——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。《》
传统企业转型一个典型特征是从原来的标准化产品逐渐向非标准化的产品与服务转变，这种转变导致“项目”出现在企业中，项目管理成为转型企业的标志。项目管理的“前生”是产品管理，“后世”是流程管理，为何这样说？因为“项目”出现后，传统企业中“分工”与“协作”式的产品管理逐渐向系统化与集成化的流程管理转变，而项目管理则带有产品管理与流程管理的双重特征，随着企业转型的持续深入，产品管理特征逐渐弱化，而流程管理的特征不断强化，最终以业务流程为基础的管理模式开始逐渐取代以产品为基础的传统管理模式，企业也将摆脱“传统”标签。这一转变导致企业形态与管理模式发生明显改变，各项管理机制都将进行相应的调整，本文通过成本管理说明。
成本管理是企业财务管理体系的重要组成部分，主要反映企业价值创造过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列管理活动，传统成本管理建立在“分工”与“协作”基础上，与产品管理相匹配。当项目管理成为企业的主要价值创造方式时，将形成一种全新的成本管理方式——全流程成本管理，与流程管理相匹配。这种成本管理方式伴随着企业转型而不断完善，最终彻底取代传统成本管理方式，通过全流程成本管理可以看到传统企业的转型过程，以及其他管理机制变化规律。
传统成本管理弊端凸显
进入新商业时代，传统成本管理弊端越来越明显，不得不让人们重新思考企业为何要进行成本管理？成本管理的使命是有效衡量企业价值创造能力，传统企业成本管理开始偏离了成本管理的核心使命，主要表现在以下三方面：
首先，传统成本管理倾向企业利润，而忽视客户价值。传统企业利润来源于两种途径：“开支”与“节流”，成本管理承担着“节流”的重任，节约成本成为管理的主要手段，因此传统企业多数以成本领先战略为主，竞争过程中没有“最低”只有“更低”。只有企业最关心“成本”，而客户最关心的是“价值”，只有“价值”才反应客户需求，因此传统成本管理始终把企业利益放在第一位，甚至在企业中划分了诸多成本中心，考核成本中心一项重要指标就是费用降低，“节衣缩食”“勤俭持家”就成了企业日常经营活动的主要内容之一，但也容易顾此失彼，反而忽视了客户价值，当新商业时代到来时，客户价值决定了企业未来发展命运，传统成本管理就显得有些落伍。
其次，传统成本管理缺乏系统性，与管理实践逐渐脱节。传统企业形态采取分工与协作的价值创造方式，这种方式导致以职能单元为成本管理对象，事实上把完整的价值创造活动进行了天然分割，这是传统企业成本管理的“硬伤”，导致成本预测与成本决策缺乏系统性的分析依据，各项成本需要在各职能单元中进行强制分摊，成本控制则带有盲目性，由于缺乏系统性管理，最终只能从结果印证过程，因此就会降低准确性，并质疑公平性。由于缺乏系统性，财务管理的战略型功能就会弱化，因此传统财务管理系统很难体现战略性价值，同时也将会把一个完整的项目成本管理置于分裂状态，显然无法满足管理要求。
最后，传统成本管理准确性降低，无法体现真实成本。财务信息的准确性是成本管理最基本要求，然而市场的频繁变化导致传统成本核算准确性降低，主要表现在两方面：一是不同价值创造活动的成本核算准确度不一，财务成本核算强于管理成本核算，生产成本核算强于研发与销售成本；二是成本核算以历史成本和权责发生制为原则，这种滞后性财务信息，无法即时反映价值创造活动成本，与市场价值规律相背离，这一问题正在改变。
进入新商业时代，传统成本管理的弊病越来越明显，都是由于偏离了其核心使命——反映与衡量企业价值创造能力，企业转型必然要进行纠正。
新商业时代的成本管理
由于传统成本的弊端，在上个世纪60年代以后，诞生了一批成本管理新理念，作业成本管理、战略成本管理、全面成本管理、成本企划都是在那个时期陆续出现，这些理念都有一些共同的特点，强调系统化、集成化的管理思想，都是以业务流程为基础，具有全流程成本管理的特征，通过作业成本管理即可见一斑。
何谓作业成本管理？作业成本管理是基于作业成本法的一种新型集中化管理方法。作业成本法是依据生产与经营过程中形成的产品与作业、作业链与价值链的关系，对成本发生动因加以正确分析，选择“作业”为成本计算对象，归集和分配费用的一种成本核算方法。其中，“作业”特指消耗资源的价值创造活动，不同“作业”的组合就形成一个相对完整的业务流程，因此作业成本管理其实是流程管理思想的体现。
