有人很重要，心中对人有数更重要。
文丨华商韬略 陈乐高
“21世纪最贵的是什么？人才！”
以人为本。做任何事，都要靠人；要想做好任何事，最重要的也是看对人，请对人，用对人。
这些道理人人都懂，但若您就是一位管理者，包括您在内，可曾真正有做到并且做到好？
比如，您对人的重视是停留在口头上，还是体现在行动里。比如，在您的人才计划和行动里，您又真的了解您的人，真正看对，请对，用对了您的人吗？
您是怎么了解人？怎么用人的？您是跟着感觉走，还是有一套科学的工具和方法？您的这些方法科学有效，靠谱吗？如果您没有那么十足的信心，您该考虑，让您的人才工作也数字化了。
【客观上的必要性】
翻看上市公司的研报，在最后一页的风险提示上，常常可以看到一些共同的内容。
最常见的提示，是“业绩不及预期”、“汇率变化”、“行业下行”，在最近三年里，还新增了一条“疫情扰动”，唯独少见“核心人才流失”，至于“潜在人才流失”的预警，就更像是杞人忧天。
但这样的事情，却真实地发生在武老板的企业。
武老板的公司，是国内一线的工控产品分销企业。他用了三十年，将生意覆盖到了全国，也在公司内搭起了“总部-大区-省分-市级办事处”的金字塔式管理构架，把营收做到了以十亿计的量级。
看起来，这是一个经历过时间和业绩验证的管理体系。不过，就在一个月前，武老板却发现了一个问题。
在湖北省，公司的竞争对手连续斩获大单，几乎吞掉了湖北分公司三分之一的年度业绩指标。但原因却令人沮丧——竞争对手并没有打价格战，也没有灰色的不正当竞争，而是因为省分公司一位服务总监的跳槽。
由于既熟悉公司在服务能力上的短板，又熟悉业务流程与重点客户，跳槽的总监很快拿出了针对性的竞标方案。虽然真相大白，但这同样让令武老板感到沮丧：这位总监在公司服务了八年，从自己到大区负责人，都没能发现、用好这样一位人才——就在离职前半年，他还在省副总的竞聘中被无情淘汰。
沮丧之下的武老板，要求总部的分管副总裁梳理人力管理体系，但不理不知道，他花三十年时间建立的管理构架，原来会有那么多问题。
比如招聘的效率低下，从基层人力轮次，到主管的业务轮次，大家问的几乎都是同一个问题——请简单介绍一下您的经历；
又比如每月度、季度、年度的管理者考核，尽管有明确的KPI约束，但主观打分的部分，却依然留给了他们的上级管理者，这让印象、关系和近期表现都成了对绩效的扰动因素。
一个最典型的现象是，很多员工在快要打绩效的时间段，就会表现得格外努力，而管理者在做评估的时候，很可能会忽略他之前的表现，只对近期的工作进行片面评价。这种对人或事的最后一次接触会留下深刻印象的现象，在心理学上被称为“近因效应”。
以及人力部门的招聘与提拔，常常受限于候选人的年资、学历、曾任职公司的规模这些显性信息，却忽略了重点——候选人的基本素质。
更令武老板沮丧的是，问题虽然众多，但“办法总比问题多”的传说，在现实中并没有出现。想要产生变化，并不是简单一句“人力部门要负起职责”能解决的。
武老板并不是唯一头疼的人。他曾经试着在企业家圈子里交流，却发现几乎每一家公司，都多多少少受困于此。在这些难题的背后，不是藏着企业内部的长期积弊，就是操作者能力与视野的盲区。
该如何解决这些问题呢？
【主观上的必需性】
每家企业都把“重视人才”的观念奉为圭臬，为什么在人力财富的挖掘上，偏偏效果不佳？
这是一个组织上的难题，它之所以出现，基本来自于两个原因：
第一，形成管理架构是必须的，但不是管理的真正目标。
无论是武老板这样的资深企业家，还是那些规模初成的创业者，心里其实都清楚一件事：要把企业做好，“管住物，管好事、管住人”是必须的。所以在他们的企业里，管理者居于顶端，向下逐级形成金字塔形的管理网络，基本上是标准配备。
这种金字塔型的管理架构，可以保证标准化运作的高效实施，但弊病在于极大地削弱了团队组织里的个性和主动性。同时，金字塔的模式，往往又具备一个特征——最高管理者的个人能力极强，但团队能力随着层级衰减。
同时，同样的制度，在不同的人手中，效果可能完全不同。不同能力者对人才的识别、评价的共识、决策的依据、管理的效率，都会影响人力财富的价值最大化。
第二，也是最重要的原因，是信息对于管理者视野的限制。
所有的中国企业，各层级之间的职能基本同构——上级领导下级。原则上，上级管理者对下级的各项工作都有决策权，可以推翻下级所有决定。但管理者不可能掌握、处理所有信息，所以很多事务，实际上都需要由下级全权处理。
即使上级管理者想要干预，常常也不得不依赖下级提供的信息。比如涉及一线员工的评价，都要听取他的主管汇报，内容是否可靠，管理者不见得知道。如果没有独立的信息来源，就可能陷入一面之词的认识误区。
无论是人才的招聘、管理还是考核，都有个特点——人力管理的信息复杂多变，模糊不清的地方太多，所以人力管理的实际权力和责任都高度个人化。再详细的规章制度与流程，也无法取代个人决策。
架构使个性和能动性弱化、使团队能力衰减，信息导致最高管理者的视野有限。这两个问题一旦发展到极致，就会让整个管理陷入“人不见了”的尴尬境地。
