本报记者 王僖
泰国春武里府工业园中，日前又有一家来自中国的工厂顺利投产。驰骋在“无人化、少人化”主航道的山东新北洋信息技术股份有限公司（以下简称“新北洋”），此次在泰国设立海外首座工厂，意在以此为桥头堡，鸣笛启航全球化新征程。
追溯起来，这声笛鸣源起于2015年公司开启的“二次创业”，在近十年的探索和布局中，曾经那个靠做“小打印机”一战成名的新北洋，经过不断研发创新，又陆续布局金融、物流、无人零售、餐饮、彩票、医疗、交通及政务等特定细分领域和市场，深度演绎了一出出“无人计”，并基本完成了“一体两翼、八大业务板块”的战略布局，成为如今在海内外“无人化、少人化”赛道中重要的智能设备/装备综合解决方案提供商。
近日，《证券日报》记者走进新北洋山东威海总部，试图解码其全新的成长逻辑。
深耕“无人化、少人化”
从日常高铁出行在自助设备上打印火车票，到餐饮、外卖等诸多场景打印的小票，再到小区楼下的无人快递柜，商场及景区、街头的无人售货机，甚至银行诸多自助设备……这些智能自助终端大都产自新北洋。
此外，很多物流分拣设备也出自新北洋。可以说，如今的购物狂欢节再不见“爆仓”窘境，背后离不开新北洋对物流分拣环节的赋能。
“这些场景有一个共同的特点，就是无人化、少人化，也就是通过信息化、自动化、智能化的手段来减少人工，甚至不使用人工，而这正是公司在2015年做出‘二次创业’决定时的判断：我国的人口红利会逐步消失，信息科技时代的到来也会迅速改变我们的日常生活。”新北洋董事长宋森对《证券日报》记者说。
回顾新北洋的“二次创业”可知，公司于2002年成立，以专用打印扫描业务起家，并一战成名，但在几年后碰触到了“天花板”。同时，信息化发展带来的“无纸化”的发展趋势日渐明显，让公司引以为傲的专用打印扫描业务面临着迭代的危机。
“当时国家已开始试点刷身份证上火车，公司最重要的高铁售检票系统业务万一某天突然彻底没了，可怎么办？”宋森如是说。
站在当下的时间节点，宋森感慨道，近10年前的这个判断是完全正确的。这些年公司吃过的苦、经过的难，也都挺了过来，像是“二次创业”前期比较集中的大规模投入阶段，已经基本过去，公司对个别特定大客户严重的业绩依赖问题，也已经基本解决，公司最差、最困难的时期已经过去。
走进新北洋的子公司威海新北洋数码科技有限公司，每天都有成百上千台智能自助终端产品从这里生产出来，发往全国各地甚至全球多个国家和地区。
新北洋董秘康志伟指着大型厂房中的智能化生产线对《证券日报》记者说道：“过去近10年时间里，公司的产能及自身自动化、智能化水平也都有了跨越式的提升。”
回望公司“二次创业”最大的成功秘诀，宋森表示，就是观念从产品思维向市场思维的转变。“说白了，就是从我们能干什么，向我们应该干什么转变，作为一家上市公司，我们应该抓住足够大、有垂直规模效应的市场，然后找到市场中客户真正的痛点，匹配我们的专业能力去予以解决。”
在新的经营理念下，新北洋接连拓展了物流快递柜、金融机具、物流自动化分拣等细分市场和场景，解决其“无人化、少人化”需求痛点，逐步形成了如今的“一体两翼、八大业务板块”的战略布局，脱胎换骨成了一个“全新”的新北洋。
锚定自动化持续创新
想转型成“全新”的新北洋，并非易事。“公司拓展的这些新领域，你觉得是‘新’领域，其实早有群‘狼’环伺，不可能有那种空白的市场等着。”宋森形象地比方道。
新北洋的策略是“先上桌”。尤其是公司2016年开始尝试做物流自动化设备时，作为市场后进入者，想拿下大体量客户几乎不可能。
于是，公司从外围拓展，先做案例，再用产品和服务去攒口碑，然后在逐步熟悉市场和解决技术难题后，用“市场思维”研究市场，帮客户找到其当前最迫切的痛点，分析其未来的趋势，用持续不断的高比例研发投入，一步步创新做强，水到渠成，机会来了，才能接住大客户抛来的橄榄枝。
