人物丨林永强:自带品牌基因的拓疆者

人物丨林永强:自带品牌基因的拓疆者
2017年06月17日 19:10 中国连锁

喜欢一个人扛起相机一边走一边捕捉色彩和光线的变化,也喜欢在朋友圈晒美图和同业好友交流互动;喜欢对着办公室落地窗外宽阔的闽江江面平静思考、与内心对话,也喜欢追求速度与激情的赛车运动玩一玩漂移。既能以最悠然的心态面对压力,说一句其实我觉得还好,又能在温文儒雅的“文青”外表下,不经意给你充满狼性的一瞥,显露出深藏不露的攻击性。林永强就是这样一位宜动宜静间将矛盾的特质完美融合的人。

他一手打造冠超市18年,如今冠超市已成为拥有35家门店,跨越福建、广西、云南三省的大型商超集团公司,是中国零售业十佳成长性标杆企业和中国最具竞争力成长型连锁企业之一。

身材瘦削、看上去神色内敛的林永强,是福建冠业集团的董事长。

林永强的事业关键词有三个:注重品牌力,步伐稳健,高成功率。

2015年3月31日,林永强在朋友圈里写下一段话:16年的坚守前行,皆源于骨子里的热爱,当下零售业态扑朔迷离,人心浮躁,惟愿零售人、冠超人专注用心,厚积才有薄发,努力就会有回报!

这段话不是无心而发,而是在那个特殊时期写给自己和所有冠超人看的。2015年,零售企业纷纷采取收缩政策关店以求自保,林永强却做了两件大事:

一件是在关店大潮中一口气开了12家大卖场,而当时冠超市的全部体量加起来也不到20家。时至今日,冠超市共拥有35家门店,其中将近一半的店铺在行业遇冷时逆势生发。

另一件则是将冠超市品牌Guan Mart升级为Guan Park,从内涵到外延的全新解读,是为了配合冠超市“生态体验公园”这一全新商业形态的发展方向,是为了让冠超市穿着一身考究的“暴力黄”大踏步走进各个商业地产“豪宅”里,开始全力打造主力店。

一晃,今年已是林永强“坚守零售”的第18个年头了。

彪悍的逆袭

谈及当年的逆势开店以及在外界唱衰大卖场的时候专注做大主力店,林永强有些后知后觉地开起了玩笑:“搞得说来说去,我们都在倒行逆施。”

虽说现在讲起来有种千帆过尽的轻松,但对林永强来说当年是有压力的。“实际上整个团队,包括我自己,那个时候都是挺紧张的。到底线上的冲击有多大,对大家消费行为的影响有多大,在投资决策时都是未知数。”

其实对于林永强来说,那个时候刚好是冠超市有了一定积累决定发力时,外界发生了变化,冠超市做的,无非是不受外界干扰,按照既定计划一步步走了出去。回看当年的决策,林永强的朋友都会说一句“老林压力很大啊”,连林永强自己也坦承:“就算当年体量不小,但这十几家店如果成为亏损店的话,搞不好企业会因为这一波……”因为这一波如何虽然没有说出口,但也不言自明了。

决策从来都不是没有风险的,通过充分的预案转危为机才是高明的管理者要做的事。“越是有压力,越是有风险,越要做更多的准备。”林永强对进入商业地产的每家店都做了预估,“比如进入万达,一下拿4个项目,我们就做了很多思考如究竟什么样的业态更适合这里。”

开店扩张后,冠超市进入了长达一年的沉稳期,专注在品类和顾客体验上将运营做扎实。

首先是商品部分,要琢磨消费者消费行为的变化。“任何时候都要去满足顾客的需求,顾客消费习惯变化了,到店率变成很长一段时间来一次,但他还是要来的,包括哪些顾客会到购物中心里来,每个时间段来的都是什么样的顾客,都要研究。”林永强说。

通过揣摩消费者的行为习惯,冠超市对门店格局做出了调整,将每家店的核心确定为生鲜,不仅让顾客一进店就能看到生鲜,且将面积扩大到三分之一甚至一半多,而且为此不惜下调包装食品和预包装食品的陈列比例。

