危机关头，谢国民却说：“我们不能停，停就是灭亡，我们反而要大发展。”
文 | 华商韬略 彭梁洁
编 | 倪晨
11月18日，中国侨商联合会第五次会员代表大会在北京人民大会堂闭幕，谢国民被推选为中国侨商联合会第五届会长。
谢国民能够当选，与他在华投资40年的经历息息相关，他领导的正大集团不仅仅中国第一家外商独资企业，还是在华投资规模最大、投资项目最多的外资企业之一。
正是借着中国改革开放经济发展的东风，正大集团才顺利发展至今，谢国民对此曾表示：“我们之所以敢于率先投资，一是希望为中国的经济发展做点贡献，二是看到了中国巨大的市场潜力。”
回顾正大集团在中国的发展，有两个重要的转折点。
1979年是正大集团在华的起步之年，中国颁布了第一个利用外资的法律——《中外合资经营企业法》，改革开放的大幕徐徐拉开，而谢国民作为见证者和参与者，也抓住这个机会没有放手。
那一年，正大集团投资1500万美元，拿到了深圳市0001号中外合资企业营业执照，成为改革开放后第一批在华投资的外商集团。
彼时的深圳，是个只有1.2万人口的南方边陲小村庄，别人看到的贫穷和艰苦，在谢国民眼中，却是未来无限的机会和可能性。
也正是1979年，谢国民的“中国梦”开始起步。
中国是传统农业大国，谢国民也看准了这一商机，从“祖业”农业切入，找寻正大集团的发展机会。
而谢国民能带领着正大集团成功突围，是因为他带来的是当时中国农村最缺的三样东西—技术、资金和市场。
正大集团卖的是饲料，但从另一方面来讲又不是。“当时我们的饲料比市场价格贵很多，为什么大家还要来买我们的?因为我们提供的是附加价值。”
谢国民在深圳提出“一个人养一万只鸡”的想法，这对当时的农民来说，根本不敢想。
“这个目标怎么实现?第一个，靠标准的鸡棚，第二个是专业的服务队伍，比如打疫苗，第三，用我们最好的饲料来养最好的鸡种。”
通过分工，正大集团让农民去做自己擅长的事——养鸡，在其他的环节——饲料、配送、销售——正大集团则提供一条龙服务。
正是借着农业，正大集团开始在中国生根发芽，不断蓬勃发展。
农民富起来了，就有购买力了，就能带动整个经济发展——这个朴素的逻辑在谢国民的商业帝国组建过程中从未改变，从开始到后来，从泰国到全球。
而1997年则是另一个重要的转折年，那一年的亚洲金融风暴席卷而来，正大集团也处在漩涡中心。
谢国民把这次金融风暴称为自己“一生中碰到的最大的困难”，一瞬间，还钱成了摆在他面前的头等大事。
除了泰国总部，正大集团在东南亚各地的投资也受到影响，银行怕正大还不上钱，都来讨债，还冻结了正大的资产。
危机关头，谢国民淡定地做了两件事。
第一，断臂求生，舍车保帅。
谢国民说，一艘大船在经历风浪时要减轻负荷。于是，他卖掉了泰国莲花超市大部分股份，以换取现金流。
谢国民跟哥哥们说了两个意思：“第一，从农业到食品业都不要动，这是根基，也是我们的祖业; 第二，超市是我们新创的事业，把这个卖掉就够了，你们放心去旅游吧。”
“留得青山在，不怕没柴烧”，谢国民始终铭记这句古训。
第二，节流之后，更要开源。
谢国民砍掉了泰国莲花超市，又陆续关闭一些低效企业，却保留了上海零售业——金融风暴开始时，卜蜂莲花超市落户上海浦东不足1个月。
他把卖掉泰国莲花的钱，一部分用于还债，一部分用于集中力量，把资本放在最需要的地方——继续投资中国。也正是搭上了中国经济发展的快车道，正大集团得以逆袭，并开始发展壮大。
但那时的谢国民能做出这样的抉择，犹如赌博一般艰难。彼时，世界零售巨头家乐福和沃尔玛刚刚进入中国，面对强敌环伺的环境，谢国民深知，“我们不能停，停就是灭亡，我们反而要大发展” 。
但好在，谢国民赌对了。
风暴来了，食品行业反倒赚钱，正大的全球市场份额得以扩大，利润率甚至从以前的5%提升到15%，谢国民借此打了一场翻身仗。
大风向和政策永远是企业发展的风向标，尤其对于外商。
从改革开放中受益、经历了大风大浪的谢国民，能够带领着正大集团不断发展至今，与他始终“擅长紧跟政策，寻找风口”息息相关。
虽然2017年1月，谢国民卸任正大集团董事长和CEO的职务，其长子谢吉人接任董事长，三子谢荣人接任CEO。但从谢国民手中接棒的下一代，也沿袭着谢国民的风格，抓住中国发展的轮机会，不断驶向更远的前方。
华商君：企业的使命是赚钱盈利，为社会创造价值；企业家的使命则是有所当担、肩负责任，成就更多的人。个人命运与国家命运紧紧相连，方可铸就最大功绩。而这一点，在谢国民身上得到了最好的展现。
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