队一致共识的组织打法，并细化到个体的目标上，产生战略执行者的强烈驱动力和“我愿意I Do”。
增长战略第四部曲：战略绩效运营。战略目的是解决目标实际达成和能力养成问题。战略内涵就是将组织目标细化到个人目标，让每个人才知道自我努力以及将来如何被评价、被衡量；用战略看板和绩效成果来找到目标与现实的差距；基于差距进行逐个攻克，以最终达成年度确立的增长目标。
形象地举例，如同解放战争。“解放全中国”是公司战略，“三大战役”就是业务战略，“打天津、再倒逼北平和平解放”就是平津战役的战略解码，“对傅作义一步步倒逼渗透、秘密沟通、并最终同意起义”就是战略绩效运营。
2. 打造1.5业务曲线的战略重塑方法论
体现在1.5曲线的增长重塑，基于上述“战略四部曲”和众多高增长战略的企业实践，笔者给出以下“1.5业务曲线战略重塑的方法论”（图5），供大家开展自我企业的增长战略实践。
图5：1.5业务曲线战略重塑方法论
战略重塑1.5业务曲线，可以七步法次第进行：
第一步：增长CT诊断。基于增长8要素，科学而客观地发现自我企业增长的现状，明晰增长的优势、劣势、潜能和盲点，特别是经营成果与战略目标的差距（Gap）。这个差距可能是业绩的差距、机会的差距、更可能是认知的差距。
在实际企业经营中，往往不能推动增长的原因是：掌门人和经营团队在如何增长的认知上产生了差距，从而在行为和落地中产生了执行差距，造成很多老板感慨的“我们战略没问题，就是团队理解和执行出了问题”。
事实上，一个好的战略，不仅是规划，更是如何落地和衡量的闭环，才能称其为好战略。
第二步：探究重新定位的信号。是战略问题还是执行问题，需要企业从15大指标发现需要重新定位的信号，从而明晰是否隐含潜在机遇或挑战。
战略越来越不是长周期的部署，而是大方向和目标下的短周期的业务不断审视、迭代和优化。所以企业需要建构灵动性的“感知”：15大信号的不断洞悉，以此成为一个组织的“战略雷达探测器”。
第三步：产业洞察及三波业务布局。产业价值永远高于产品价值，所以在重塑增长战略时，要学会站上产业的高度做产业洞察：找特性、抓本质、摸规律、探价值控制点。
从而明确哪些是好的机遇点，以及哪些是第二曲线、第三曲线的布局点，哪些更是1.5曲线的突破点，从而回归业务的基本面来谈增长。
第四步：增长业务模式设计。从业务模式设计7要素明晰一个好业务（特别是1.5业务曲线）如何被表达，如何被描述。
从而清晰回答：客户是谁和客户核心诉求及痛点是啥？我们应该提供啥产品和服务？这些产品和服务如何交付？如何批量获客？收入来源和如何盈利？最终一张纸“业务模式画布”清晰表达，便于组织和团队共识、宣讲和很好地被理解。
第五步：落地路径及战略地图设计。如何将业务模式转化为可执行的战略地图和落地路径，往往是增长战略设计中最容易被轻描淡写的环节。只有路径清晰，像作战地图那样一目了然，团队才会有信心，有信心才会有坚实的行动。
第六步：关键举措打法设计。一场战役，关键在于几场关键战斗。如辽沈战役，关键就是打锦州。所以在一目了然的战略地图中，增长战略规划更要发掘战略实现的关键难点和重点，对难而重要的战略环节做出清晰的打法设计，这样仗才好打，也才能最终取胜。
第七步：增长执行从组织到个体。战略的关键在“人”，在于能否将组织的目标细化到个人的目标，从而激发个体主观能动性的“I Do我愿意”，这是战略能否落地和增长能否达成的点睛之作。
而PBC（个人绩效承诺）是中国广大民营企业最可以借鉴和采纳的绩效管理最佳实践。华为正是这一实践完美落地的典范。
发展是硬道理，增长是主旋律。企业只有在不断增长的战略重塑路上，才能一步步走向更好的成长。而1.5业务曲线的发掘和打造，是当今内卷经营环境下，企业突围和重塑增长的战略突破口。
让主业增强、延续其增长生命周期，不仅可以续命，还能增强企业战略重塑的组织能力，更能为真正的第二曲线和第三曲线的探索布局提供充足的现金流、足够的过渡期和强大的组织信心。
战略布局1.5业务曲线，就从现在开始重塑吧！
