本文选自泰康保险集团创始人、董事长兼CEO陈东升新书《战略决定一切》第五章《风险》。陈东升总结多年企业经营实践，分享了企业如何在生存与发展中理解风险、科学地管理风险。希望对您有所启发。
我认为战略本身就是最大的风险管理。正所谓“战略对，路越走越宽；战略错，满盘皆输”。我在前面的章节用很大篇幅介绍了企业应该如何找准战略定位，如何制定战略和推动战略落地。从风险控制的角度，我认为坚定地走专业化道路是企业战略成功的基础。企业只有走专业化道路，才能形成强有力的核心竞争力，才能在日益激烈的市场竞争中长期立于不败之地。
专业化是相对多元化来说的。20世纪90年代我创业的时候，中国的市场经济刚刚起步，处处都是机会。而且我从国家机关出来，有很大的信息优势和资源优势，可选择的门路就更多了。当时我有个同学下海拿了一个执照，什么都能做，而我认为，什么都能做就是什么都不能做。我一上来就做艺术品拍卖，坚持专业化，把嘉德做成了行业第一品牌。
还有，大家熟知的92派创业者其实有南派北派之分。北派的特点是寻找一个空白的行业，创办一个行业的领头企业，带动一个产业的发展。比如我办的中国嘉德国际拍卖有限公司，今天是中国乃至世界拍卖行业的头部企业。还有我的同班同学毛振华办的中诚信集团，带动了中国的信用评级。南派企业家里有相当一部分是以房地产起家，走综合化、多元化的道路，早期基本上是什么赚钱投资什么，企业的战略选择有点机会主义的色彩。当时一大批去海南岛淘金的人就属于这一类。因为没有明确的主业和规范的企业制度，很多企业都没有成功。
当然，也不是说所有的企业、所有的行业都不能走多元化道路，这取决于行业的特性和企业的具体形态。比如，财务控制型的企业更适合多元化的道路，就像“猎人”那样追逐许多目标，从投资收益、市场环境出发来选择进入的领域。战略主导型企业更适合专业化的道路，就像“农夫”那样坚定根据核心定位去构建完备的体系，在企业选定的领域内，恪守边界，深耕主业。
企业家在制定战略时最应当警惕的，就是不顾自身情况和环境变化而盲目多元化。尤其对于创业初成、刚完成原始积累的企业家来讲，在专注主业的基础上，通过专业化和持续创新建立核心竞争力，才是走向成功的必经之路。众多过度快速扩张导致的债务危机，都是盲目多元化策略所带来的结果。金融行业有个著名的案例，1998年花旗银行兼并旅行者保险集团后共同组建花旗集团，既做银行又做保险，2005年以花旗集团出售旅行者的寿险、年金以及国际保险业务黯然收场。
我偏好专业化道路主要有三个原因。首先，专业是竞争分工的结果，代表着效率，效率代表竞争力。一家企业的主业都不强，就不会有持续发展的可能。做强主业，围绕主业对产业链进行纵深整合，就有可能产生1+1>2的协同效应。即便只是把简单的事情做到极致，在一个细分、细分再细分的领域里做得深而透，在市场上也会有竞争力，在资本市场也会有价值。“笨办法”往往也是最聪明的办法，比如我创办的嘉德和泰康、王传福的比亚迪新能源汽车、曹德旺的福耀玻璃，都是在主业所在领域坚定一个方向，咬定青山不放松，最终闯出了一片新天地。从资本的理性选择来看，相较于拥有核心竞争力的专业化企业，资本市场对多元化企业的估值也普遍比较低。
其次，企业家的精力和企业的资源都是有限的。专业化战略允许企业家将精力和资源集中在最有潜力和最能带来价值的领域，而不是分散精力到多个不同的市场或产品上。这种集中的方法有助于确保决策的质量和效率，使企业能够更快速、更有效地响应市场变化，最大化企业家精神的价值，从而实现资本的最高效率。
资源是服从战略的。从本质来看，这是选对方向并坚定去做，从结果来看，这是企业的持续盈利和护城河的持续加固，而不是将资源配置分散和“撒胡椒面”，导致无法建立企业的核心竞争力。我曾经对团队提出要求，泰康的每家子公司都要做自己领域的头部企业，都要服务于集团的总体战略。只有五个指头攥成一个拳头，才能将商业模式的协同价值发挥到最大。
最后，也更重要的是，专业化会带来创新。苹果公司创始人乔布斯通过对产品技术的极致追求和专业打磨，带来了一项又一项改变世界的创新产品，引领了移动互联网时代。通用电气曾经被看作美国工业的代表，在家电、保险、医疗、软件、油田等领域均有资本投资，但一直以来通用电气只有横向的多元化布局，忽视了纵向的专业深耕，因而错过了工业自动化、互联网、电子商务等领域的重大科技转型潮流。如今，作为美国百年传奇的多元化巨头通用电气已经彻底拆分，成为三家独立经营的公司，分别聚焦航空、医疗和能源业务，这是近年来持续在困境中经营的通用电气的最大动作，也意味着这家美国近百年来的符号性公司，最终将成为一家聚焦航空业务的专业化公司，以应对高负债困境。
从一定程度来讲，企业不创新就是最大的风险。回到我所在的寿险行业也是如此，中国寿险业复业以后形成了两种发展模式：第一种是走“金融宽带”的模式，第二种是走专业化深耕寿险产业链的道路。前者就是指金融的全牌照经营，银行、证券、保险，什么都做。平安走得早，所以快速占领市场，建立了规模优势，后来很多新成立的保险公司学它。从目前各家的表现来看，这种形式对保险主业的拉动作用并不强，协同效应也未能很好地显现。泰康一直走的是第二条路，围绕人生老病死的需求，把保险和实体医养服务相结合，走出了一条创新之路。就像前文所介绍的，我们从泰康之家、幸福有约、健康财富规划师，到体验式营销模式，形成了一个成熟、完善的逻辑体系，彻底重构了传统寿险的“客户、产品、渠道”商业模式的底层结构，改变了传统寿险的经营与竞争维度，开辟了寿险新赛道。
我常说，做企业要目标纯正、心无旁骛，但这些都建立在选对赛道、定好方向的基础上。企业在发展过程中要专注主业、专注专业，做符合市场规律和长期趋势的“正确的事”，尽可能规避战略风险。
