传统企业转型必须回答一个问题_

——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。

重要的问题需要说三遍，这个问题直接影响到传统企业转型，解决了这个问题，才能跳出传统思维审视未来新组织的特点。

“组织结构决定业务流程？还是流程决定组织结构？”或者“企业是先有业务流程还是先有组织结构？”这个问题不仅是要明确组织结构与业务流程之间的关系，更要审视新商业时代组织的特点。

对于这个问题已经有三种答案：一种说组织结构决定业务流程（先有结构后有流程）；另一种说业务流程决定组织结构(先有结构后有流程)；还有的说以前是组织结构决定业务流程，未来则是业务流程决定组织结构；有的说组织结构与业务流程相互作用（组织结构与业务流程同步）。

这里我给出第四种答案：业务流程即组织结构，组织结构即业务流程。这个答案可以从企业形态进化规律找到。

企业形态进化规律

在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中股东价值形态、精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。

企业形态进化规律

客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，然而从传统企业形态迈向客户价值形态，则是企业进化过程中的分水岭，因为这是一次飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。

重新定义组织结构

首先需要理解何谓组织结构？组织结构也是组织运行系统的框架，是进行价值创造的一种秩序，任何一个组织必然有其组织结构，组织结构支撑组织有序的运行。既然组织结构本质是人们进行价值创造活动的秩序，那么只要能使组织有序运行的秩序形式都可以称为组织结构。

一个组织无论如何构成，都必须存在发出指令的权力主体，指令双方即形成一种秩序关系，共同进行价值创造活动，但是没有规定必须采取何种方式，因此既可以是纵向（从上到下）的垂直方式，也可以是横向的水平方式，或是其他方式，只不过长期以来指令都是从上至下，导致今天的人们以这种方式作为一种思维程式，认为在企业中，组织结构（秩序）必然是一种垂直方式，而业务流程只不过把不同职能链接在一起，形成一种端到端的关系，殊不知业务流程本质也是一种组织结构（秩序），只不过强调一种横向的组织运行秩序，此时权力主体从上到下变成双方对等，秩序由单向变为双向。

在企业形态进化过程中出现了四种组织结构形式分别对用四种组织形态：直线型、职能型、流程型、网络型，其中直线型、职能型是一种封闭型组织结构，而流程型、网络型则是一种开放型组织结构。

回过头来看企业形态进化历程，以直线型、职能型为主组织结构曾经使传统企业取得过辉煌成绩，因此在很多人的潜意识中，从上至下的垂直管理方式顺理成章，尤其是职能型，这是中国传统企业采取的主要组织结构形式，通过职能分工与专业协作的方式进行价值创造（直线职能型与事业制组织结构都属于职能型），职能部门与职位等级是职能型最典型的特点，因此人们一旦提及组织结构就会被禁锢于这种认知框架中，而无需质疑。难道人类价值创造方式与秩序仅此而已？

职能型组织结构

显然不是，上个世纪60年代以后出现了业务流程理论，自诞生之日起就开始颠覆职能型组织结构，试图用一种全新的组织结构形式取而代之，这就是流程型组织结构。这种组织结构形式率先出现在产业价值链的下游企业中，这些企业通常竞争激烈、风险大、劳动回报高，例如投行、证券、银行等金融业，需要组织结构更加灵活，具有较强的市场应变能力。

流程型组织结构

流程型组织结构的出现对企业形态进化具有很强的指向意义，一下子让人们看到了未来。

创新是对传统的挑战

这么说的意义在于思维创新，为传统企业转型创造条件。所谓创新就是对传统的改变，如果传统没有被改变，如何能称之为创新？中国传统企业一边大声呼喊创新，一边又坚定固守传统，转型过程岂能不迷茫？就这样很多企业从传统企业并没有进化为一种新组织，而是演变成为“新传统企业”。

业务流程也是一种组织结构，让中国传统企业接受并非一件容易的事情，因为传统管理文化影响深刻。西方世界在迈入工业社会时曾历经近四个世纪的思想启蒙运动，封建、等级意识弱化，而民主、平等意识较强，对于企业变革而言，便于实现横向运行秩序改造，因此类似流程型组织、学习型组织、合弄制组织、生态型组织等新理念能够找到适合的土壤；相比较而言，中国企业受传统文化的影响较为明显，尤其是强调等级、礼治的儒家思想以及君权至上的法家思想，与传统企业管理模式相得益彰，因此在市场经济改革初期能够有力的推动企业发展，仅用三十年就走完西方企业两百多年的历程，但是当与西方企业越来越接近时，就会发现传统思想与传统模式反而成为一种极大的阻碍，自发拒绝这种全新的组织运行秩序，这就是传统企业转型即将遇到的最大困难，从某种意义上来说这次转型不仅仅是挑战变革者的勇气与智慧，更是在挑战两千多年的中国传统文化，其难度可想而知。

中国传统企业并非没有进行创新尝试，只不过多以失败告终。早在十年前，一部分企业开始进行流程改造，试图在传统企业中实现流程组织的效果，结果正如一位企业家所言：“上ERP找死，不上ERP等死”，“找死”是因为ERP与垂直型管理模式不兼容，属于自寻死路，“等死”是因为垂直型管理模式在日益变化的市场中内耗严重，最终导致灯尽油枯。因此很多传统企业流程再造变成流程改良，徒有其形而无其效，依然是一个传统企业。

传统企业转型关键一跃

如果上面这句话成立，那所有企业都只有死路一条，真的是这样吗？有没有成功的案例？其实也有，但并非完全意义上的流程型组织结构，而是一种过渡形式——矩阵型组织结构。从直线职能型向矩阵型组织结构转变（集团是从事业部制向事业部矩阵型组织结构转变）是传统企业转型最关键的一步，也是艰难的一步。如今可以作为中国传统企业转型标杆的是华为与海尔，一个是民企，一个是国企，这三个企业都采取了矩阵型组织结构。其实何止这两家，但凡摆脱传统企业标签的都采取了矩阵型组织结构。

矩阵型组织结构

从企业形态进化规律可以看出，矩阵型组织结构可谓独一无二，因为矩阵型组织结构既有纵向运行秩序，也有横向运行秩序，是迈向流程型组织管理模式的必然阶段，仿佛矩阵型组织结构的“宿命”就是支撑传统企业转型。

矩阵型组织结构又分为产品（事业部）矩阵、混合（事业部）矩阵、客户（事业部）矩阵等三种形式，我称之为传统企业转型组织变革三部曲，从这三部曲就能够清晰发现传统组织如何一步一步向流程型组织演变，垂直运行秩序逐步被水平运行秩序所取代。

当然传统企业转型不能仅仅依靠组织结构转变，这将是一个系统工程建设，但矩阵型组织结构是传统企业转型的一个特征，与矩阵型组织结构匹配的还有二元管理基础与项目管理方式，这些都属于传统企业转型过程中的一种“标配”，在华为、海尔、民生这些企业中都体现出这点，我把这种“标配”称为传统企业转型“三引擎模型”，通过这三个引擎推动传统企业的变革。