40年前，21岁的南存辉创办了求精开关厂，迎来了他人生的转折点。
在这之前他经历过不得不辍学，以修鞋为生的日子，还要肩负起养家糊口的责任。
40年后，求精开关厂已发展成为一家年营业额超过1500亿元的国际化民营企业，并且跻身中国民营企业500强之列——正泰集团。集团旗下的正泰电器，更是中国首家以低压电器为主业的A股上市公司。
如今，正泰集团已进入“不惑之年”，南存辉，这位创始人，用“不被迷惑”来定义正泰集团的“不惑”。
回顾这四十年的历程，正泰集团是如何从无到有、从小到大、由弱变强的呢？“秦朔朋友圈”发起人、人文财经观察家秦朔在《不惑》这本书中就正泰集团的经营理念、战略制定以及光伏业务布局等问题与创始人南存辉进行了对话。
采 访：秦朔 “秦朔朋友圈”发起人、人文财经观察家
受 访：南存辉 正泰集团创始人
来 源：中信出版集团
秦朔：从低压到中高压，到成套装备，到太阳能，正泰在做大做强的同时，我们感觉也很克制，没有那种刻意争第一、做老大的执念，这在民营企业当中还是比较少见的。在这方面，您的经营理念和心得是什么？
南存辉：做任何决策，归根结底还是要更加注重市场逻辑，要实事求是，要敬畏规则，要保持平常心。
如果说有经营心得的话，我的决策基线只有一条——“为了安全、健康、可持续发展”，而不是刻意为大而做大，刻意为名而出名。
做任何产业，都别想做老大，因为没有最大，只有更大。就算做成巨无霸又怎么样，再大也总是会到头的，弄不好最后还会被“反噬”，这就是熵增原理。
而且越大的话，消耗也越快。我经常讲，蜡烛是点着烧得快，还是扔到火里烧得快？这和经营企业是一个道理。
比如说公司里重大的并购项目，我会要求团队除了看人家的产品和技术，还要看基因，企业的基因对了，就容易整合消化。基因不对，就会有问题。总之，是你的，跑不掉，不是你的，吃进去，也还是要吐出来的。
秦朔：当时打算做太阳能光伏的时候，听说有很多压力和阻力，开局也并不是很顺利，但您一直很坚定。既然电器主业做得那么好，您为什么还要坚持做太阳能光伏呢？不怕失败吗？
南存辉：前几年我在公司讲过一个“抛物线周期律理论”，它的灵感来自在农村种田时的“抛秧”。秧苗被抛出去，然后落下来，落到田里，形成了一条抛物线。
产品的生命周期就像这条抛物线一样，从出生，到成长，到成熟，到衰老，然后下行，最后落地，这个规律是不可逆的，躲不过生命周期的。
如果企业里只有一个产品，那就只有一条抛物线，做得再大再强，也只能看着它落地。所以企业里需要在第一条抛物线还没到顶点的时候，就有第二条抛物线出来，还有第三条、第四条……形成一条条、一排排奔涌向前的抛物线。
当时选择做太阳能光伏，也是基于这个逻辑，就是寻找第二条抛物线。当时瞄准的大方向就是绿色、低碳、数智，要让企业形成立体的抛物线，所以我是一定坚持这个方向的。
没有夕阳的企业，只有夕阳的产品。如果能在创新产品或服务上保持生命力，那么企业就有可能实现可持续发展。
秦朔：正泰整体的经营给人的感觉是很稳健，既能保持发展，又能非常好地控制风险，除了“经得起诱惑，耐得住寂寞”，还有什么经营秘诀吗？
南存辉：其实我们也是交过学费的，特别是在新能源方面。不过我们不断反思总结，把正泰的经营总结成“六条线”：一条主线，两条底线，三条生命线。
一条主线就是投入产出比，考核我们的经营效益。两条底线是现金流和负债率。三条生命线是产品质量、安全生产经营和合规。虽然我们做的产业有所不同，但是这六条线都是适用的。
做新能源投入很大，占用资金很多，那就要守住现金流和负债率的底线。所以我们后来探索了轻资产的模式。
做电气制造，每天的生产流水线上都有上亿数量的原材料运进来，成百上千万的制成品生产出来，管控住质量相当重要，而且是要在安全和合规的前提下。
守住这三条线，就是守住企业的生命线。
秦朔：正泰从小到大，一直是在激烈的市场中搏杀成长起来的，但从您个人性格气质上又可以看到和合的文化、中庸的态度，以及对于收放和取舍的独特理解，您有没有可以分享的心得？
