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作者：彼得·德鲁克
来源：《卓有成效的管理者》
导语
作为一个需要养家糊口的成年人，卓有成效是必要的。
这20段话，来自德鲁克《卓有成效的管理者》，每一段话，都值得反复看很多遍。
希望你的2024年，工作和生活，都卓有成效。
1
管理者普遍才智较高，富有想象力的不少，知识水平通常也很高，但他们是否有效跟这些东西似乎没有多大关系。
才华横溢的人往往极其无效。因为他们没有意识到，真知灼见本身不是成就。
2
对管理者有效性最重要的人，通常不是他的直接下属，而是其他领域的人，即组织当中“平行部门”的人，或者他的上司。
管理者如果不去接触这些人，并且让自己的贡献对代他们有效，他自己就无有效性可言。
3
我很快发现其实并不存在什么“有效的个性”。
我见过的有效管理者，在脾气、能力、工作内容、工作方法、个性、知识、爱好上，甚至在但凡人与人之间有差异的东西上，他们都大不相同。
他们之间唯一的共同点，就是都有做好正确的事的能力。"
4
要成为有效的管理者，必须学会五种惯常做法：
1、有效管理者清楚自己的时间花在哪里。
2、有效管理者关注对外的贡献。
3、有效管理者以长处立身处世。
4、有效管理者聚焦在少数几个重要领域。
5、有效管理者做出有效的决策。
5
有效管理者不是从工作任务入手，而是从时间入手。
他们首先做的不是制订工作计划，而是弄清楚自己的时间都花在了什么地方。
他们努力管理好自己的时间，拒绝那些不会带来成效的时间要求。
6
每个管理者的时间，大部分必然浪费在一些看似不得不做，其实贡献很少，甚至毫无贡献的事情上面。但是，管理者要想取得最起码的有效性，大部分任务是需要用大块时间去完成的。
每次投入的时间，如果少于某个最低值，就会是纯粹的浪费，因为如果什么结果都还没做出来就中断，那么下次又得从头再来。
7
要想取得有效性，每一位知识工作者，特别是每一位管理者，就必须有大块的时间可供利用。
与人共事的时间尤其如此。
8
有效管理者知道，必须把自己的可支配时间集中起来。
9
管理者失败的最常见的原因，是不能或者不愿按新职位的要求做出改变。
管理者履新之后，如果只是重复在旧职上做得很好的事，几乎必定失败。
职位变了，不仅需要为之做出贡献的成果会改变，绩效的三个维度的相对重要性也会改变。
管理者如果不明白这一点，就会发现自己做的事跟在旧职上完全一样，局面却大不一样：之前是事也正确，方法也正确，现在突然变成事也错误，方法也错误。
10
个人的自我发展在很大程度上，取决于对贡献的专注。
11
有效管理者从来不问：“他跟我的关系怎么样？”
他们问的是“这个人可以做出什么贡献？”
他们从来不问：“这个人不能做什么?”
他们总是会问：“他做什么做得特别好？”
他们用人时看的是一个人在某个重要领域出类拔萃，而不是在各个方面都过得去。
12
有峰就有谷。
真正有长处的人，短处也总是很明显。
没有人能在很多领域都很突出，而且就算是最杰出的天才，站在整个人类的知识、经验和能力面前，也会显得那么微不足道。世上没有“能人”这回事，“能在哪里”才是关键所在。
13
有效管理者对人的短处不会视而不见。
一个人如果精通税务会计，那么管理者的职责就是让这个人做好税务会计，同时不对他处理人际关系的能力抱有幻想，于是断不会让其担任经理职务。
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有效管理者最重视的是，让自己上级的长处发挥出最大成效。
15
让上级的长处富有成效不是靠溜须拍马，而是从正确的事情出发，并以上级易于接受的方式向其提出。
有效管理者明白上级也是人（聪明的年轻下级常要付出很高代价才会明白）。
上级既然是人，就会既有长处，又有局限。发挥上级的长处，也就是让上级去做他擅长的事，这会让上级有效，也让下级有效。
16
有效性若有任何秘诀可言，那就是聚焦。
有效管理者总是先做重要的事，而且每次只做一件。
之所以必须聚焦，还有另外一个因素：
大多数人即使专心致志地做一件事，也难以做得很好，更不用说一心二用了。
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决策是管理者特有的任务。
有效管理者做的决策不会很多，他们聚焦于那些重要的决策。
他们不会有太大的压力要快速做出决策。
18
管理者不做不必要的决策，就像医生不做不必要的手术。
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区分优先任务和延迟任务，最重要的不是高超的分析，而是勇气。
勇气不仅仅是在面对不确定性时敢于作为，它还体现为采取行动的四个具体方式：
1）重视将来，而不是重视过去；
2）专注于机会，而不是专注于问题；
3）选择自己的方向，而不是随波逐流；
4）目标高远，做可以带来不同的事，而不是但求’安全’，做容易的事。
20
喂饱机会，饿死问题。