在业务流程理论出现的同时，信息技术也开始飞速发展，使得美国企业普遍感到产品成本处处现实脱节，成本扭曲普遍存在，且令人吃惊，必须改变传统产品核算方式，让会计上的成本反映真实的产品成本，使成本按照业务流程上的价值创造活动进行归集，使每一个项目的成本核算更加准确，更能反映每一个项目创造的价值，以及对公司绩效贡献。作业成本管理把直接成本和间接成本作为产品（服务）消耗作业的成本同等对待，拓宽了成本计算范围，使计算出来的产品成本更准确真实。20世纪90年代以来，世界上许多先进的公司已经实施作业成本管理以改善原有的会计系统，体现企业真实的价值创造能力。
如果说传统成本管理是以结果为导向，那么全流程成本管理则是过程为导向，体现客户价值，强调系统性，成本核算更加准确与透明，与新商业时代的市场特征相匹配。
全流程成本管理本质
成本管理的本质体现价值创造能力，而全流程成本管理一直向这个方向迈进，让成本核算更准确，成本管理更精细，最直接反映在间接费用逐渐减少，而直接费用相对增加。
直接费用是指直接为产品生产而发生的各项费用，包括直接材料费、直接人工费和其他直接支出。间接费用则是指为组织和管理生产经营活动而发生的共同费用和不能直接计入产品成本的各项费用，如多种产品共同耗材、管理者薪酬、办公费、水电费、租赁费、修理费、机器设备折旧费等，这些费用发生后应按一定标准分配计入成本。
传统企业内部采取的分工与协作方式进行生产活动（价值创造活动），因此成本核算建立在分工与协作的基础上，导致间接费用具有两大特点：一是种类繁多，二是必须按照分配标准进入产品成本。如果会计上的成本能够反映真实成本的话，那么间接费用种类不应该如此之繁杂，而且不需要依照某种原则再次进行分配，分配原则本身就是由于无法真实体现才会强制执行的法则，这两点导致会计上的成本并不能反映真实的成本。在改变成本核算方式后，有些间接成本变成了直接成本，例如共同消耗的材料这时就可以依据业务流程进行划分，归入不同的项目中成为直接材料费用，显然成本核算的准确性向前迈进了一大步。
同理，诸如一些管理费用、办公费、修理费、制造费用等间接费用都可以转化为直接费用，这些间接费用之所以可以转化为直接费用是因为业务流程可以依据时间或空间进行清晰的界定，而传统的分工与协作方式根本无法实现，一旦这些间接费用能够被归集在不同的业务流程（项目）上时，间接费用就转变为直接费用，也不用再按照某种标准进行分配，属于哪个业务流程，就归集在哪一个流程成本中。业务流程越成熟，价值创造活动可区分度越清晰，此时间接费用就会越来越少，而直接费用则相对越来越多。成本管理的目标是价值创造活动的投入与产出相匹配，准确的反映劳动生产率（价值创造效率），这一目标将随着间接费用的减少而逐渐实现。理想的状态是间接费用全部转化为直接费用，这象征着劳动投入与产出之间完全匹配。
如上图所示，企业采取流程管理后，各种中心都将被价值中心所代替。
成本管理变革已然开始
全流程成本管理的系统性与准确性，需要由价值创造活动的独立性所保障，这一点恰恰是业务流程的最大优势。“项目”具有天然的独立性，这为全流程成本管理创造了条件。
2014年财政部对《企业会计准则——基本准则》第四十二条第五项项进行了修改，在新会计准则体系中公允价值的引入成为一大亮点。所谓公允价值即“资产和负债按照市场参与者在计量日发生的有序交易中，出售资产所能收到或者转移负债所需支付的价格计量。”
“公允价值”计量既是市场经济逐渐走向成熟的标志，也吹响了传统企业转型的号角。为什么这么说？是因为公允价值反映了资产价值得活跃程度，体现出即时性与准确性，让价值创造过程更符合市场化规则，让价值创造者更能独立体现价值。传统企业形态相对封闭，而“公允价值”则彻底撕开了封闭的外壳，实现了市场价值规则与企业内部价值规则对接，打开了企业通往开放空间的闸门，闸门一旦打开，企业必须向开放性组织形态转变，传统企业将在再也无法自我平衡、自我控制价值的基本衡量标准。这是企业财务管理对外界市场变化的积极反映，也是企业进化过程中里程碑式的转变。以“公允价值”作为一种计量方式，曾经中国会计准则与国际会计准则中最大的区别，如今也实现了与国际接轨，这也说明中国市场加快了与全球化市场的融合速度。
有了公允价值自然就会消灭待摊费用、预提费用等资产类、负债类科目，“两费”的存在严重影响企业财务指标的公允性，不利于投资者对企业生产经营与财务状况作出正确的判断，“两费”废除后一般直接计入当期损益。例如待摊费用中的固定资产修理费用等, 不再采用待摊或预提方式,而是在发生时直接计入当期费用。这些科目由于其核算费用时的不确定性，导致财务核算无法反映价值创造活动的真实财务情况，一旦公允价值出现，自然会被废除。
