作者：周永信 | 来源：9C资本力
先来看两个案例，一中一外，都是优秀而成功的企业。
一、成长之秘
1.小米集团
小米集团的整个体系十分庞杂，但杂而不乱，各个运营单位基本可以划归到两条线：产业线和资本线，如下图所示：
横向的是产业线，从上游的供应商企业群到下游的小米商城等渠道。图中有所省略，事实上，产业线包括所有传统的研、供、产、销环节。
纵向的是资本线，从VC等投资机构开始，到小米、到生态链企业群，最后到资本市场。这是一条完整的资本运作链条，中间还穿插顺为资本和雷军个人的投资。
此外，产业线与资本线之间也交叉融合。供应商企业群不只给小米供应原材料，也给生态链企业群提供供应链支持。而生态链企业群的产品，又通过小米的各个渠道进行销售。
这就是一种典型的产融经营模式。
2.3G资本
3G资本，从巴西一家普通经纪公司起步，从投行到投资，之后聚焦食品饮料行业，一路并购汉堡王、亨氏、卡夫、百威啤酒。
它仅用四五十年的时间，便打造出一个庞大的全球食品饮料产业帝国，年收入超过1000亿美元，市值超过3500亿美元。
3G资本真正的起步，源于投资的一家巴西啤酒企业。之后以该企业为基础，通过并购其他大型企业不断扩张。
通过研究它的成长历程，发现其成长模式如下图所示：
它借助并购快速成长的特征十分明显。但是，它的并购不是无脑地买买买。
首先，它的并购聚焦在食品饮料行业，早期只并购啤酒企业。
其次，它只并购基础良好，但经营效率低下的企业。
再次，它在每次并购之后，必然采用一系列严苛的方法，对并购对象进行改造优化。为此，专门请了一支几百人的咨询队伍负责此事，并形成一套完整的方法论体系。
最后，它的并购并不频繁，只有把上一个并购标的优化改造好以后，才会考虑下一个目标。
所以，在整个成长模式中，最关键的是两个环节：一是同业并购；二是优化赋能。两者互为依托，缺一不可。
同业并购是资本端的操作，优化赋能是产业端的操作。
这也是一种典型的产融运作模式。
二、产融≠产融结合
看到产融两个字，你想到什么？是不是产融结合？
产融结合，一般指一手经营实业一手参股或控股金融机构，这是二十年前就已经存在的商业打法。
此类企业，往往能在短短的几年，便膨胀为数百亿的庞大商业帝国。但商业世界风云变幻，大多数产融结合的企业，在经历了从兴盛到繁荣、从繁荣到衰败的轮回之后，都已化为过眼云烟。极少数幸存的企业，已成稀有物种。产融结合作为一种模式，已不再是商业的显学。
笔者无意炒冷饭，更无意与趋势为敌。所以，这里的产融不是指产融结合。
三、产融要义
那么，这里的产融是什么意思呢？
产融=产业+资本
产融示意图如下：
下图是对产融含义的进一步说明：
传统的产融结合，是实业与金融业的结合，其要旨在于获取金融业的牌照红利，并以其反哺实业。这里所说的产融，与其截然不同：
（1）产融是产业与资本的结合，不是产业与金融的结合。
（2）产融也不仅仅是两个行业的结合，还包括目标、环境、动作、业务等的结合。
（3）产融不是产业与资本的简单相加，而是两者协同、有机融合，共同驱动利润、资产、市值、估值的成长。
（4）产融还包括产业推动资本、资本拉动产业的产融互动。
（本文节选自《左手企业经营 右手资本运作》）