其次大量增加加工食品。“这样卖场的场景就完全不一样了,虽然现在这种场景大家已经觉得很正常了,而且好多类似的商家都在做,但是前几年我们确实属于为数不多的在卖场里面做餐食的,有个几百平方米,卖场中间大家可以随意坐下来吃吃喝喝,也算比较超前的,我们也是全世界看了很多这样的场景,才将冠吧做起来的。”

加入更多的体验区,意味着要牺牲更多的商品面积,林永强对此的解决之道是,干脆切掉坪效不高的品类,如电器和服装一些贡献度不大的。“运营技术上就要跟上,要做品类管理的梳理,你到底是不是需要那么大的面积来陈列原来那些商品?通过品类管理技术做到既能满足顾客的购物需求,又能留出足够空间和顾客做互动体验。”

为了打造轻松惬意的购物环境,让顾客在卖场里面停留更多时间,冠超市规划,8000平米以上的店中至少要有5个地方是可以让顾客坐下来消费的。“5个地方可以坐下来的硬性标准一直没有变过,所以我的卖场设计场景这些弟兄们,都知道该怎么做。这也是我们有别于其他卖场比较成熟的一个做法。在冠超市,主力销售的商品一定会开辟一个场景,让顾客有充分体验的机会,比如设立儿童区,将玩具、文具放进去让儿童有娱乐摆弄玩具的空间;比如卖酒,会有专属区域供顾客品酒,以挑选和购买符合自己口感的酒;在书籍销售区域,也会有座椅让顾客坐下来看书。

如今冠超市的积累已开始逐步释放,像开篇那条朋友圈里说的一样,林永强真正做到了厚积薄发,2016、2017年两年间,冠超市的体验式购物中心业绩每月同比都在以可观的增幅在持续增长。这一数字林永强不大愿意公开,他说:“我其实不太乐意被大家过度关注这些数据,因为它不一定代表所有。”这并不是一句谦辞。既然做了扩张的决策,林永强身上的担子并不轻松,所谓权利越大责任越大,不仅要对股东负责,而且要对经历了18年发展历程的企业负责。沉稳期过后的冠超市会沉淀下来更多东西,不光是一纸数据,而未来冠超市也只会更加稳步前行。

实现营销梦

林永强笑说,自己是当时那条街上最有品牌概念的人了,从开超市起就设计了LOGO,有统一颜色的袋子,甚至发放一些纪念品,所有的标识都是统一的。

来到福州的冠超市阳光奥体店,除了冠超市特有的“暴力黄”,格外醒目的就是墙壁上那只小黄鸟了。这只小鸟叫做冠雉,英文名就叫做Guan,与冠的拼音拼法一致,小鸟栖息在一片绿意盎然的森林中,还有专属于其生存环境的各种热带植物环绕着,将Guan和Park融合得自然而富有生机,使得购物者一进超市,先领受到了如诗如画的意境。

这个新标带动了冠超市整个品牌VI系统的更新换代,由传统仓储式卖场的Mart时代,跨越到了注重休闲生活场景营造的Park时代。“冠Park就是逛公园的意思,其实从我们刚开始创业做超市时,我就希望顾客在我的场景里是一种很舒适的状态。”林永强如是解读。

几天前,林永强在和广西某地产老总沟通时,那位老总直接就邀请冠超市到他的十几个社区中入驻。“他说自己持有的物业给我们免费用,我说你去看过我们超市没有?他说没有。我说你怎么会觉得冠超市可以做?他说我看过你们柳州万达店,看到那个LOGO就觉得太好了,能做出这样LOGO的企业一定很厉害,值得合作。”

品牌力量如此强大,可以说是林永强赋予企业的基因。

林永强说自己是做营销策划出身的,从1999年在福建平潭开第一家店起步时起,品牌意识就很强。当年的平潭只有批零兼营的店铺,冠超市是当地第一家也是最大的一家开架式超市,虽然只有230平米,但时至今日已可称为平潭人的一个时代记忆了。

