——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
如何才能称之为关键一跃？说明这个过程在转型过程中至关重要，跃过则转型顺利实现，否则意味着失败。传统企业转型“三引擎模型”（详见《传统企业转型“三引擎模型”》）就是这关键一跃，如果仔细研究中外企业不难发现，但凡摆脱传统“标签”的企业，都有“三引擎模型”。
本文仅仅从三引擎模型之一——组织结构说明这个关键一跃。对于单体企业转型而言，从职能型组织结构向矩阵型组织结构转变是关键一跃，对于集团企业转型而言，从事业部型组织结构向事业部矩阵型组织结构转变是关键一跃。
集团企业典型组织结构——事业部型组织结构
当传统企业不断发展时，横向的职能部门将不断增加，纵向的职位等级也将不断增多，这时企业规模迅速扩大，巨型公司开始形成，但是“大企业病”随之而来，企业为了适应市场的变化，提高整体运行效率，巨型公司迫不得已横向集中，纵向分离，演变为上下（母子）管理格局，在一个组织内部划分出总部与分支机构两部分，形成事业部型组织结构。事业部型组织结构最大特点是事业部（分支机构）能够独立核算、自负盈亏，承担集团企业某种特定的职能，因此也属于职能型组织结构。
事业部型组织结构
一般来说，单体企业多采取直线职能型组织结构，集团企业多采取事业部型组织结构。
无论是直线职能型还是事业部型组织结构都是传统企业典型的组织结构，完全采取垂直管理模式。新商业时代的到来，使这种垂直管理模式收到了“重创”，传统企业普遍遇到转型危机。
转向何处？首先是从职能型转向矩阵型，对于集团企业而言，是从事业部型转型事业部矩阵型组织结构，这是转型的第一步，也是最关键一步。
集团企业转型组织结构——事业部矩阵型
为何如此重要？因为矩阵型组织结构是在传统的垂直管理模式中出现了横向管理方式，增强了对市场生态的灵活性。
在垂直管理线条中，保留了以职位管理为基础的产品管理，而在横线管理线条中，采取了以能力管理为基础的项目管理，两者相互作用，互为补充，提高了传统企业在频繁变化市场中的运行效率。由于出现了横向管理，意味着精英价值形态逐步向客户价值形态（见《企业形态进化规律》）转变，随着市场的持续发展，新组织形态特征将会越来越明显。
转型集团企业总部与事业部定位
矩阵型组织结构除了“承前”，对接职能型组织结构以外，还要“启后”，迈向流程型组织结构。
矩阵型组织结构是最特殊的一种组织结构形式，因为兼有职能型与流程型组织结构的特点。如此独特的组织结构，必然承担独特的使命，中国的传统企业转型必然要采取矩阵型组织结构才能实现。在企业进化历程中，也许要经历不止一次的转型，但是对于这次转型，矩阵型组织结构将发挥举足轻重的作用，如果说谁能完成转型重任，非矩阵型组织结构莫属。
集团企业转型艰难一跃——从事业部型到事业部矩阵型
传统企业管理模式可以追溯两千年，横线管理模式的出现无疑是在挑战这两千年的传统，难度可想而知，然而不迈出这一步，传统企业进化将就此停滞。
从事业部到事业部矩阵型组织结构，集团企业的总部与事业部定位将发生巨变，主要体现在两个方面。
集团总部定位变化主要由三点：一是战略指导中心；二是共赢业务伙伴，三是共享服务中心。事业部定位变化主要有两点：一是个性化的经营管理；二是独立核算、自负盈亏的价值中心。集团企业总部与事业部定位的变化与横向管理模式相辅相成，很多集团企业未能成功转型很多一部分是因为横向管理模式没有建立，即总部与事业部的新型定位未能建立。这样一来集团企业从原来的“母子”关系可就变成了“伙伴”关系，这也是企业形态进化过程中的一次分水岭。
生态型企业示意图
一旦横向管理线条建立，此时集团企业平台就能初步成型。在此基础上，如果是相关多元化集团企业，就可以成功迈向生态型企业，这是新商业时代对集团企业的要求，也是新商业模式与新管理模式的有效对接。但是，集团企业迈向生态型企业的前提必须跃过这最关键一步。