南存辉：要在商业社会中发展，肯定是既有竞争，又有合作。正泰内部把竞争对手叫作“友商”，怎么理解呢？在市场经济里，就算互为竞争对手，也会有时候你买我的东西，有时候我买你的东西，互为甲方，形成“你中有我，我中有你”的关系，这就是“友商”。
市场竞争是一个不断学习、提升认知的过程。最开始，我们面对比自己强大的竞争对手，也会急，也会怕，慢慢地才学会用平常心看待。
通过提高自己，逐渐建立自信，通过积累经验，形成自己的经营智慧。有时候大家都挤在一个地方竞争，这时候我们会想，还有什么机会空间，要赶快去寻找新的市场，而不是留在原地继续较真。
就像刚开始做太阳能光伏的时候，我们确实定了一个目标，要做行业前三。但后来交了一大笔学费，才领悟到行业之间的差异很大，要尊重规律，也要回归到正泰自身的战略规划，围绕电的上下游做文章。
所以我们调整了策略，制定了“高科技、轻资产、平台化、服务型”经营方针，不再追求规模领先，而是强调安全、平稳、健康、可持续发展。
秦朔：很多企业做大了之后，就会觉得自己无所不能。回顾民营企业发展史，很多企业做着做着就去做房地产、搞金融，正泰一路都坚持制造业，这种坚持是怎么做到的呢？
南存辉：对市场要有敬畏感，要经得起诱惑，耐得住寂寞。房地产大发展的时候，政府确实也给过很多政策，但也得结合自己的情况，看看自己有没有能力做。
正泰一直围绕“电”这个主业在做文章，第一不贪心，第二不偷懒，尽力而为，量力而行，只是扎扎实实做好自己分内的事。
当年温州推动金融改革的时候，许多企业找政府申请办银行，正泰一开始没有去申请。被问到为什么没申请，我说不贪心，银行不好办，正泰不懂金融，办不好就要出大洋相。
后来政府把办温州民商银行的任务交给正泰，那我们就不偷懒，把银行办起来。虽然银行很小，要达到监管部门严格的安全风险管理高标准要求还有些课要补，但总体还算不错。
秦朔：中台建设一直是这些年受人关注的话题，从一开始大家都忙着建设中台，到近两年又开始反思，以及一些互联网企业开始拆中台。我的理解是，中台的核心是一个强大的、高效的支持平台，为提高产品的一致性、可靠性、稳定性，并且降低交易成本提供支持和赋能，同时还要兼顾敏捷和灵活性。在这点上，正泰的中台建设是如何做到两者平衡的？
南存辉：制造业的中台和互联网企业的中台还是有差别的，制造业里各细分行业的中台也不相同。
上面是大集团、下面是分支公司的结构里，哪些需要中台管，哪些不需要中台管，确实要有清晰明确的授权。
但有一点可以肯定，制造业的中台建设是趋势，运用得好，就会发挥非常巨大的作用。
如果既要有很强的整合能力，又要能实现快速响应，需要中台有标准化、模块化、流程化的能力，同时还要与前端市场结合起来。
我们现在设置了统一的研发中心，我告诉他们，中台不仅是“兵营”，还得有点战场上的“硝烟味”，得考虑市场需要什么，而不是只顾着搞自己的系统，一定要考虑如何更好地支持产业发展，在产业上落地。
就像造武器一样，最先进的武器制造出来，得看能不能用在战场上，能不能取得战果。最根本的是结果导向，让中台和前台的目标一致，这是我们在实践中最重要的体会。
秦朔：今天在谈企业家精神的时候，很多学者会提到企业家天然就带有一定的冒险精神，这样才能创新，同时在实际经营中又要规范，二者的平衡也是个大学问。您对企业家精神有什么样的理解？
南存辉：企业家在某种程度上就是敢于冒险的人，冒险就是企业家的精神，适度的冒险也是在创新，是在探索未知。
当然，希望这种冒险要建立在理性的分析和科学的判断上，而不是拍脑袋，否则就会变成赌一把。
企业家精神的本质还是要有使命和担当，有创新和艰苦奋斗的精神。如果冒险是为了贪大求快，去争第一，那也与企业家精神是相违背的。
在成功之后，不要张扬狂妄。对于如何为人处世，中国优秀的传统文化都有讲，只是不同时代有不同的要求，但万变不离其宗。