“早期我的家乡还是非常封闭的,只是一个小岛,中国第五大岛,来往要靠轮渡,我回平潭的时候,很多日常生活用品都从外面带回去,牙膏、牙刷、洗发水,洗发水大家都会问这是真的还是假的,那时候的消费等级就是这样。”

初期冠超市的所有员工不知超市为何物,“当时他们做陈列的时候,会把洗衣粉跟奶粉都放在一起,所有的东西包括进货、采购我都要去教他们,慢慢来。做到3个月的时候才有供应商找到我们。”林永强笑说,自己是当时那条街上最有品牌概念的人了,从开超市起就设计了LOGO,有统一颜色的袋子,甚至发放一些纪念品,所有的标识都是统一的。为了教会美工写POP,他还专门到厦门给美工买了一本书。

当年冠超市的所有包装袋上印的是“好货也便宜”这样一条品牌口号,因为当时在平潭,商品质量普遍不好,却因为流通不发达而卖着高价,也正因此,林永强看到了创业的机会,冠超市迅速在当地取得了非常好的口碑和认可度。

因为深深地植入平潭百姓当地生活,在平潭当地收获了良好的口碑,所以冠超市到外区扩展时就变得非常顺利。“政府会觉得你是一个良性企业,一个好商家,老百姓也知道你的东西又便宜又丰富。”林永强说。

这么多年,林永强始终坚持做好品牌管理。当年是福建省著名商标时,企业所有的标志上都印上了这个标识,但后来他和团队把“福建省”去掉了,现在,所有冠超市的提法都变成了“中国冠超市”,“我们要进入中国零售主力品牌阵营,虽然现在还达不到,但是我要往这个方向走。”

林永强对好的设计始终情有独钟。他喜欢雀巢咖啡那款红色杯子的设计,十几年前那款杯新推出时,他为了获得一个赠品杯子,不惜去买自己不需要的商品,可见对营销对设计的由衷钟爱。那款杯子他一直用了17年,直到印着冠雉品牌形象的咖啡杯作为自有品牌商品推出后,才换成了自己品牌的杯子。

林永强还对营销有着浓厚的兴趣,他对新营销方式十分敏感,做超市几乎整合并试验过所有的营销手段,将乐趣和兴奋点专注到工作中来,这让林永强因为喜欢而去做事。“我喜欢去各个地方行走,哪怕是乡村,或者国外一些地方,我爱看不同样式的商业,各种业态,各种传承。我愿意去感受丰富的东西,游历给我的启发或者帮助特别大。”

闽商气质

闽南语歌曲有一首歌非常出名,叫做“爱拼才会赢”,一句话道出了很多成功闽商的共性。

林永强的微信签名档是这样一句话:人生没有梦想那很不像样,梦想不去实现那还不一样。这句话他一直放在朋友圈里好多年。讲这句话的人是台湾一家单车主题咖啡店的老板蛙大,蛙大为了实现环岛游的梦想,毅然从知名科技企业辞职,一边骑车环岛,一边拍下了沿途风景,后来为了陈列摄影作品而开了咖啡店,并因其个人经历而收获了个人品牌效应,咖啡店由此火爆。

这句话是蛙大的格言,贴在咖啡店窗子上,它带给同样热爱摄影的林永强很大触动,“前两天跟我小孩还在讲这个事情,光有梦想不行,如果不去努力,你永远没有办法达到。”

闽南语歌曲有一首歌非常出名,叫做“爱拼才会赢”,一句话道出了很多成功闽商的共性。林永强在上学时就非常喜欢读那些早期到香港创业的福建广东沿海企业家的故事,特别是创业型企业家的勤奋,令他深深敬佩。

林永强说自己与他们不同的是,比起留一份产业给子女,他更希望走出家族企业的模式,将冠业集团做成社会企业,让所有团队都能分享这个平台的成长。林永强将万科王石作为自己“永远的偶像”,因为即使王石离开万科,万科依然是一家能够传承下去的企业,这才是王石的伟大之处。

喜欢一个人扛起相机一边走一边捕捉色彩和光线的变化,也喜欢在朋友圈晒美图和同业好友交流互动;喜欢对着办公室落地窗外宽阔的闽江江面平静思考、与内心对话,也喜欢追求速度与激情的赛车运动玩一玩漂移。既能以最悠然的心态面对压力,说一句其实我觉得还好,又能在温文儒雅的“文青”外表下,不经意给你充满狼性的一瞥,显露出深藏不露的攻击性。林永强就是这样一位宜动宜静间将矛盾的特质完美融合的人。

对话林永强:

我只是在求稳

从小地方往外走,我很谨慎

中国连锁:冠超市从1999年开始已有18年,遭遇过迈不过的坎儿吗?