当时公司就捕捉到了新的市场机会，用一年多的时间研发出了视觉单件分离设备，协助顺丰速递有限公司解决了单件分离的痛点，实现了对包裹进行有序排列，可将混堆的包裹进行自动分离、整位、拉距排队。这之后又因创新解决了其他大客户的难点痛点，从而成功切入了京东物流股份有限公司、中国邮政集团股份有限公司等大客户的供应商体系。
回头看过程中遇到的无数技术难题，客户时间紧任务重的高标准、严要求，还有可能一个项目需要长期投入、长期亏损看不到希望的内部压力等，宋森直言：“公司只有咬着牙、硬着头皮去打拼。只有先‘上桌’，才能谈下一步。”
“聚焦创新”的理念支撑新北洋完成了“二次创业”，也正是在这一理念下，新北洋有计划、有步骤地持续打造了三条成长曲线。
首先就是围绕专用打印扫描、智能自助终端两大专业化解决方案，以及金融机具、物流分拣两大场景化产品解决方案，“夯实聚焦”，稳扎稳打第一成长曲线，支撑公司未来2年至3年收入和利润的持续稳定增长；其次就是围绕新零售综合运营、物流自动化分拣运营和设备综合运维服务等服务运营解决方案，沿产业链向下游延伸，实施“拓展聚焦”，打造公司未来3年到5年新的快速增长的第二成长曲线。
同时，前瞻布局关键基础零部件业务，推动公司业务沿产业链向上游拓展，进行“尝试聚焦”，坚持长期主义，打造第三成长曲线，培育公司未来5年至7年后的长远竞争优势和新兴增长极。
新北洋“有策略的卷”的关键其实是提升核心竞争力，助力公司笑到最后，力争成为行业龙头企业，也让公司“有质量的增长”能够可持续、可预期、有保障。
“不仅是要聚焦业务板块、产业链持续创新，公司还要成为细分领域的专家。”宋森表示，公司创新还需要进一步延伸，做“模式创新”，即“制造+服务”。如今的新北洋，既打造了面向各业务板块的综合服务平台，还拥有可以自我完善、自我迭代的软件平台，可以提供全生命周期的综合服务。
海外协同拓展布局
新北洋“二次创业”的进程，从来不仅仅盯着国内市场，更是一早就同步在海外进行开拓，坚持全球化的视野与布局。
以智能快递柜业务为例，新北洋不仅深化与国内大客户的业务合作，携手拓展设备布放的规模，巩固国内市场地位。
康志伟对《证券日报》记者介绍，公司还成功与欧洲头部的物流公司建立了长期合作关系，推动了公司物流柜产品的海外市场占有率快速增长。同时，公司也在积极拓展美洲以及共建“一带一路”国家和地区的市场。
2024年前三季度，新北洋海外业务收入达7.5亿元，同比增长32%，占营业收入的比重超过44%，占比创历史新高。此外，新北洋（泰国）公司的成立，更为公司海外市场的长远发展注入了新的活力。
“公司国内市场的开拓一定是与海外市场紧密协同的。如金融机具业务，在国内市场，经过8年时间的市场铺垫，新北洋正把握政策和市场机遇，稳步实现市场占有率第二的目标，力争30%的市场份额。”康志伟表示，在海外市场，公司将国内市场验证成熟的金融机具产品，同步向东南亚、南美和共建“一带一路”国家等新兴地区和发展中国家拓展，既能快速增加收入规模，又有较高的利润水平。
海内外紧密协同拓展，实施全球化布局还有一个好处，就是也许某个板块业务在国内发展遇到瓶颈，却有可能在海外仍拥有巨大的增长空间。
放眼未来，在“自主可控”等信创政策以及国家壮大新兴消费政策的推动下，公司的金融机具、新零售综合运营、物流自动化分拣运营等业务板块，都将持续受到助力。
宋森较为看中公司新零售综合运营业务的前景。“经过5年时间的深耕，该业务的商业模式已经验证成功，2024年前三季度，此项业务收入约1.2亿元，同比增长65%。随着运营的自助售货机5年折旧期陆续届满，该业务收入规模将呈现可持续的、可预期的快速增长趋势，甚至可能出现爆发式增长。”宋森如是说。
