——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
难道权力治理也在进化吗？是的，企业一直在进化，权力治理自然也会进化。理解权力治理的进化规律，有助于把握企业变革的方向与节奏，推动各项变革措施顺利实现。
何谓权力治理？所谓权力治理是对权力进行有效的协调，使权力在价值系统中处于一种平衡状态。理解权力治理模式主要着眼于三个方面：集权与分权关系、制约与制衡的关系、权力与人的关系。这三个方面分别代表了权力的三个维度：对数量维度的治理、对力量维度的治理、对配置维度的治理。
权力治理演变规律
理解权力治理模式演变规律需要从企业形态进化规律开始。
企业形态的进化规律
在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律
客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，西方一些先进企业已经进化到这一组织形态。从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
随着企业形态的不断进化，权力治理模式也发生明显改变：从高度集权到高度分权，从权力制约到权力制衡，从权力前置到权力同步，这就是权力治理模式的演变规律，因此传统企业在迈向新组织过程中，必须及时调整权力治理模式。
新组织变革：从集权到分权
对权力数量的治理主要是指决策权集中度的设计，决策权相对集中就是集权，决策权相对分散就是分权，集权与分权在每个组织形态中都存在，只是表现出来的特征不同，无论集权还是分权企业需要依据实际情况采取适合的形式，从组织形态进化过程来看，企业经历了从高度集权到高度分权的权力治理过程。
股东价值形态下控股股东具有企业财产所有权，这是企业其他权力的基础，权力都集中在一个权力主体——股东，因此属于高度集权，但是权力会依据管理需要进行分解，这个过程是分权，获得权力的管理者权力依然相对集中，对所辖范围内的工作任务负全责，直线型组织结构提供了有力的支撑，股东把企业变成最小的价值创造单元，内部没有价值交换活动，所有价值创造者的劳动凝结在“商品”中。
精英价值形态下出现委托代理责任，精英团队通过法律程序获得企业经营权，企业权力开始分散。职能分工与专业化协作使精英权力集中在职能领域，同时通过职位等级系统层层进行分解，整体来看企业权力集中在股东与精英两个价值主体，但是集中有分，直线职能型组织提供了有力的支撑，职能单元成为企业最小的价值单元，部分职能单元之间出现价值交换，精英团队的价值得到体现。
客户价值形态下权力主体多元化，由独立董事构成的战略型董事会形成，流程管理权独立的配置在业务流程上，每个业务流程都会产生权力主体，相同的业务流程也可以出现不同的权力主体，个人的能力素质是获得权力的主要来源，整体来企业内部权力相对分散。由于业务流程更加强调系统性管理，流程管理者需要对不同层次的流程负责，因此权力在同一业务流程上相对集中，可以说是分中有集，流程型组织结构提供有力的支撑，团队是价值创造的最小单元，业务流程改变垂直的权力配置方式，创新型团队价值得以体现。
利益相关者价值形态离我们尚远，不再进行阐述，将是一种更加分权的模式。
新组织变革：从制约到制衡
对权力力量的治理主要是指权力牵制形式的设计，一般分为制约与制衡两种。制约与制衡在不同的组织形态中都存在，只是表现出来的形式不同，无论制约还是制衡企业需要依据组织形态特征采取适合的形式，从组织形态的进化过程来看，企业经历了以制约为主到以制衡为主的权力治理过程。
所谓“制约”是指双方或多方权力之间相互限制、牵制，制约权力在同一价值创造过程中，有前后之分，前后权力行使的结果形成牵制，或是相互制约的权力在同一价值创造过程中上扮演不同的角色，通过共同协作对最终结果形成牵制。
所谓“制衡”是指双方或者多方权力主体相互作用形成均衡状态，制衡更强调力量的平衡性，而“制约”并不强调权力均衡，可能会达到力量平衡也有可能达不到力量平衡，而事实上不平衡状态会更多一些，“制衡”仅仅是“制约”效果的一种体现。由于权力在配置过程中多数情况不平衡，因此在组织内部衍生出另一种权力——监督权，通过监督权弥补权力失衡的状态，当一个组织反复强调监督权时，说明组织内部的权力制衡效果越来越差。
股东价值形态下，权力高度集中，权力治理主要体现在上级对下级的权力制约以及下级对上级的制约，权力之间天然无法形成均衡，要么力所不及，要么过往矫正，而制约股东的权力主体多数不是企业内部而是来自市场生态中。在精英价值形态的企业中，职能分工也是职能分权，职能单元之间能够形成制约，在某些特定时点能够形成制衡效果，而在职能单元内部主要体现的还是上下级之间的权力制约。由于封闭型组织集权特征比较明显，因而封闭型组织形态主要体现以制约为主的权力治理原则。
开放型组织形态的企业中由于分权特征比较明显，权力主体多元化，因此主要体现以制衡为主的权力治理原则。此时，分权不仅仅强调权力的均衡，更强调权力的独立性。不同的组织形态都可以通过分权实现制衡，但是制衡权力是否能够独立存在，是封闭型组织与开放性组织形态的明显区别。
客户价值形态中，流程型组织结构使业务流程可以独立运行，系统化的流程管理导致管理者既“管理”一个业务流程，又被另一个业务流程所“管理”，每个管理者都有可能处于管理他人，又被他人管理的状态，权力可以独立存在，因此不存在高度集中的权力主体，此时权力治理能够实现权力制衡原则。利益相关者价值形态离我们尚远，不再进行阐述，只能说这是一种制衡效果更加明显的模式。
新组织变革：从前置到同步
对权力配置的治理主要权力与权力拥有者关系的设计，不同的组织形态下的权力配置原则不同，主要体现在权力与人结合的同步性，也就说权力与人的结合越来越紧密。
在股东价值形态下，权力来自于财产所有权，这是一种约定俗成的权力，受到市场生态的保护。这种权力一直体现在市场生态发展过程中，只要获得股权就会获得这种权力，因此股东大会成为企业最高权力机构。这种权力配置原则属于客观存在，而且权力的性质早已被市场生态明确，只是取决于由谁获得，这种配置原则导致权力前置，而权力的所有者则滞后。
在精英价值形态下，在原有的权力配置原则中出现了新的变化，权力配置在职位上，权力标准依据职位等级确定，通过职位设计可以实现权力之间的牵制，只要“人岗匹配”权力就能发挥作用。精英通过法定授权获得高级职位，从而获得权力，形成了权力与人的结合，此时权力相对于人而言依然是前置，但是权力的稳定性开始出现变化，因为职位消失，权力消失，职位的稳定性决定权力的稳定性，企业可以通过调整职位而调整权力。委托代理关系也说明这时的权力需要事前约定，与股东的权力配置原则具有本质变化。
在客户价值形态下，权力事先配置在业务流程上，权力的性质由客户价值需求所决定，依据需求变动而改变，价值创造者依据能力素质获得团队中的不同角色，不同的角色具有不同的权力，权力虽然是前置，但是不需要经过事先约定，这时权力与人开始结合，但是权力的稳定性变弱，人获得与失去权力变得更加容易。当客户价值需求的频繁变化时，导致权力变动较快，谁的能力素质与客户需求匹配谁就有可能获得权力，也正因如此权力与人之间关系变得更加不稳定。
利益相关者价值形态离我们尚远，不再进行阐述，将是一种即时配置权力的模式。
从权力的配置原则来看，权力配置从事先约定发展到同步配置，权力内容从约定俗成到即时确定，在这个过程中权力与人的关系变得越来越不稳定。
四种权力治理模式有其各自的特点，与组织形态特征相匹配。客户价值形态下的权力治理模式将是传统企业演变的方向。
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