林永强:从1999年初创至今35家门店的体量似乎并不耀眼,我们这些年走得还是比较稳的。从230平米开架自选店到生鲜+食品+百货再到现在的体验式购物中心和社区店的“双线”布局,我们每一步走得都很扎实,不然,以我大卖场业态为主而且是异域拓展的实际状况是很难有今天的发展成果的。

在福建的零售板块,我们算是做得比较早的。但是我给自己总结,扩张得慢就是因为当时出发地是我的家乡——相对闭塞的平潭。如果在福州或者更大的地方,我就去下沉,发展会更快。因为从小地方往外走,我们会很谨慎。而且所有初创股东,大家一起出来都求稳健发展,所以没有太激进,就一步一步地来。倒是没有遇到什么的坎坷或波折,发展还比较顺。

逆势扩张,更多的是我们对市场长期准备的结果

中国连锁2015年实体零售店普遍遭遇“关店潮”,冠超市却一口气开出12家大卖场,门店增长幅度高达40%。当时您是怎么想的?

林永强:很多人喜欢用逆市扩张来形容冠超市当时的状态。实际上是2014、2015年刚好是我们准备发力的时候。我们觉得已经有一定的能力去攻占市场了,而且也确实拿到不少不错的场地。应该说,我们不是故意逆势而动,而是按计划做了想做的事。

可是市场的状况在那个时候发生了一些变化,大家不知道线上对消费行为冲击到底有多大。事实上,我们在2015年或之前已经去做了很多的预估,因为那个时候觉得有风险有压力,就做了更多的准备。我们要进万达,一下拿了4个项目,每家店都有一两千万的投入。可万一做不好怎么办?

对很多业态做了思考之后,我做出判断:如果这个时候开出的门店能够生存下来,那么未来必将迎来丰收季。开完这些店,我们有一段时间的沉稳期,将运营做得更扎实一些。2016年、2017年能量开始释放,月同比增长率非常惊人。

扩张或者退守,不是绝对的。在我看来那个时期的发展更多的是我们对市场长期准备的结果,另一方面,一些成熟的品牌觉得配合SHOPPINGMALL做主力店有压力,纷纷停止合作,而我们反而进入,大家的退守为我们的进入创造了很多机会。

我希望成为所进入区域的优秀零售商

中国连锁:异域扩张对于区域零售企业来说操作难度不小,冠超市作为一个福建企业是怎么在广西、云南做得风声水起的?

林永强:去广西有一个比较偶然的因素,并不是我们主动寻求那块市场的。当时我的家族里面有人去广西做地产,希望在他们的项目里有超市业态,我获知这个信息才去的广西。去了才发现,他们那个项目并不适合做超市,而整个南宁超市在运营、商品等方面跟我们所在的区域相比,差距很大,我觉得,进入这样的市场我们有很强的优势,是有机会的,所以就派了一组人马去了广西。

刚开始拓展不太顺利,我们的品牌在当地知晓度不高,通过三四年的沉淀和培育,我们在广西市场形成了相当大的优势,总体运营包括生鲜商品、品牌市场地位都比较高。

因为与万达合作的关系,随后开始拓展云南,西双版纳先开了家店,运营一年多后,发现云南市场的基础也不错,决定继续进入。

零售还是要区域核心扩张,在一个市场里面要有一定的密度,这样你的供应链,你的品牌优势才能凸显出来,才会有机会。现在,我的体验式购物中心主要和商业地产合作,他们对冠超市认可度很高,我会坚持在主要区域跟他们做配合。

我们对自己的定义还是区域零售商,我希望成为所进入区域的优秀零售商。

卖场视觉设计呈现的只是“冠超市手法”外露部分,重塑供应链才是核心

中国连锁:网上曾经有对冠超市的评述,说冠超市是一家最不像超市的超市,您怎么看?

