作者：彼得.德鲁克
摘编自《卓有成效的管理者》
导语
本文是彼得.德鲁克《卓有成效的管理者》的读书笔记。希望对管理者、企业家、爱好学习和实践的读者有启发。
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谁是管理者
在一个现代的组织里，如果知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能对该组织的经营能力及达成的成果产生实质性的影响，那么他就是一位管理者。---《卓有成效的管理者》
管理者泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做出影响整体绩效和成果的决策。（日常事务，不需要技能的知识工作者除外）
一般经理人员的工作性质跟公司董事长或者政府领导一样，都需要计划、组织、整合、激励和考核等。
任何一位做决策的人，即使管辖范围有限，甚至于他的职能或者大名不在组织系统中，连专用电话都没有，他却是一位管理者。
不论职位高低，管理者就要力求卓有成效。
2
为什么需要卓有成效？
组织为什么需要有效的管理者：
知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性及他在工作中能否有所成就。知识工作者是一种特殊的“生产要素”，当今很多国家如美国、德国都是通过这种生产要素有竞争力的。
美国的教育是优势，教育如何发挥优势取决于知识工作者的生产力，即是否有效--做好该做的事（get the right things done）。
管理的现实问题：
管理者的现实：一方面要有效，另一方面很难有效。
如企业里的管理者一般会面对四类问题，非本人能控制。
1）时间只属于别人，不属于自己。
管理者常像组织的“囚徒”，很难说“1小时之内不要打扰我”，因为很可能这时电话响了，来电话的是公司的最大的客户，也许是上司，也许是政府要员。很难不接电话，于是这1小时时间就这么过去了。
2）被迫忙于日常运作。
公司总经理或者其他高级职员负责的是整个企业，然而他们还要监管市场营销或者工厂事物。为什么会出现这种现象？管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能像他提示真正的问题所在。对医生来说，病人的主诉是重心，因为那是病人认为的重心。
而管理者所关注的世界却是更复杂的世界，哪些事是重要的，哪些是必须要做的，哪些事会分散注意力，并不一目了然，也不像病人叙述症状、为医生提供线索那样帮助管理者做有效决策。
3）组织中的人能够利用管理者的贡献时，管理者才能有效。
组织能使个人才干增值，然而知识工作者之间很难协调，原因是各有专长、各有志趣，有的热衷于税务，有的热衷于细菌学，有的热衷于培训政府人员，隔壁办公的也许只对成本会计的细节感兴趣，要不就只关注企业的法律问题。每个人都需要使用别人的成果。
管理者要保证工作有效，着重的是其他部门的人和上司，而不是下属，如果不能与这些人主动接触，使这些人有效利用其贡献，就无有效性可言。
4）最后，管理者身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。
每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是他最密切相关的现实。
即使他要认识外部世界，也是像戴上了一副变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料和报告来了解外部世界，而这些内容都事先经过了组织的过滤。
换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，是已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。
但组织本身就是一种抽象的存在。用数学术语来说，组织只是一个点——没有大小，也没有延伸。与其所处的现实环境比较，即使是规模最大的组织，也显得难以捉摸。
具体地说，在组织的内部，根本不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务才能转变为收入和利润。
组织内部管理者如不能有意识地觉察外部世界，则容易被组织内部蒙蔽，看不见真正的现实。
上面的四项现实问题是管理者无力改变的，也是管理者存在的必要条件。如果不致力于提高自己的有效性，那么就不可能卓有成效。
3
如何卓有成效？
如何更有效：
所谓有效性就是能够让能力和知识资源产生更多、更好的成果的一种手段。有效性是管理者达成目标和绩效的手段，因此更应该受到高度优先重视。
如何卓有成效：
卓有成效应该包括哪些方面？
卓有成效是一种可以系统学习的知识吗？
我们应该学些什么？该用怎样的方式学习？
是要像学徒那样学习才能掌握的技能？还是要通过反复实践来养成的习惯？
近几年来，我一直在不断思索这些问题。我是一位管理咨询顾问和高管教练，常常与许多组织的管理者接触。因此，卓有成效对我来说起码有两方面的意义。
第一，当管理顾问其实就是做智囊，别无任何权力。管理顾问必须有效，否则将会一事无成。
第二，最有效的管理顾问也得仰仗委托组织的内部人士来合作完成工作。
因此，管理顾问是否能有所贡献，是否能达成成果，或者是否会变成一个光花钱而不起作用的“成本中心”，或者顶多只是变成被利用的小丑，这一切的一切，都视委托组织内部人士的有效性如何而定。
但是我终于明白了世上并无所谓的“有效的个性”。是可以后天训练的，普通人想成为大师或者需要天赋，想炉火纯青很难，却可以通过练习胜任某项工作。
下列5项是要成为一个卓有成效的管理者，必须在思想上养成的习惯。
(1)有效的管理者知道应该将他们的时间用在什么地方。他们所能控制的时间非常有限，他们会有系统地工作，来善用这有限的时间。
(2)有效的管理者重视对外界的贡献。他们并非为工作而工作，而是为成果而工作。他们不会一接到工作就一头钻进去，更不会一开头就探究工作的技术和手段，他们会首先自问：“别人期望我做出什么成果？”
(3)有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们能做的事。他们不会把工作建立在自己的短处上，也绝不会去做自己做不了的事。
(4)有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序。他们别无选择，只能要事第一。重要的事先做，不重要的事放一放，甚至不做，两种事都做，反倒会一事无成。
(5)最后，有效的管理者必须善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。他们知道一项有效的决策，总是在“不同意见讨论”的基础上做出的判断，它绝不会是“一致意见”的产物。
他们知道快速的决策多为错误的决策，真正不可或缺的决策数量并不多，但一定是根本性的决策。他们需要的是正确的战略，而不是令人眼花缭乱的战术。
