——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
如果说新组织变革中最难的地方在哪里？我想说应该是权力治理原则的改变，这一点中国悠久的历史传统能够给出强有力的答复，在我的咨询实践中也充分证实了这一点，到底有多难？有时超出了我的想象。
再难也得转变，否则根本算不上什么“颠覆”，权力治理原则改变是迈向新组织的必经之路，无论是壮士断臂，还是抓铁有痕，都必须实现这个目标，否则任何变革都将半途而废，甚至走一步退两步，这一点已经在现实中不胜枚举。
企业形态的进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律
客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
从企业形态的进化过程来看，封闭型组织形态（股东价值形态与精英价值形态）集权特征明显，而开放型组织形态（客户价值形态与利益相关者价值形态）分权特征明显，因此组织形态的演变也是从高度集权到高度分权的过程。
在传统企业转型迈向新组织的这个过程，其实也是从集权走向分权的过程，中国企业受到传统集权管理思维的影响较深，潜移默化的渗透在日常管理实践中，要想改变绝非能够一蹴而就，新组织设计过程中需要做好充分思想准备。
权力配置两种方式——制约与制衡
对权力力量的配置主要是指权力牵制形式的设计，一般分为制约与制衡两种。制约与制衡在不同企业形态中都存在，只是表现出来的形式不同，无论制约还是制衡企业需要依据企业形态特征采取适合的形式，从企业形态进化规律来看，传统企业转型需要经历从以制约为主到以制衡为主的权力配置过程。
需要明确一点的是无论是权力制约与权力制衡，只有在出现分权情况下才会实现。
所谓“制约”是指双方或多方权力之间相互限制、牵制，制约权力在同一价值创造过程中，有前后之分，前后权力行使的结果形成牵制，或是相互制约的权力在同一价值创造过程中上扮演不同的角色，通过共同协作对最终结果形成牵制。
所谓“制衡”是指双方或者多方权力主体相互作用形成均衡状态，制衡更强调力量的平衡性，而“制约”并不强调权力均衡，可能会达到力量平衡也有可能达不到力量平衡，而事实上不平衡状态会更多一些，“制衡”仅仅是“制约”效果的一种体现。由于权力在配置过程中多数情况不平衡，因此在组织内部衍生出另一种权力——监督权，通过监督权弥补权力失衡的状态，当一个组织反复强调监督权时，说明组织内部的权力制衡效果越来越差。
股东价值形态下，权力高度集中，权力配置主要体现在上级对下级的权力制约以及下级对上级的制约，权力之间天然无法形成均衡，要么力所不及，要么过往矫正，而制约股东的权力主体多数不是企业内部而是来自市场。在精英价值形态的企业中，职能分工也是职能分权，职能单元之间能够形成制约，在某些特定时点能够形成制衡效果，而在职能单元内部主要体现的还是上下级之间的权力制约。由于封闭型组织集权特征比较明显，因而封闭型组织形态主要体现以制约为主的权力配置原则。
开放型组织形态的企业中由于分权特征比较明显，权力主体多元化，因此主要体现以制衡为主的权力配置原则。此时，分权不仅仅强调权力的均衡，更强调权力的独立性。不同的组织形态都可以通过分权实现制衡，但是制衡权力是否能够独立存在，是封闭型组织与开放性组织形态的明显区别。
新组织变革：从制约到制衡
当传统企业迈向新组织时，一般会采取“权瘦身”的分权模式，即集权主体把重大决策权留下，其他权力从上至下依次下放，下放同时再不断分权，甚至是消除一些没必要的权力，最后让终端也具备一定的权力，提升基层活动的灵活性。这依然是一种传统分权模式，没有改变权力的基本配置原则，因此在新商业时代收效甚微，甚至还会适得其反（详见《从“权瘦身”到“权分身”》一文），只有采取“权分身”，构建一种新的权力配置原则才能符合市场的要求。所谓“权分身”即在组织中出现权力相同的权力主体，相当于权力主体有了“分身之术”，让企业出现不止一个权力完全相同的管理者，而且互不干扰，还能协调运行。
未来的新组织（客户价值形态），可以通过流程型组织使业务流程独立运行，系统化的流程管理能够让管理者既能“管理”一个业务流程，又能被另一个业务流程所“管理”，每个管理者都有可能处于管理他人，又被他人管理的状态，权力可以独立存在，因此不存在高度集中的权力主体，此时权力配置能够实现权力制衡原则。利益相关者价值形态中，价值创造者之间可以即时组合进行价值创造，价值创造过程中是一种价值交换关系，因此每个价值创造者都可以独立、平等的行使权力，权力之间自然可以实现制衡。只要分权就可以实现权力制衡，但是要想实现稳定的制衡效果，关键在于权力是否可以独立运行。
流程型组织结构示意图
从企业形态的进化过程来看，权力的制衡效果体现越来越明显。近两年来一些西方企业采取了合弄制管理模式，就是这种权力配置原则，对于中国企业而言还没有进化到客户价值形态时，根本无法做到这一点，因此首先需要进入到一个转型阶段（详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》），通过转型阶段逐渐改变权力配置原则。
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