林永强:主要是因为我们做了一些体验场景的创新,现在这个时间节点来说,不奇怪。

其实有一个话题,我觉得比较有意思,很多业内朋友说冠超市做得真漂亮,我自己没觉得太高兴,不觉得是在夸我,冠超市做漂亮是应该的,这个一点问题没有。卖场视觉设计呈现出的只是“冠超市手法”露在外面的显见部分,重塑供应链才是核心。

大概在两三年前,我们就开始做商品改造,做了很大的调整和投入。从商品布局、采购链条等各个方面做了很多,我觉得这个才是最核心的。

为什么?因为商业的逻辑永远跑不了。至于商品,虽然大家都讲,但是不是真正理解,你这个商品是不是消费者导向?是不是你周边所服务群体所需的商品?就不一定了。所以就看你愿意不愿意围绕消费者去做商品改造了,这里面有很多内涵,包括自有商品、直采、联采,包括触及到原产地,我们做了很多改造。当你商品有张力、有攻击性的时候,顾客就不会轻易离你而去。

我喜欢琢磨消费者消费行为的变化,其实都是一个道理,任何时候都要去满足顾客。

比如我现在做的一些变化,每个店核心都是生鲜,成为消费者最主要目的性购物品类,不断加强加工食品。这一点上,陈立平教授对我帮助非常大,他第一次跟我见面交流时,我听到一个关键词叫中食,是介于内食和外食之间的。我把他理解消化为“加工食品”。

现在我对加工食品的侧重越来越大,而且坚持这些品类自营。如果属于个别特殊分类的,像当地小吃,量不大但是还必须配套,有可能出现联营状况,主流还是自营。比如阳光奥体店,这家门店处在一个成长区域的位置。整个门店所显示出来的张力,能够比较好地表达出我这几年的不断学习、在吸收零售新技术,而且还会有很大提升。

当我把商品对顾客的满足做得好的同时,通过品类管理的技术,把空间腾出来做体验,让消费者觉得在卖场里面更轻松惬意,有更多的内容跟他们做互动,让他们停留更长时间。我们成熟的经验是在8000平方米以上卖场,至少5个地方是可以让顾客坐下来消费的,这是我们卖场场景设计的硬性标准。

我会做线上,主要服务于周边顾客,不做所谓的全渠道,没有边界的那种

中国连锁:从互联网思维铺天盖地到国家互联网+行动计划的出台,您觉得互联网+意味着什么?冠超市有些什么样的规划?

林永强:互联网或者说线上技术、数据应用等,实体零售确实在这些方面普遍存在缺陷。我理解,互联网属于技术部分,我们做实体零售的,肯定要把这部分技术加进来。只要决心够大,去做这样的事情并不难。

今年去波兰参加国际自有品牌联盟会,Amazon Go做了未来超市的一个模板。这个东西在欧洲引起很大恐慌,实际上亚马逊想要告诉零售商的是,你们不必有什么恐慌,我只是技术提供商,不是来跟你抢零售市场的,未来零售技术上会有很多革新,你必须向我购买技术。

所以我觉得零售一定是有技术的,不管是运营层面,还是技术层面,会有很多机会。我们现在的技术水平到底有多高?如果按100分来算,我们只做到50分,再往前走,要达到80分、90分还有很多需要提升的空间。

假如说你能够把顾客管理、把数据应用做得更完善、更好,能够像线上那样子去跟顾客有各种各样的互动,线上一些营销的方法也能够用到,那么我们现在这种消费场景里的商品和基础部分,是明显比互联网公司有优势的。如果它那一部分我们也能够驾驭的话,那么机会就很大。

说到规划,线上我会做,以服务于我的顾客为主,为他们提供更多的切口,不会做所谓的全渠道、没有边界的那种。我不可能服务到上海、北京的顾客。实际上我们已经做了这样的尝试和努力。比如,奥体阳光店马上启动线上部分,顾客在线上就可以下单购物,这个技术已经很普遍了。

我们用人是这样一个逻辑:因为体系在快速成长,不管你是外来的、新来的还是原来的,我们只认能做事、肯做事的。但如果人的品质有瑕疵的话,能力再强也不会考虑。

中国连锁:我们经常说,零售的核心是人、货、场,人排在第一位,往往越有能力的人越有个性,冠超市一路走来您是如何协调这种人与企业关系的?

