——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
难道质量管理也在进化吗？是的，企业一直在进化，质量管理自然也会进化，只不过进化的是质量管理形式，质量管理的核心思想并没有改变。理解质量管理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
企业形态的进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律
客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
企业形态不断发生变化，必然导致管理模式的改变，用10S企业形态分析模型可以清晰的发现这种变化规律，这是组织形态管理理论中用来分析、构建新组织管理模式重要工具，产品结构的演变规律则是本文需要说明的内容。
10S企业形态分析模型
产品结构的进化规律
产品结构是构成企业形态的必要组成部分，因此当企业形态进化时，产品结构必然发生演变。
产品结构是指一种产品组合，而不是单一产品，只不过在不同的企业形态中，其产品结构的特征不同，产品结构的变化与企业形态的进化规律具有一致性。与客户结构的分散度、变化度相对应，我也从两方面描述价值创造的特征，一是产品的品种，二是产品的更新换代速度，产品结构的变化与客户结构的变化规律相同，价值需求越集中，产品种类越少，产品更新换代越慢，相反的是价值需求越分散，产品种类越多，产品更新换代越快。在企业形态进化过程中，产品结构分别经历了成熟型产品、标准化产品、创新型产品和个性化产品四种类型。
这四种产品类型恰好对应四种客户类型。一般情况下，四种产品类型同时存在于企业中，并且构成了一种结构形式，并且随着不同的企业形态的演变，这种结构形式将发生改变。
产品结构的进化规律
企业的产品管理与质量管理关系最为密切，产品结构发生演化时必然导致质量管理的变化，这就是质量管理的进化规律，这一规律在西方管理学中能够找到大量的例证。
什么是质量管理？质量管理一般来说是对价值创造活动及成果的管理过程，以符合客户的价值需求。质量管理的最终目标是能够实现最佳的价值创造活动，生产出客户满意的产品。
质量管理的进化规律
到目前为止，西方管理学中质量管理理念经历三个阶段，从这三个阶段中能够看出企业形态以及产品结构的演变过程。
第一个阶段是“质量检验”阶段。最早的产品质量主要依靠操我本人的技艺水平和经验来保证，属于“操我的质量管理”，这是一种自我检验的行为，显然存在着明显的缺陷。随后以泰勒为代表的科学管理理论产生，促使产品质量检验从加工制造中分离出来，由操我转移给其管理者——工长，成为一种“工长的质量管理”。这两种产品质量控制方式是股东价值形态的典型特征。
随着企业生产规模的不断扩大和产品生产工艺复杂性提升，企业内部开始出现职能分工与专业化协作，产品逐渐有了各项技术标准，检验工具和检验技术也随之发展，企业设置专门的检验部门，这时成为了“检验员的质量管理”。这种质量管理的方式出现在股东价值形态向精英价值形态的转变过程中。
以上三种质量管理都是在产品生产结束之后进行质量检验，均属于一种事后检验方式。在股东价值形态中，对于简单化、成熟型的产品可以通过这种检验方式来控制和保证产品质量，当企业提供的是规模化标准化产品时，这些方式显然不能实现质量管理的目标。
第二个阶段是“统计质量控制”阶段。1924年美国数理统计学家休哈特提出控制和预防缺陷的概念，他把数理统计的原理运用在质量管理中，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。同时期美国贝尔研究所也提出关于抽样检验的概念及其实施方案，自此以数理统计理论为基础的统计质量控制得到推广，第二次世界大战时期对军工产品的生产过程的工序控制产生显著效果，后来被推广到民用产品之中。这个阶段质量管理是利用数理统计原理建立各项质量管理标准与流程，使生产过程处于受控状态，预防产生不合格品并检验产品的质量。
在精英价值形态下，对质量的控制从检验技术人员到专业职能部门，从依靠检测设备到建立标准化的检测流程，这标志着质量管理从单纯依靠质量检验，事后把关，发展到过程控制，突出质量的预防性控制。
第三个阶段是全面质量管理阶段。全面质量管理（TQM）起源于美国，后来陆续在一些工业发达国家开始推行，尤其对上世纪60年代的日本产生过重要影响。全面质量管理不再局限于对生产过程的控制，而是要把专业技术，管理技术，数理统计技术集合在一起，建立起一套科学严密高效的质量保证体系。质量管理必须始于识别客户的质量要求，终于客户对产品的满意。这个阶段质量管理已经不满足于内部的质量系统，不但强调全员参与，还要有客户积极配合，使质量管理贯穿于整个价值创造过程。这代表质量管理从过程控制转变为系统化管理。系统化的质量管理需要多种工具的综合运用，为人所熟悉的是“QC七种工具”，随着又出现一些新变化，有了“新七种”与“旧七种”工具之分。这个阶段企业处于客户价值形态，为客户提供创新型产品，全面质量管理体现出客户与创新型团队共同创造价值的思想。
需要说明的是传统企业根本无法实施全面质量管理，主要原因在于没有建立基本运行环境（流程型组织结构、角色管理基础与流程管理方式，详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》）， 因此很多企业虽然早已建立实施全面质量管理，但效果不佳，只有当传统企业进入转型期后，通过构建“三引擎模型”会有所改观（矩阵型组织结构、二元管理基础于项目管理方式，详见《传统企业转型“三引擎模型”》）。
质量管理的进化规律
产品质量管理进化规律与产品结构进化规律完全相同，并体现出不同组织形态的功能特征，我虽然无法预测未来质量管理理念发展何种程度，但是从企业形态进化规律、产品结构进化规律推导，未来的质量管理应该是对独特价值创造过程的管理，这是一种即时质量管理方式，强调价值需求与价值创造的同步性，价值型客户将是产品使用者也是产品生产者，产品的质量将完全处于客户的控制过程中，这时客户对质量管理满意度达到最佳，显然比全面质量管理理念更具先进性。
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