“回溯激励”的场景是华为激励理念的一种突破，也非常值得学习，即“取得胜利”和“证明不可行”都可以获得“回溯激励”，强调了有“结果”就可以，而非必须有“成果”。因为技术探索有“成果”的概率可能很低，但有“结果”的概率则大大提高。
作者 l 潘鹏飞
来源 l HR管理分享（ID：Adam-Qiqi2020）
理论的价值不仅在于解释实践，还在于有效指导实践。从事后的角度看，很多企业的成功实践都符合各种管理理论的思想，而当企业按照理论的要求去实践时，企业也更容易获得成功。但这也只是“理论”，说起来管理者都知道应该怎么做，而到了实践层面却各种走样，只有那些真正做到“知行合一”的企业才能够持续成功。
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期望理论对行为的解释作用
期望理论(Expectancy Theory)提出个人行为的动力（激励性），受结果的吸引力和结果实现概率的影响。用公式表达就是：M=V*E。其中M（Motivation）指激励性，V（Value）指结果的价值，E（Expectancy）指结果实现的概率。
直白一点，就是一个人愿不愿意做某件事情，就看这件事情做成之后他能得到的东西对他来说是不是有价值，以及这件事做成的概率大不大。价值越大，概率越大，个人就越有积极性。
网上流传很久的一个鸡汤文中，讲渔夫每天出海一次之后就躺在海边晒太阳，商人问他为什么不多出海几次，这个故事就能用激励理论来解释。出海能打到鱼的概率很高，但打到鱼对于渔夫的价值却很低，所以渔夫并没有积极性出海打渔，而更愿意晒太阳，因为对他来说晒太阳更容易让他满足。
也有一些企业在初创期发奖金时给员工“打白条”发股权，虽然股权的预期价值很高，但创业企业存活下来并成功上市的概率跟买彩票中大奖的概率差不多，所以虽然老板很“大方”，员工们对此都很无感。但是在小米初创期为什么就能吸引那么多优秀人才加盟呢，主要原因就在于跟着雷老板成功的概率很高，而且这些人觉得创建一个成功企业比挣钱对他们的价值更大。
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期望理论对实践的指导意义
期望理论还提出个人的动力受三个因果关系链的影响：努力和绩效的关系，绩效和奖励的关系，奖励和需要的关系。只有个人努力能够达成预期绩效，预期绩效能够带来奖励，奖励符合个人需要这三个条件同时满足时，个人才有足够的动力去做一件事情。
首先是努力和绩效的关系。有时候努力未必能达成绩效，或者未必能达成组织认可的绩效。制定目标时有个SMART原则，其中A就是目标要可实现，虽然说有挑战性的目标对个人更有激励性，但也不能过于有挑战性，但看到目标肯定完不成时，大多数人都会选择放弃。个人努力完成了目标也有可能得不到组织承认，比如说不受领导待见结果考核分打得很低，那个人也缺少积极性。也有可能是员工能力与岗位要求不匹配，即使再努力也做不好工作，员工就会觉得很受挫。所以说，努力并不一定能带来绩效，而要让员工有动力，组织就一定要能让员工相信只要他努力，就能达成优秀的绩效，绩效考核结果就会好。这句话虽简单，背后需要组织绩效管理、领导力、人才配置等多方面管理体系的支撑，尤其是要求企业的绩效考核一定要足够客观、公正，但仅有绩效还不够。
其次是绩效和奖励的关系。组织要让员工相信只要其绩效优秀就一定能获得奖励，而这在很多组织中也很难实现。比如企业里会出现“轮流坐庄”的情况，即使你的绩效最好，领导也会把你应得的奖励平衡给其他人；也有些企业在经营绩效超出预期之后发现最初给员工定的奖金太多了，然后再事后调整规则给员工少发一点；当然还有更让人迷惑的是事前连规则都没有的，告诉你只要好好干，肯定不会亏待你，但凡是个正常人心里应该都会犯嘀咕，而不是充满了工作激情吧。比起“肯定不会亏待你”，可能直接说“干好了给你发两万奖金”更好，因为激励本身是一种心理感知，你觉得“没亏待我”，可能我觉得“发少了”，员工会觉得缺少安全感。所以企业一定要建立清晰的绩效奖励规则，达到什么样的绩效可以拿到什么样的奖励，明码标价。但这依然不够。
最后是奖励和需要的关系。组织提供给员工的奖励必须是员工所需要的或所期望的。比如很多企业做弹性福利，或者搞积分制奖励，就是让员工能挑选自己喜欢的奖励。但也很多员工都听领导说过“年轻人不要太看重金钱，要看长期的发展”，话虽然很有道理，但大家都会觉得领导“站着说话不腰疼”。因为年轻人当下可能最需要的就是金钱，而有些企业却总是喜欢搞一些精神激励，大多都表错了情，员工做事很难提起劲来。所以企业需要强调当期激励与长期激励的平衡、物质激励与非物质激励的平衡。但这又存在一个问题，就是组织政策一般都是统一的，很难照顾到每个人的个性化需要，这又如何处理？这就回到了对“核心人才”的管理上，企业应建立对核心人才的个性化激励机制，而非对全员的个性化激励。
其实期望理论叫“预期理论”更为合适，期望理论强调组织通过这三个因果关系链条为员工建立明确的预期，然后让预期来激发员工的行为。
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华为的实践：从“不让雷锋吃亏”到“回溯激励”
2021年2月3日，任正非签发31号电邮文件《关于对技术探索团队和个人回溯激励的决议》，提出“建立当期激励和回溯激励相结合的机制”，“落实公司不让雷锋吃亏的激励导向”，并再次引发网友围观。
“回溯激励”在华为并不是一个新概念，任正非很早就讲到员工不要太计较一时得失，可能当时吃了点亏，但长期看公司肯定会抹平的。华为之前就提过类似于“研发人员当期没有成果可能拿不到激励，但当其做出成果之后是可以把过去的奖励全补回来”的观点，这次只是发了更正式的文件。
无论是“不让雷锋吃亏”，还是“回溯激励”，都是期望理论的一种应用，都在为员工建立一个明确的预期，并让预期去激励员工的行为。
“不让雷锋吃亏”拆解一下就是“只要你肯做雷锋，就肯定能有回报”，再细拆一下就是“即使你在默默做贡献，公司也会发现你的贡献，并给予你相应的回报”，华为通过这句话向员工保证了“努力和绩效的关系”和“绩效和奖励的关系”。至于“奖励和需要的关系”，可能华为认为“只要钱给的够多，什么休假、什么生活，都不重要”。
“回溯激励”是华为落实“不让雷锋吃亏”激励理念的一种体现，因为技术探索具有“长期性、不确定性”，在“让业绩说话”的华为做技术探索的话在当期奖励上就会“吃亏”，但公司又非常需要一部分人去从事这项工作，所以华为通过“回溯激励”来建立这些人的预期，激励他们去做雷锋。
“回溯激励”的场景是华为激励理念的一种突破，也非常值得学习，即“取得胜利”和“证明不可行”都可以获得“回溯激励”，强调了有“结果”就可以，而非必须有“成果”。因为技术探索有“成果”的概率可能很低，但有“结果”的概率则大大提高，所以“回溯激励”能够极大地提高技术探索人员的动力（激励性）。
当然，个人觉得更好的做法是对于技术探索人员当期也应该激励到位，而不是到最后才让他感觉到没吃亏，这样科研人员的激励性可能更强，因为他做科研工作动力可能就更多来自于工作本身以及个人的意义，而非因为有物质的激励，这一点也正是华为激励中忽视的“奖励与需要的关系”。