林永强:先说人才结构。我们大概会有这样一个区分,一种是内部成长,另外一种就是空降,都需要,我按7:3比例来切。在每个阶段,每个人都会有一些个性,或者说他的特点,或者优点或者缺点,这都很正常。一些有特点的人,一些企业就用得特别好,但是在另一些企业就用得特别糟糕,会有这样情况出现。但是在我的内部体系和团队成长起来的人员,我就不断让他们去学习、交流。他只要不断地学习交流,就会知道自己还有哪些欠缺。

前几年是我自己在跑,这几年团队提升很快,我的中、高层干部经常在交流,一人百步不如百人一步。

空降来的,初始我们会做很多的交流,要让他们有一个空杯心理,不管原来经历了什么样的企业,你到了这里首先你要融入和了解我的企业。最难的就是这一步,一旦这个能解决的话,他们就比较容易沉下心做事。

实际状况往往是这样:大多数会有一些不适应,认为我之前的公司、企业是这么做,或那样做的,这是很大的一个问题。所以空杯心理很重要,你没有空杯就装不进新东西。

再一个就是选拔人才的标准。因为我的体系在快速成长,所以我们用人是这样一个逻辑:不管你是外来的、新来的还是原来的,我们只认能做事、肯做事的。但如果人的品质有瑕疵的话,能力再强也不会考虑。有能力、品质坏的,对企业破坏性更强。

我觉得目前中国的区域零售企业对品牌建设做得不多,品牌的影响力是能够给你带来价值的,这个应该被重视起来。

中国连锁:冠超市从一开始就重视品牌建设,而且这么多年一直在坚持,甚至有人将您定位为冠超市首席品牌官,对此您怎么看?

林永强:我不介意将我定位成冠超市首席品牌官。可能因为是做策划出身的,所以我特别注重品牌建设。从第一家店开始就导入vI系统,在顾客那里、在我的群体内都有一定的好口碑。包括后面做的形象梳理,这么多年坚持下来,品牌一直是我们的加分项。我们专门有一个品牌运营管理的小部门,直接对我负责。

我们与商业地产商有很多合作,他们希望你的场景要跟他的场景一致,在形象上也要跟进。尤其到了一、二线城市,中产阶级越来越多,对生活品质要求越来越高,所主张的商品品质、购物环境、空间、服务等,都是有要求的。所以这个时候,我们就需要做品牌梳理,让品牌与市场需求能够更匹配。不一定做得很完美,但是我们特别重视,我们要进入中国零售主力品牌阵营,虽然现在还达不到,但是要往这个方向走。

我觉得目前中国的区域零售企业对品牌建设做得不多,他们没有这个意识,很多本土零售企业不太注重品牌的树立。品牌的形象、美誉度虽然不是最主要的,但品牌影响力是能够给你带来价值的,它一定会给你锦上添花。

外面很喧嚣地说一些业态模式、行业概念什么的,我不太愿意去讲,我更想沉下心来扎扎实实地做基础,希望闷声不响地把一些事情做好。

中国连锁:未来3年冠超市有什么样的规划?有没有想过要达到什么样的规模?

林永强:原来在做一个百亿计划,为了推进这个目标,可能要快速铺店。我觉得会有一些瑕疵。我还是想扎实一些,不去说这个。对企业的期许可能第一个是稳步发展,第二个在保证持续盈利能力基础上不断去提升竞争力。外面很喧嚣地说一些业态模式、行业概念什么的,我不太愿意去讲,我更想沉下心来扎扎实实地做基础,希望闷声不响地把一些事情做好。(中国连锁·新零售作者:刘伟 王冬

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