最近，国内百货公司一连串地发布了第一季度业绩报告，“成绩单”显示不少企业出现了开门红。根据中华全国商业信息中心发布的检测数据，4月全国50家重点大型零售企业零售额5.5%的增幅要比上年同期高出2.6个百分点，与上月相比也高出了2.4个百分点。从企业的表现来看，在整个实体零售行业状态低迷的现况下，企业纷纷采取缩减营业成本、内部模式调整、转型新业态等措施。在度过关店潮后，百货业已开始探索持续发展的道路，从业绩上看，不少尝试都获得了较明朗的效果。
王府井2017年第一季度财报显示，王府井2017年第一季度营业收入52.5亿元，同比增长10.9%。2017年1月1日至2017年3月31日，王府井实现营业收入52.51亿元，同比上升10.94％，归属于股东的净利润为1.9亿元，同比增长1.52％。
布局电商领域，打造自主品牌，并购重组和多元化经营，实现购物中心、百货、奥特莱斯多种业态共存的转型，国内百货业领军企业——王府井百货升级转型之路，几乎涵盖了百货业转型的所有模式，这家著名的百货企业在转型过程中做出的种种努力都是极具代表性的，其面临的市场状况以及转型每个过程都是行业的缩影。
全渠道是零售业一定要做的事
王府井集团股份有限公司的前身是号称“新中国第一店”的北京市百货大楼，创立于1955年。王府井原来对外宣传是专注于百货连锁的企业，上市名称为北京王府井百货股份有限公司。2016年，王府井将其公司名称中的“北京”“百货”去掉，以显示转型的坚定决心。第一，业态不再强调百货，其资金所投向、人员所配置，无不朝着“去百货化”的方向迈进。王府井集团股份有限公司不仅是百货购物中心，在奥特莱斯、超市等其它业态都会进行全面发展。第二，打破地域性，不局限在北京，而是在全国范围内发展。而今，王府井集团股份有限公司在 29个城市拥有 59家店。
据王府井集团副总裁刘长鑫介绍，王府井从 2012年开始探索零售业的转型；2013年规划好目标，王府井网上商城上线；2014年通过微生活平台正式引入微信支付，同时提出第三次创业。刘长鑫表示：“第三次创业就是运用互联网技术把王府井的业态做好、做大、做强。所以在 2014年提出了全渠道战略。”
当今客户经济时代，客户体验为王，围绕这一诉求，王府井又是如何布局全渠道的？全渠道可分两个方面理解，其一，是同一个顾客，同一个王府井；其二，是哪里有顾客，哪里就有王府井。除了现有的实体门店外，王府井构建六大新渠道，包括PC端官方购物网站、PC端平台旗舰店、移动端WAP商城、微信商城、移动电子工作台和24小时虚拟货架。而王府井的实体门店也将实现卖场数字化、购物体验化等功能，通过线上线下的打通，为顾客提供随时随地的服务和购物需求。
全渠道建设中最核心的三个内容是连接用户、留存转化和频次复购。如何切入核心呢？以王府井为例，刘长鑫表示可以在五个方面切入。
第一，建立精准营销的数字化平台。刘长鑫说：“这是在全渠道基础上的重要的落脚点。”王府井这两年做的事情就是构建了前中后三个 IT的架构，整合线上线下商品资源和顾客资源，这使得王府井在整个全渠道的建设过程中形成了一个完整的闭环。
第二，建立全视角的消费者数字画像。企业实体渠道、电商渠道、移商渠道的整合不仅打开千万条全新的销路，这些渠道的消费者行为数据，连同线下门店的数据一起，将被快速整合在王府井大数据平台中，进而帮助做出最适决策。同时，王府井与百度一起发挥线下场景——让用户离商场大概一公里时就能发现优惠券和促销信息，然后把用户引流过来，到店消费。所以建立标签、偏好、潜力等画像，不但要有自己一方的研究，更需要第三方数据的补充。
第三，基于服务号矩阵的消费者远程触达渠道。王府井五十几家店分布在全国各地，不同的消费者消费观念以及消费能力都有所不同，所以现在要用服务号矩阵的管理方式和体系，不同需求不同特点，要有分和合，要有个性和统一的结合来进行管理。
第四，基于手机在店内的数字化的触达。“数字化涉及到 WiFi、互动大屏、服务号、导购 Pad等，完全围绕顾客手机到店之后的场景。”力争让会员可以在所有的渠道内通行无阻，充分享受积分累计、增值优惠、打折促销、客服等。
第五，基于线上线下的交易转化。王府井建立了自己的大数据中心，利用第一方数据和第三方数据来综合实现五个精准的营销场景。包括品类的潜客营销、品牌的促销、品类的促销以及品牌的精准营销等。
“其中最重要的是全客层与全行为的数据整合仓库，所有的核心落脚点，以及百货、超市、购物中心、奥特莱斯、电商等多业态最终的归宿都要形成一套的数据仓、会员管理体系和商品体系等。”刘长鑫肯定地讲。
总结而言，王府井通过到店用户留存、持卡顾客留存、互联网引流等方式引客留客，通过微信服务号矩阵、H5移动官网等达成用户沟通前端，同时拥有跨业态、跨渠道、跨门店的交易转化中台，在数据应用驱动运营方面包含实时更新经营数据的数仓，基于营销场景的实时模型计算，运营数据反馈和效果监控等，最终达到数字化驱动的全渠道零售场景闭环。
所谓的新零售到底是什么
零售的发展是一直在时代特点的“变化”中不断演进，决定演进的供应链资源环境、顾客需求和技术应用三要素的变化划分了中国零售几十年的发展阶段。“今天的零售业态，严格来讲是随着顾客的需求、资源的环境、技术的应用这几个方面综合来判定的。零售的发展具有时代属性，超离了时代属性的零售是走不远的。”刘长鑫这样说。
零售随着时代的变化而变化，互联网时代所谓的新零售到底是什么？
经营顾客，用数字化的方式经营顾客生态圈，这就是新零售。刘长鑫认为，新零售就是运用自己的核心竞争能力来不断的吸引顾客，最终达到经营顾客生态的数字化的经营实体。核心是什么？他特别强调了“是吸引顾客，而不是吸引商品。”
当今时代，零售行业变化巨大，在实践中，也许你会感到解决问题困难、无所适从，为什么？因为零售演进的核心要素发生了改变。例如，在能力方面由经营商品转变为经营顾客；由以商品为核心的供应链价值链，变成以顾客为核心的需求生态圈，由位置资源重点转变为数据资源等。同时，在经营中从自我管理，转变为跨行业经营，专注于商品交易行为纵深的发展，围绕着跨界，管理边界开放、共享、生态、共建，数字化运营管理，沟通才更有说服力。其实，我们最能感受到的一点是零售由价格竞争转变为体验附加值的竞争，体验店的价值就在于此。
新零售要具备的五大新能力。数字化和接入互联网的能力——把一切业务在线化、产品化，并接入互联网；线上线下全渠道贯通的运营能力——打通线上线下的会员、营销、支付、数据等；围绕顾客生活方式的经营内容组合能力——以顾客场景为核心的内容组合，整合商品、餐饮、娱乐、家庭、教育等资源；基于渠道价值转变的新盈利能力——从经营商品的通路价值向经营用户和数据的服务价值转变；开发共享的资源整合能力——商业资源的整合，IT资源和云服务资源整合等。也许用新零售经营顾客生态圈，新能力打造闭环，才是求胜之道。【本文首刊于2017年8月1日出版的第74期《中国连锁》月刊】
