——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
在《新组织变革：从权力制约到权力制衡》这篇文章中，提到了权力变革是新组织变革过程中最难的部分，在传统思维的禁锢下很难转变，新组织变革需要创新，对权力治理原则进行创新。
何谓权力治理？权力治理是对权力进行有效的协调，使权力在价值系统中处于一种平衡状态。理解权力治理模式主要着眼于三个方面：集权与分权关系（数量维度）、制约与制衡的关系（力量维度）、权力与人的关系（配置维度）。前两点都已在我以前的文章中有所阐述，本文主要探讨第三种关系，即权力与权力拥有者关系的设计，这也是新组织设计的关键环节。
理解如何实现权力治理创新，首先需要掌握企业形态进化规律。
企业形态的进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律
客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
从企业形态的进化过程来看，封闭型组织形态（股东价值形态与精英价值形态）集权特征明显，而开放型组织形态（客户价值形态与利益相关者价值形态）分权特征明显，即从集权逐渐向分权演变，这是权力数量维度的变化，同时权力从制约逐渐向制衡演变，这是权力力量维度的变化。
不仅如此，在企业形态进化过程中，人与权力之间发生了明显变化，不同的组织形态下的权力配置原则不同，主要体现在权力与人结合的同步性，也就说权力与人的结合越来紧密，同步性也越来越明显。
权力配置的演变规律
在股东价值形态下，权力来自于财产所有权，这是一种约定俗成的权力，受到市场生态的保护。这种权力一直体现在市场生态发展过程中，只要获得股权就会获得这种权力，因此股东大会成为企业最高权力机构。这种权力配置原则属于客观存在，而且权力的性质早已被市场生态明确，只是取决于由谁获得，这种配置原则导致权力前置，而权力的所有者则滞后。
在精英价值形态下，在原有的权力配置原则中出现了新的变化，权力配置在职位上，权力标准依据职位等级确定，通过职位设计可以实现权力之间的牵制，只要“人岗匹配”权力就能发挥作用。精英通过法定授权获得高级职位，从而获得权力，形成了权力与人的结合，此时权力相对于人而言依然是前置，但是权力的稳定性开始出现变化，因为职位消失，权力消失，职位的稳定性决定权力的稳定性，企业可以通过调整职位而调整权力。委托代理关系也说明这时的权力需要事前约定，与股东的权力配置原则具有本质变化。
在客户价值形态下，权力事先配置在业务流程上，权力的性质由客户价值需求所决定，依据需求变动而改变，价值创造者依据能力素质获得团队中的不同角色，不同的角色具有不同的权力，权力虽然是前置，但是不需要经过事先约定，这时权力与人开始结合，但是权力的稳定性变弱，人获得与失去权力变得更加容易。当客户价值需求的频繁变化时，导致权力变动较快，谁的能力素质与客户需求匹配谁就有可能获得权力，也正因如此权力与人之间关系变得更加不稳定。
利益相关者价值形态下，业务流程消失，权力没有了落脚点，无法事先配置，当价值需求出现时，价值创造活动才会出现，权力才开始配置，每个价值创造者都可以获得权力，权力可以依据价值需求的特征即时确定，这时权力与人的配置实现了同步，而且是一种不确定的同步关系，人格特性决定权力如何与价值创造者结合，权力与人之间的稳定性彻底消失。
从权力的配置原则来看，权力配置从事先约定发展到同步配置，权力内容从约定俗成到即时确定，在这个过程中权力与人的关系变得越来越不稳定。
新组织变革：从前置到同步
四种权力治理模式有其各自的特点，与组织形态特征相匹配。权力既然是价值的组成要素，必然体现人类的价值性特征，从人类社会的发展历史来看，权力之所以能够集中、明确、稳定，而且能够事先存在与现实中人的价值性特征相对应，人类追求权力其实是在追求人的独特价值，这是人性的必然体现，当人性特征逐渐变化时，权力治理模式自然发生改变，权力治理模式必然与人性具有相同的演变规律。
权力越前置，权力与人的关系越稳定，市场应变能力越差，当市场变化相对稳定时，尚能维持组织运行效率，一旦市场开始频繁变化，企业必然焦头烂额，这就是新商业时代对企业的冲击，当然权力配置出现问题也仅仅是冰山一角而已，相关文章我已经写了200余篇，都在阐述传统管理模式的弊端，这些问题将随着市场发展更加明显。
如何让权力与市场变化有效接轨，只有让权力与人结合变得松散，松散并不代表疏远，而是让权力与人的关系更加紧密，当市场发生变化时，能够及时调整权力配置，让权力在数量、力度方面同时发生相应的改变，这是传统企业根本无法实现的方式。
流程型组织结构示意图
新组织能做到这一点吗？能！“三支柱模型”为这种创新型权力治理原则提供了有力保障（详见《新组织设计：从“三支柱模型”再到“三支柱模型”》），流程型组织使业务流程独立运行，同一业务流程可以有不同的流程管理者，使企业内部出现了“分身之术”，这一点就让权力与人开始剥离，避免了传统企业中“一个萝卜一个坑”的现象，这时就可以实现即时配置权力。
目前传统企业尚无法做到这种权力治理原则，只有进化到客户价值形态时才能实现，因此首先需要进入到一个转型阶段，（详见《传统企业转型“三引擎模型”》），这个阶段对新组织变革至关重要，通过转型逐渐改变权力治理原则。
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