所以在实际工作中，“上级干预”和“下级自主”之间，其实没有黑白分明的区别，只是一个程度问题。工作总需要所有人来参与，不可能没有一点自主性，下级也要接受上级管理者的监督和评价，不可能完全不顾上级的诉求和意见。但无论如何，信息优势和信息质量，都是决策质量的决定性因素。
架构的权力分配，信息复杂性是企业组织管理的普遍难题，该如何让信息透明、有效、可依靠？如何让一线员工也能做出高质量的决策？是否有简单的办法呢？
【解决难题的可能性】
答案是正确的工具。
组织力形成的背后，是将企业系统工具化的过程，而管理的价值，就体现在对这个工具的设计、运营和改进上。
杰克·韦尔奇曾在著作《赢》里反复强调，要真正降低组织内的交易成本。在他的时代，这在很大程度上依靠管理者推动的力度。但在今天数字化转型的浪潮下，它有了依靠工具的可能性。
企业数字化转型的浪潮，本质上是探讨如何优化信息采集、流转、聚合及分析的全过程。因此，关于组织与人才管理，同样值得用数字化方式重做一遍。
正因为信息优势与质量，决定了决策质量。这推动了一个根本改变——作为人才管理的工具，人事管理系统需要在信息采集、流转、聚合、分析的全流程上，一改过去“单纯记录工具”的属性，转变为管理者提供具备真正参考价值的决策工具。
这也推动了飞书People产品的诞生，作为隶属于字节跳动旗下的业务板块，它本身就拥有最大的试验场与需求——从2017年至今，字节的员工从千人量级猛增到十万量级。如果没有优秀适用的人才管理工具，那么人才管理的规模化将无从谈起。
这是一款包含了人事、招聘、绩效、OKR多个产品的系统管理工具，如果用一句话来总结这款产品，在飞书内部的说法是“帮助组织打开人才管理的全局视角”，但对于它的使用者而言，则像是打开了一份“人才的全景导航图”。
作为国内造车新势力的代表，理想汽车面临着不断招聘扩容的需要。对于飞书招聘，它的创始人李想给出了“面试体验太好了”的背书。
这样的体验感，来自于飞书招聘三合一面试台带来的协同面试体验。面试官可以一边面试，一边看简历，同时还可以记录面试评价。
不仅如此，作为信息的需求者，面试官还可以查看过往面试记录、简历投递记录，这确保了每一轮面试，对人才的了解都可以更进一步。在考虑面试官在面试过程中需求的同时，也有效地提升了面试效率。
多位使用过飞书招聘的HR都曾提到：用了飞书招聘之后，平均每天可以节省一个半小时，而且节省的都是整理、统计这些HR不愿意做的事情，省下来的时间可以更多地用来思考招聘策略的优化。
以飞书招聘为工具，一些企业因此实现了日均3000场，全年面试上百万场的海量任务，所有经历过传统面试时代的HR都会明白，这意味着一个怎样的水平。
作为国内工程机械龙头企业，三一重工同样是飞书的受益者。它的总裁唐修国是公司创始人之一，也是一位资深的管理者。然而在2020年，面对疫情影响，三一的多个制造基地只能依靠远程办公，各色工具齐出，沟通协作成为了难题。
总裁唐修国因此在集团内部推动了一场改革——“以飞书为平台，以OKR为主线，力贯三一办公模式变革管理。”
这使得三一重工的办公效率大为提升，在每天贯穿于生产、品控、供应商、研发的部门会议中，打开飞书文档即可实现目标对齐，在会后，飞书的妙记功能快速生成文字版会议纪要，使得会上碰撞出的智慧火花与重要信息不至于被遗漏。与此同时，飞书OKR可以实时跟进每个人的工作进度，飞书日历则可以随时查看每位管理者和基层员工的时间安排。
面对我们曾提到的绩效打分难题，飞书绩效则更强调配合OKR去对员工的过往工作进行一次回顾，系统会列出整个绩效评估周期内员工的OKR，帮助管理者回顾员工之前的工作产出。
这无疑规避了“近因效应”的作用。而对于管理者尺度的问题，飞书绩效则拥有一个“手松手紧”的功能，它可以看到每个管理者的评分尺度——显然，一个手松的人打出的A，与一个手紧的人打出的A，具有完全不同的含金量。
这意味着，在飞书绩效的约束下，绩效被重新校准，它可以按照不同维度，把成员分门别类地放在一起，从一线经理校准到公司CEO，实现从上到下的“一把尺打分”。
诸如此类的痛点与解决方案，正是飞书People“帮助组织打开人才管理的全局视角”的微观验证，在飞书的客户名单中，除了字节跳动之外，不乏小米、蔚来汽车、元气森林、理想汽车、三一重工这样的知名企业。
在数字化浪潮中，信息重构了机器的生产方式，使得数字化和信息化得以赋能百业，制造方式从过去的大工业生产进化到工业4.0阶段。
同样，对于先进工具的应用，自然极大改善了这些企业的人力体系管理效率，但比这更重要的是，企业内部各级管理者最终得以养成“依据高质量信息进行决策”的管理习惯，从而步入了盘活人力财富、让人的因素持续变强的正向循环。
中国改革开放后，先后迈过了三重“人口红利”：国内市场需求红利、中低端劳动力红利，以及现在的“高等教育红利”。当大量接受了高等教育的人才在现代企业里汇集，依靠数字化的先进管理工具，把这些人力财富用好，增值，可能是当下的中国企业，都忽略了的数字化大红利。
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